POIT #166: Kultura organizacyjna w firmach IT

Witam w sto sześćdziesiątym szóstym odcinku podcastu „Porozmawiajmy o IT”. Tematem dzisiejszej rozmowy jest kultura organizacyjna w firmach IT.

Dziś moim gościem jest Łukasz Łażewski programista, CTO i co-founder kilku startupów. Lider zespołów programistycznych i produktowych. Kojarzony z takimi technologiami jak Ruby on Rails czy Elixir. Występuje przed szerszą publicznością i uczy nowe pokolenia programistów. Prywatnie fan rozwoju, nowych technologii i wycieczek rowerowych.

Sponsor odcinka

Sponsorem odcinka jest firma Farnell.

W tym odcinku o kulturze organizacyjne w firmach IT rozmawiamy w następujących kontekstach:

  • czym jest kultura organizacyjna?
  • jakie wartości są istotne dla Łukasza?
  • jak do nich doszedł i jak je stosuje w swoich firmach/projektach?
  • jak praca zdalna wpływa na kulturę organizacyjną w IT?
  • czy kulturę organizacyjną powinni tworzyć założyciele?
  • a może powinna być budowana oddolnie?
  • czy IT różni się mocno jeśli chodzi o kulturę organizacyjną od innych branż?
  • czy nowsze pokolenia mają bardziej wyczulony radar na kulturę w firmie?
  • jak pielęgnować kulturę w firmach IT?
  • jak komunikować kulturę firmy na zewnątrz?
  • czy w tak szybko zmieniającej się branży jak IT warto poświęcać czas pracując na kulturą?

Farnell – podzespoły elektroniczne

Zapraszam do odwiedzenia strony sponsora odcinka, firmy Farnell, producenta podzespołów elektronicznych.

Subskrypcja podcastu:

Linki:

Wsparcie na Patronite:

Wierzę, że dobro wraca i że zawsze znajdą się osoby w bliższym lub dalszym gronie, którym przydaje się to co robię i które zechcą mnie wesprzeć w misji poszerzania horyzontów ludzi z branży IT.

Patronite to tak platforma, na której możesz wspierać twórców internetowych w ich działalności. Mnie możesz wesprzeć kwotą już od 5 zł miesięcznie. Chciałbym oddelegować kilka rzeczy, które wykonuję przy każdym podcaście a zaoszczędzony czas wykorzystać na przygotowanie jeszcze lepszych treści dla Ciebie. Sam jestem patronem kilku twórców internetowych i widzę, że taka pomoc daje dużą satysfakcję obu stronom.

👉Mój profil znajdziesz pod adresem: patronite.pl/porozmawiajmyoit

Pozostańmy w kontakcie:

 

Muzyka użyta w podcaście: „Endless Inspiration” Alex Stoner (posłuchaj)

Transkrypcja podcastu

To jest 166. odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, w którym z moim gościem rozmawiam o kulturze w firmach IT. Przypominam, że w poprzednim odcinku rozmawiałem o hostowaniu aplikacji GCP. Wszystkie linki oraz transkrypcję dzisiejszej rozmowy znajdziesz pod adresem porozmawiajmyoit.pl/166

Ocena lub recenzja podcastu w Twojej aplikacji jest bardzo cenna, więc nie zapomnij poświęcić na nią kilku minut. Od niedawna można wystawiać oceny podcastom w Spotify. Będzie mi bardzo miło, jeśli w ten sposób odwdzięczysz się za treści, które dla Ciebie tworzę. Dziękuję.

 

Uwaga! Mam do polecenia ciekawą ofertę pracy dla produktu z branży finansowej, który analizuje ogromne ilości danych w sposób ciągły i zautomatyzowany. Dołącz do zespołu Future Processing, pracującego dla FinTechu Demica. Szukają Senior Java Developera i Architekta Javy.

Przy tym projekcie można się rozwijać nie tylko w samej Javie, ale też w języku funkcyjnym Scala w obszarze DevOps, Performance czy Security. Wszystko to w dobrej atmosferze Fiture Processing i z dopasowanym kulturowo klientem. Od strony technicznej platforma oparta jest na mikroserwisach z backendem w Javie i Springu i frondendem w Angularze. A całość uruchomiona w skalowalnej infrastrukturze AKS, czyli Azure Kubernetes Service. Ciekawym obszarem jest serce systemu, czyli silnik do przetwarzania zasobów, np. faktur, który został napisany w Scali przy użyciu platformy Spark. Dodatkowo jako bazę danych w aplikacji obok MySQL-a wykorzystywany jest Elasticsearch.

Brzmi ciekawie? Zerknij na ogłoszenie na stronie kariera.future-processing.pl. Co ważne: praca jest możliwa w wersji zdalnej lub hybrydowej z biur w Gliwicach i Gdańsku.

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a moją misją jest poszerzanie horyzontów ludzi z branży IT. Środkiem do tego jest między innymi ten podcast. Wspierając mnie przez Patronite, pomagasz w realizacji tej misji. Dlatego już dziś wejdź na porozmawiajmyoit.pl/wspieram i sprawdź szczegóły. Ja natomiast bardzo dziękuję moim obecnym patronom. A teraz życzę Ci już miłego słuchania! 

Odpalamy!

 

Cześć! Mój dzisiejszy gość to programista CTO i cofounder kilku start-upów, lider zespołów programistycznych i produktowych, kojarzony z takimi technologiami, jak Ruby on Rails czy Elixir. Występuje przed szerszą publicznością i uczy nowe pokolenie programistów. Prywatnie fan rozwoju, nowych technologii i wycieczek rowerowych.

Moim gościem po raz drugi jest Łukasz Łażewski.

Cześć, Łukasz! Bardzo miło mi znów gościć Cię w podcaście.

 

Cześć, Krzysztof. Bardzo miło być tu ponownie, dzięki.

 

Sprawdziłem sobie przed naszą rozmową, ostatnio mieliśmy okazję porozmawiać o projektach pobocznych ponad trzy lata temu. Niewiarygodne, jak ten czas szybko leci. Cieszę się, że znowu będziemy mieli okazję, żeby sobie trochę pogadać. Wtedy były to tematy techniczne. Dzisiaj porozmawiamy o czymś, co jest pewnego rodzaju parasolem nad wszystkimi kwestiami technicznymi, mianowicie kultura w firmach IT.

Zapytam Cię o Twoje liczne doświadczenia w tym temacie, poproszę Cię też, żebyś opowiedział, jak Ty to realizujesz, bo wiadomo, że jest to bardzo obszerny temat, ale żeby formalnościom stało się zadość, to zacznę standardowo, czyli pytaniem o podcasty. Czy nadal ich słuchasz? Jakie masz ulubione, o których możesz powiedzieć słuchaczom?

 

Tak, lista mi się troszkę powiększyła. W tej chwili nawet powiedziałbym, że bardziej słucham videocastów czy screencastów na You Tube z opcją offline i jest to przede wszystkim Anderw Huberman (hubermanlab) o neuro sience, bardzo ciekawy temat. Dość mocno wkręciłem się w tematy ogólnie szeroko pojętego biznesu, w związku z czym lubię posłuchać Macieja Wieczorka: Biznes 2.0 albo Expert w Bentley’u. Bardzo ciekawe wywiady. Lubię też posłuchać Wojciecha Siryka z Ten świat jest nasz, czyli namzalezy.pl. Tak że tego typu tematy. A z rzeczy związanych z IT lubię posłuchać Coin Bureau, które mi daje bardzo fajne overview tego co się dzieje w świecie krypto, czy Jamesa Quicka, który opowiada o szeroko pojętym świecie i rozwoju w JavaScripcie. Bardzo fajnie gość prowadzi temat, też polecam.

 

Super, dziękuję za te rekomendacje. Na początku chciałbym Cię zapytać o to, czym dla Ciebie jest kultura w firmie, bo wiadomo, że każdy troszkę inaczej to definiuje, mówi się o tym, że kultura zjada strategię na śniadanie i faktycznie coś w tym jest. To, jakimi wartościami żyjemy w firmie, w jaki sposób zachowujemy się na co dzień, można powiedzieć, że de facto definiuje firmę. I chciałbym, żebyś ze swojego, takiego praktycznego podejścia i doświadczenia powiedział, czym dla Ciebie jest kultura, jak Ty ją u siebie realizujesz w firmie.

 

Moim zdaniem jest to przede wszystkim zestaw formalnych i nieformalnych zachowań w ramach firmy między kolegami, koleżankami. Wewnętrznie, ale również zewnętrznie, np. względem klienta czy osób, z którymi współpracujemy. Tak że tak bym to podsumował jednym zdaniem.

 

Mówi się też o tym, że kultura jest w jakiś sposób definiowana przez wartości. Mam wrażenie, że wręcz modne stało się robienie pewnego rodzaju workshopów, warsztatów, właśnie po to, żeby firma była w stanie sobie jasno zdefiniować te wartości, żeby później znacznie łatwiej powiedzieć np. co jest dozwolone, a co nie, w jaki sposób na co dzień się komunikujemy, w jaki sposób współpracujemy itd.

Zawsze zastanawiam się, w jaki sposób, i czy w ogóle jest to możliwe, żeby takie rzeczy sobie postawić, zdefiniować przed sobą, wykreować czy też jest to coś, czym żyjemy, zestaw cech, wartości, które nas definiują.

Stąd chciałem Cię zapytać, jak Ty sobie zdefiniowałeś te swoje wartości, które potem wdrażasz w firmie, jak do nich doszedłeś. W jaki sposób to, jak działasz teraz, było definiowane przez Twoje wcześniejsze doświadczenia?

 

Przede wszystkim na przestrzeni lat, współpracy w różnych kulturach, również w szerszym pojęciu tego słowa, anglosaksoński czy niemiecki, czy właśnie tutaj u nas w Polsce, zobaczyłem, że jest zestaw pewnych preferencji czy cech, które definiują zachowania i które prowadzą do fantastycznej współpracy i atmosfery w pracy.

I to jest olbrzymia zaleta bycia w środowisku, w którym się po prostu chce być i w którym się przyjemnie pracuje, wszystkie inne rzeczy jakby odsuwając na bok, czy to technologicznie, czy to, jak bardzo challege’ujący jest projekt itd. Po prostu chodzi o to, że atmosfera, którą mamy zbudowaną, pozwala ludziom osiągnąć ich maksymalną efektywność i fun z tego, co robią.

Bardzo często widziałem sytuacje, w których mieliśmy do czynienia z naprawdę doświadczonymi osobami, niesamowitymi programistami, dużo lepszymi ode mnie, natomiast ta współpraca układała się w tej grupie, patrząc nawet z boku na inne firmy, w różny sposób, właśnie ze względu na to, że każda z tych osób była bardzo mocno indywidualistą i która np. nie przestrzegała tych samych zasad czy form komunikacji.

Więc zdefiniowanie i ustalenie dla siebie samego tych wartości, to i zajęło kilka ładnych lat, zanim udało mi się to ubrać w słowa, zresztą przyznam Ci się szczerze, że nawet nie mogę powiedzieć, że to są stricte moje wartości czy że sam osiągnąłem to, ponieważ spinpongowałem to z bardzo wieloma osobami, mocno się też „zmóżdżaliśmy” nad tym, i po prostu postawiłem na coś, co jest formą piramidy wizualnej. W tej chwili stosujemy to nawet na naszej stronie, stosujemy to podczas interviewsu , gdzie to ludziom tłumaczę. Nie wiem, czy to jest właściwy moment, mogę kilka słów o tych wartościach opowiedzieć.

 

Bardzo chętnie.

 

Wybraliśmy sobie sześć elementów, które potem rozbijaliśmy na konkretne zachowania i dokumentowaliśmy, co one oznaczają, i są takie rzeczy wskazane i niewskazane, czyli przykłady i kontrprzykłady. Ale w podstawie tej piramidy mamy trzy najważniejsze wartości, czyli to, że bierzemy za coś odpowiedzialność. My je definiujemy po angielsku, więc mamy ownership, czyli oczekujemy od wszystkich i od siebie nawzajem odpowiedzialności za tematy, co się sprowadza do takich rzeczy, jak przekazanie zadań, kiedy wyjeżdżam na urlop, wskoczenie i pomoc innym, jeśli tego wymaga sytuacja, jeśli coś się „wywróciło”.

Kolejną taką wartością jest commitment, czyli jeżeli mówię, że zrobię, to robię. Jakkolwiek prosto to brzmi. Nie do uwierzenia jest, jak często zdarza nam się zapomnieć, że każdy ma troszkę inną percepcję i każdy po prostu timeline chociażby rozumie inaczej. Project Management oczywiście na bok możemy odłożyć, ale nawet taka prosta rzecz jak to, żeby się nie overcommitować  – to się bardzo często zdarza na projektach IT. Ludzie nadobiecują. Więc nauczenie, że dobry commitment to też jest nie overcomitment jest dość istotnym elementem tej kultury i właśnie tutaj mamy mnóstwo przykładów i kontrprzykładów z moich wojaży i z moich doświadczeń czy naszych kolegów i współpracowników w tej chwili, które pokazują, jak to wygląda, najlepiej w praktyce.

Trzecią taką podstawową wartością (pozostałe trzy wartości są zbudowane na tych trzech pierwszych) jest transparencja, czyli szeroko pojęta otwartość w komunikacji. To jest jeden z moich koników, moich ulubionych tematów ogólnie, dlatego że i pandemia teraz pokazała, a wcześniej ogólnie nasza organizacja była zawsze remote, jak łatwo o nieporozumienia czy nadinterpretację czyichś zachowań tylko dlatego, że rozmawiamy na Slacku, zamiast sobie tematy wytłumaczyć grupowo, zamiast wskoczyć na Calla, zamiast raz na jakiś czas się zjechać i spotkać i przegadać, zworkshopować, to po prostu ta transparencja i proszenie o de facto nieintuitywne zachowania, czyli zachowania, które zapraszają ludzi do tego, by zawsze pisali grupowo, zawsze pisali publicznie, zamiast wyjaśniać tematy one of one, ponieważ zawsze jest ktoś inny, kto może skorzystać z tej wiedzy, kto nawet nie wpadł na to, żeby zadać na to, żeby zadać takie pytanie, albo nie wpadł na to, że taka może być odpowiedź.

I to są trzy podstawowe wartości i na nich mamy kolejne trzy, znowu trochę w takim stożku, co ma sugerować, że one bazują na tych trzech podstawowych. Więc następne to jest ciekawość, czyli w ramach wszystkich organizacji, które robimy, powinniśmy zawsze być ciekawi. Ciekawi alternatywnych rozwiązań, ciekawi tego, jak ktoś inny rozwiązuje ten problem, ciekawi, żeby zadać wystarczająco dużo pytań dlaczego, tzw. WHY, żeby nie rozwiązywać niewłaściwych problemów, nie odpowiadać na niewłaściwe pytania.

I równolegle do tego – inicjatywa. Dlatego że ja sobie bardzo cenię zdanie każdej osoby i w ramach organizacji, czy to będzie zespół scamowy, czy to będzie większa organizacja, uważam, że wykazanie inicjatywy i wskazanie drogi czy pomysłu w innym kierunku jest zawsze bardzo wskazane, więc po prostu do tego zachęcamy oddolnie poprzez zdefiniowanie tego w naszych wartościach.

I na samym końcu jest fellowship, czyli właśnie, nazwijmy to, budowanie wspólnymi siłami atmosfery. To jest o tyle ciekawe, że długo zastanawiałem się, jak to zdefiniować, żeby nie nazwać tego friendship albo together, bo to insynuuje, że do czegoś się ludzi zmusza. Natomiast fellowship jest formą zbudowania więzi, która następuje naturalnie na bazie pozostałych, wszystkich pięciu wartości, które możemy razem nazwać kompetencjami. Czyli jeżeli ktoś jest kompetentny, spełnia te wartości, to naturalnie zawiązuje się chociażby zaufanie, którego nie definiujemy jako wartość, ale jest wypadkowym tego fellowshipu , jest jednym z przykładów fellowshipu.

 

Jak się tak tego słucha, to ma się wrażenie, że to jest bardzo spójne ze sobą i że faktycznie jedno jest budowane na drugim. Zastanawiam się, w jaki sposób zbudowałeś tę piramidę, w jaki sposób dowiedziałeś się, że te rzeczy są istotne w takiej kolejności, że takie zależności tych wartości mają sens. Czy to jest praktyka, czy to jest teoria, czy to jest współpraca z osobami, które mają doświadczenie w definiowaniu takich wartości? Myślę, że warto, rozmawiając o kulturze w firmach IT, powiedzieć, w jaki sposób firma może zdefiniować sobie te wartości. Jak to było w Twoim przypadku?

 

Nie ukrywam, że również miałem okazję brać udział w różnego rodzaju warsztatach, gdzie najpierw bylem mocno sceptyczny, z psychologiami czy z konsultantami, którzy zajmują się czymś takim zawodowo. Natomiast oni o tyle mi pomogli, że nie zdefiniowali tych wartości dla mnie czy za mnie, tylko uświadomili mi, jak ważny jest to element.

Bo jedną z rzeczy, i pewnie za chwilę porozmawiamy o tym dalej, jest to, że kultura w firmie istnieje, czy tego chcemy, czy nie. I jedyne, co może zrobić lider w jakiejkolwiek formie, to wskazać kierunek. Ale potem tą kulturą ludzie muszą żyć i muszą ją czuć. Więc te wartości i te tematy są zdefiniowane zawsze dla grupy osób. I to jest coś, czego wypracowanie zajęło mi całe lata, ponieważ wcześniej byłem dość mocno hermetyczny, jeśli chodzi o moje własne podejście.

Oczywiście z bardzo dużą dozą tolerancji, dystansu. Szanowałem wszystkie inne rzeczy, natomiast to się nie przekładało na efektywność grupy, którą współtworzyłem. Zdefiniowanie i wskazanie kierunku zaczęło się przekładać na tę efektywność. 

A jak do tego dotarłem? Po prostu obserwacja w różnych zespołach, czy to w tych, w których byłem poinwestowany, czy w tych, w których uczestniczyłem osobiście jako deweloper, jako potem osoba w różnych innych rolach, zauważyłem, że są elementy bardzo spójne i są elementy, które są destrukcyjne, czyli np. wybór podtrzymania za wszelką cenę atmosfery czy tej relacji przyjaznej, czy profesjonalnej zamiast otwartość i zachęcenie ludzi do tego, żeby powiedzieć prawdę. Żeby nie powiedzieć rzeczy w stylu: No tak, to jest słabe, ale to może ja usiądę i to przepiszę za ciebie, bo szkoda mi tutaj robić konflikt. Uważam, że robienie konfliktu w dobry sposób, czyli challenge’owanie różnych idei, to, żeby ludzie mogli sobie je przegadać, jest najlepszą formą do tego, żebyśmy rośli. I do tego musisz mieć ograniczenia, które powodują, że ludzie czują się bezpiecznie, robiąc to.

 

Uważam, że robienie konfliktu w dobry sposób, czyli challenge’owanie różnych idei, to, żeby ludzie mogli sobie je przegadać, jest najlepszą formą do tego, żebyśmy rośli. I do tego musisz mieć ograniczenia, które powodują, że ludzie czują się bezpiecznie, robiąc to.

 

Więc te wartości, które teraz dobrałem, są związane dokładnie z tą ideą, czyli jak możemy robić coś cały czas lepiej, wzajemnie czując się odpowiedzialnym za każdą z tych rzeczy, którą każdy z nas robi, i zarazem wytwarzać środowisko, które jest totalnie bezpieczne. To jest bardzo ważne. Gdzie możemy otwarcie porozmawiać o wszystkich problemach.

Jest to taki troszkę temat, że trzeba wyłożyć i pokazać swoje własne słabości. I to jest jedna z najtrudniejszych rzeczy, żeby się przełamać i spróbować to zrobić po raz pierwszy i trafić na grupę osób czy dobrać sobie grupę osób, które to docenią, a nie wykorzystają w jakiś niefajny sposób czy skomentują tak, że ktoś się słabiej poczuje. Miałem takie sytuacje w obie strony, gdzie okazanie słabości (po angielsku się mówi show vulnerability) było po prostu potwornie efektywnym sposobem na spojrzenie w głębię siebie nawzajem i docenienie siebie nawzajem. I na bazie tego robiliśmy redefinicję tych wartości.

Ten proces trwał latami. Ja nawet nie wiem, czy on jest skończony – będę z Tobą zupełnie szczery. Wydaje mi się, że dzisiaj mamy to zdefiniowane w ten sposób, jeśli chodzi o błędy czy takie lekcje z ostatniego roku, to mogę Ci powiedzieć, że najciekawszymi rzeczami było to, jak niektórzy nawet nie interpretują słów transparencja czy commit na ten sam sposób. 

I stąd zeszliśmy na ten poziom niżej, gdzie zaczęliśmy definiować zachowania jako przykładowe i zachowania jako antyprzykłady. Żeby to było jasne, że zachowanie, czy komentowanie w taki a taki sposób jest owszem, konfliktem, i tak, są nawet rozwojowe, bo rzeczywiście pokazujemy komuś, że ten commit można było zrobić lepiej, czy tego PR-a, ale już fakt, że nie rozłączamy tego, że to jest człowiek i jego kod jest efektem jego pracy, tylko wchodzimy z komentarzami, które uderzają w tę osobę bliżej jej sfery osobistej, są bez sensu. Są niekonstruktywne i są dokładnie antykulturą. Są dokładnie antyargumentem i zachowaniem kulturowym dotyczącym transparencji.

 

Myślę, że to jest bardzo ciekawy wątek, który poruszyłeś, że kultura nigdy nie jest gdzieś tam skończona, że ona ciągle ewoluuje. To może być powodowane chociażby tym, że ciągle dołączają nowe osoby, osoby odchodzą z organizacji, one zawsze gdzieś lekko modyfikują tę kulturę, wnoszą jakiś swój pierwiastek itd., więc to jest ciągle taki żywy organizm. Oczywiście jakieś tam pryncypia, powiedzmy, chcemy, żeby były zachowane, bo to nas definiuje i odróżnia nas na rynku od innych, podobnych firm, ale tak sobie myślę, że ostatnio jakby cały ten efekt pandemii spowodował, że coraz trudniej jest budować czy utrzymywać taką spójną kulturę, chociażby z uwagi na pracę zdalną. Tak się przynajmniej może wydawać. Wiele firm właśnie o tym mówi, że praca, definiowanie, tworzenie i utrzymywanie kultury organizacyjnej w momencie, gdy cały zespół jest rozproszony, rozsiany globalnie jest wyzwaniem.

Jestem ciekawy, jak Ty na to patrzysz i jak praca zdalna wpływa i jaką ma relację z kulturą w firmach IT, w których Ty pracujesz, które Ty definiujesz.

 

To jest doskonałe pytanie. Postaram się odpowiedzieć jak najbardziej zwięźle, ale to może być coś na zupełnie oddzielne nagranie. Ja pracuję zdalnie ok. 10 lat, dlatego że jak wyjechałem z kraju i zacząłem robić moje wojaże, to oczywiście zostałem w kontakcie z osobami stąd. My również poznaliśmy się zdalnie. 

I dla mnie praca zdalna i wypracowane pewne mechanizmy były świetnym sposobem na przetestowanie tego, czy ktoś nadaje się do zespołu, czy nie. Jest to wyższy poziom trudności niż w realiach face to face w biurze, ale notabene uważam to za na tyle istotny test tego, że buduje się zaufanie poprzez takie narzędzia jak Zoom czy Slack, czy ekwiwalenty z innych firm, że ewentualne fizyczne spotykanie się lub nie stało się zupełnie drugorzędną rzeczą. 

Czyli jeżeli ja nauczyłem się, że komuś po omówieniu pewnych zadań, zadaniu pytań czy w jedną lub drugą stronę w wyjaśnieniu tematu i potem to zostawiam i to jest dowiezione, to na koniec dnia nauczyłem się takiej rzeczy, że to nie ma znaczenia, ile godzin pracujemy. Bo to jest kwestia efektywności. I ludzie tę efektywnością zarządzają sami.

I ja myślę, że teraz doświadczamy czegoś, co się nazywa olbrzymim „aha momentem” przez covid, we wszystkich firmach, które zostały zmuszone do tego remote’a. Doświadczamy „aha momentu”, dlatego że nagle do firm dociera, że menedżerowie nie robią tego, co powinni robić. Oni nie zarządzają ludźmi, bo na koniec dnia ci ludzie są sami odpowiedzialni za swoje działania i jeżeli odpowiednio to wypromujemy systemem wartości w firmie czy systemem wartości między tymi ludźmi w mniejszej organizacji w ramach scrum teamu czy jakiejś grupy, załóżmy związanej stricte z jakąś dziedziną QA czy content, to te rzeczy dzieją się niezależnie od tego, czy ludzie są online, czy offline do siebie.

I tu świetnym przykładem i zagrożeniem zarazem jest, że przez takie coś dochodzi do wielokulturowości, która w tym konkretnym przypadku jest moim zdaniem bardzo niebezpieczna, mimo że fajny koncept ogólnie i jestem wielkim zwolennikiem, w ramach jednej dużej organizacji. Czyli wyobraź sobie, że masz korporację, w której każdy dział ma swoją własną kulturę. I one są czasem ze sobą sprzeczne. Np. kultura stawiania granic transparentnie vs kultura overcommitment. Tutaj dobrym przykładem jest zespół inżynieryjny i zespół sprzedażowy. I to się działo również zawsze. Nie ważne, czy firma była remote, czy nie. 

Więc problem jest moim zdaniem w innym miejscu, remote mógł go troszkę bardziej wyeksponować, ale jednocześnie nie jest tą przyczyną źródłową, dlaczego tak się dzieje. Tu postawię kropkę, bo mógłbym dość długo i namiętnie o tym gadać, to jest temat bardzo bliski mojemu sercu.

 

Ja też się powstrzymam od komentarza, żebyśmy zbyt mocno nie odpłynęli, ale postaram się dość płynnie przejść do takiego wątku już budowania kultury, czy właściwie jej kształtowania. Jak słusznie zauważyłeś, każda firma tę kulturę ma, niezależnie od tego, czy świadomie na nią wpływa i próbuje ją kształtować, czy nie, bo de facto kultura to jest to, w jaki sposób zachowujemy się, pracujemy, w jaki sposób odnosimy się do siebie, niezależnie od tego, czy to jest wypisane w windzie albo na wielkim plakacie, czy też nie, to w jakiś sposób po prostu działamy. 

Ale teraz może przejdźmy do czegoś takiego, co może nieudolnie nazywa się budowaniem kultury. Czy bardziej jesteś zwolennikiem tego, żeby ta kultura mimo wszystko w takim klasycznym modelu spływała z góry, czyli była w jakiś sposób, powiedzmy, naszkicowana przez founderów, management, jakkolwiek to nazwać, i później propagowana gdzieś w dół tej hierarchii? Czy też może wręcz przeciwnie, powinniśmy znacznie większy nacisk położyć na to, żeby te kultury powstawały w jakiś sposób samoczynnie i tylko ją moderować? 

I takie jeszcze pytanie uzupełniające do tego: jak do tego ma się dział HR? Czy to jest rola, odpowiedzialność, zadanie tego działu? Czy też może jest to niezależne i raczej ogólnofirmowe zadanie?

 

To jest fantastyczne pytanie. Ja to widzę tak: to wszystko zależy od tego, w którym momencie cyklu życia organizacji jesteśmy. Jeśli zaczynamy tę organizację, to naturalnie ta grupa pierwszych osób, founderzy, czy jakakolwiek tam jest nalepka na tych ludziach z ich tytułem, są naturalnie odpowiedzialni za tę kulturę. Natomiast ja, po pierwsze, uważam, że kultura się z czasem w firmie wymienia, a po drugie, uważam, że proces zarządzania kulturą przypada na coraz większą grupę osób.

I docelowo, kiedy organizacja przekracza te naście osób, uważam, że odpowiedzialność za kulturę spoczywa na wszystkich. I z osoby, która tę kulturę zdefiniowała jako taki starter package organizacji, founderzy stają się moderatorami. I to wszystko.

Czyli każda nowa osoba, która w sposób fajny i konstruktywny wnosi wartość i nowe pomysły, może tę kulturę rozciągać i modyfikować. Ona powinna być naturalnie płynna. Takie jest moje danie. Tak jak w przypadku dobrego kodu. Po prostu najlepszy pomysł wygrywa, omawiamy to w mniejszej lub większej grupce, doświadczamy, np. tymczasowo robimy sobie miesiąc na próbę z danymi zachowaniami czy tematami w jakąś stronę i patrzymy, co się dzieje.

Dobrym przykładem jest wprowadzanie dość mocnego nie formalizmu. Czyli np. doświadczaliśmy czymś takim, że ludzie mają różne tytuły, to jest oczywiście w kontraktach, ale kluczowe jest, żeby każdy mógł przyjść i powiedzieć: cześć, Łukasz, mam do ciebie taką sprawę; cześć, Mariusz, mam do ciebie taką sprawę. I żeby nie było tego proszę Pana czy panie Łażewski, czy Prezesie, czy jakieś inne tytuły, bo moim zdaniem to buduje sztuczne silosy i sztuczne linie podziału. 

Oczywiście to też ma taką wadę, że ja się nie skaluję. Zresztą żaden indywidualista się nie skaluje, żadne indywiduum, choćby nie wiem, jak było genialne, w związku z czym w pewnym momencie ta kultura przypada na jednostki, które najbardziej ją napędzają, i to są różnego rodzaju team liderzy. A docelowo kulturą w firmie zarządza HR, ale też słowo zarządza chciałbym zastąpić słowem moderuje. Bo HR tej kultury nie narzuca, tylko raczej tłumaczy każdej nowej osobie, czy to jeszcze podczas interview, czy już podczas wdrażania i onboardingu, co te wartości znaczą w praktycznych działaniach i w komunikacji na co dzień do siebie oraz moderują sytuacje konfliktowe, które wykraczają poza pewne normy. Ale znowu – moderują. 

Ludzie są różni, konflikty są nie do uniknięcia, ja w ogóle uważam, że to jest bardzo ważne, żeby zawsze o tym pamiętać, bo jeśli nie będziemy o tym pamiętać, to będziemy za wszelką cenę próbowali to wypłaszczyć i udawać, że tych konfliktów nie ma. Więc tworzenie miejsca i skalowalnego sposobu na to, żeby ludzie mogli się wymieniać tymi opiniami, nawet jak między nimi zaiskrzy, żebyśmy mieli pewien standard kultury komunikacji czy wyjaśniania tych sytuacji, żeby potem nie było niejasności, jest kluczowe.

I to jest ten live cycle kultury w firmie vs jej rozmiar i vs zaangażowanie różnych osób. I na koniec jeszcze dodam taką, nazwijmy to filozoficzną, opinię. Uważam, że jesteśmy jako gatunek ludzki trochę takimi pełnymi elektronami. I każdy pędzi gdzieś tam w swoją stronę i jak się mija z innym człowiekiem, innym elektronem w tym środowisku naszym, nazwanym Ziemią, to te wektory tych cząstek na siebie wpływają i zaczynają przestawiać ten wektor troszkę bardziej w lewo, troszkę bardziej w prawo, trochę go wydłużają, trochę go rozciągają, może go czasem zawrócą zupełnie w drugą stronę, więc ja lubię sobie myśleć o sobie samym, że jestem sumą wszystkich innych osób, które w życiu spotkałem i które na mnie odcisnęły swoje pozytywne piętno w ten sposób. I wydaje mi się, że w większej skali to działa bardzo podobnie.

 

Oczywiście to też ma taką wadę, że ja się nie skaluję. Zresztą żaden indywidualista się nie skaluje, żadne indywiduum, choćby nie wiem, jak było genialne, w związku z czym w pewnym momencie ta kultura przypada na jednostki, które najbardziej ją napędzają, i to są różnego rodzaju team liderzy. A docelowo kulturą w firmie zarządza HR, ale też słowo zarządza chciałbym zastąpić słowem moderuje. Bo HR tej kultury nie narzuca, tylko raczej tłumaczy każdej nowej osobie, czy to jeszcze podczas interview, czy już podczas wdrażania i onboardingu, co te wartości znaczą w praktycznych działaniach i w komunikacji na co dzień do siebie oraz moderują sytuacje konfliktowe, które wykraczają poza pewne normy. Ale znowu – moderują. 

 

Zgodzę się z tym, że praktycznie każdy spotkany człowiek, z którym mamy jakąś interakcję, wpływa na nas w mniejszym lub większym stopniu. Mimo wszystko też uważam, że żyjemy w jakichś bańkach. Żyjemy w pewnym otoczeniu, które na nas wpływa, również poprzez różne środki komunikacji, na które jesteśmy wystawieni, i coraz bardziej się w tych bańkach zamykamy. 

I taką bańką, dosyć pojemną jakby nie było, jest też sama branża IT. Jesteśmy, mam wrażenie, przekonani o wybitności, o pewnej niezwykłości tej branży. Ja z biegiem czasu uczę się, że oczywiście są pewne różnice, które nas jako branżę odróżniają może od innych, ale mimo wszystko nadal powtarzamy pewne utarte wzorce, które gdzieś są zauważalne też poza naszą branżą.

I tu właśnie, będąc w tym temacie kultury organizacyjnej, chcę Cię zapytać, czy wg Ciebie kultura, którą obserwujesz, którą sam kreujesz w firmach IT, jest jakoś różna, wyjątkowa, czymś specyficznym się charakteryzuje w stosunku do innych branż?

 

To jest doskonałe pytanie. Zdecydowanie zgadzam się, że trzeba być ostrożnym, by nie popłynąć troszkę w takie poczucie samozachwytu czy wręcz arogancji, będąc w branży IT, dlatego że tu jest bardzo wiele rzeczy, które są disconected do tej rzeczywistości i innych zawodów, począwszy od tego, jak spokojnie można robić ten remote na wszystko. Naszym narzędziem pracy jest laptop i możemy być w dowolnym miejscu świata. Nie w każdym zawodzie tak się da. 

Wydaje mi się, że kluczową rzeczą jest dojście do takiego etapu, gdzie rozumiemy, że czasy XIX-wieczne, gdzie pracownik był w manufakturze za jakąś prostą maszyną, szwalnia czy jakieś wybijanie gazet, czy innych rzeczy już się dawno skończyły. Myślę, że dzisiaj kapitał ludzki i intelekt ludzi, którzy są przy problemie na bieżąco, czyli nawet najniższe koszta dla załóżmy pracownika w fabryce samochodowej i ich wkład w rozwój tej firmy i w potencjalnie zoptymalizowanie procesu, nawet jakiegoś prostego, małego w ramach ich cyklu pracy, jest kluczowe. I jeżeli management tej firmy, czy to średniego, czy wyższego szczebla, czy rada nadzorcza, czy tam cokolwiek dalej, nie zdają sobie z tego sprawy i tego nie promują, to ta firma naturalnie z czasem po prostu zostanie zjedzona przez konkurencję.

I to mi się wydaje uniwersalną prawdą, nawet jeżeli spojrzymy poza IT. Natomiast uważam, że w IT te procesy zachodzą dużo szybciej. I to wynika po prostu z tego, że pracując z technologi, mamy ekspozycję na bardzo wiele różnych firmy, czy to konkurencyjnych, czy równoległych, czy z różnych tematów, które modyfikują i często challenge’ują obecny status quo. Weźmy sobie np. nawet tę rozkminę, czym jest block chain jako technologia, jaki ma potencjał dla demokracji czy inne tego typu rzeczy. Wydaje mi się, że w wielu takich rzeczach to innowacja IT spływa potem na resztę gospodarki, inne jej sektory.

I to widać w wielu sytuacjach, np. żeby daleko nie szukać i nie wybiegać w przyszłość, tylko spojrzeć w przeszłość – przejście na chmurę. Zauważ, że rozumiejąc, czym to jest i jaka to jest usługa i jak kosztuje, jak się skaluje, większość firm IT robiła to natychmiast czy w przeciągu paru miesięcy, paru lat. Natomiast inne dziedziny gospodarki nadal mają duże opory, to jest strach, część firm w ogóle nie przeszła, bo się nadal obawia o wyciek danych, mimo tego, że tak naprawdę posiadanie tego na własnych komputerach nigdy nie dawało jakiegoś większego poczucia bezpieczeństwa.

I to jest kwestia, myślę, nie tyle samego środowiska IT czy nie IT, tylko konkretnego problemu. I myślę, że przez mój własny bias tutaj poznawczy, ze względu na środowisko IT, nawet sobie nie zdaję sprawy, jakie są inne tematy, które rozwiną inne grupy (zawodowe czy społeczne), gdzie to oni robią coś lepiej. I tu wracamy do pierwszego argumentu, żeby mieć tę otwartość i nie wejść w taką arogancję, że my wiemy lepiej, i zawsze być w stanie zważyć argumenty i pomysły tamtych innych grup, by zrozumieć, co one wnoszą.

Żeby daleko nie szukać, ja w tej chwili widzę potworny przypływ informacji czy pomysłów z dziedziny psychologii. Jest bardzo duże zainteresowanie tą dziedziną osób w IT, również banjo hackingu, czyli poprawy samopoczucia, wyważenia sportu, życia i mentalności w życiu. I to są bardzo fajne rzeczy, które wynikają z zupełnie innych środowisk i przechodzą skądinąd do IT. I to jest przykład tego, że ktoś coś robi lepiej i my się uczymy.

 

Relatywnie jesteśmy całkiem młodą branżą, więc uczymy się, jesteśmy w wieku pewnie gdzieś dziecięcym, jeśli w ogóle, porównując np. architekturę czy budownictwo, to de facto konkurujemy z setkami czy tysiącami lat doświadczeń, układania procesów itd. 

Ale fakt, zgodzę się z tym, że uczymy się bardzo szybko jako branża. I zgodzę się też z tym, co powiedziałeś, że niezaopiekowanie tematu kultury w firmie IT może w dłuższej perspektywie okazać się wręcz zabójcze dla firmy, ponieważ mamy taki, a nie inny obecnie rynek pracy, który oczywiście wiąże się z jednej strony z deficytem specjalistów, z drugiej strony też z innym już mindsetem (z braku tutaj polskiego odpowiednika) nowego pokolenia, które dopiero wchodzi na rynek pracy. I to pokolenie mocno weryfikuje kulturę w firmie, zanim podejmie się pracy. Wręcz powiedziałbym, że nie ma też obaw, żeby z firmy zrezygnować, jeśli ta kultura nie będzie dopasowana do tego, z jakimi wartościami ta osoba chce żyć.

No właśnie, czy to jest wyzwanie wg Ciebie? Nowe pokolenie czy też w ogóle taka większa, bardziej dogłębna weryfikacja kultury firmy. Czy to powoduje, że firmy będą musiały bardziej dbać, eksponować, pokazywać kulturę, którą u siebie mają? Czy to jest wyzwanie, czy to jest być może właśnie jakaś karta, która pozwoli po prostu ten talent zgarnąć z rynku?

 

Tak, dla mnie to jest zdecydowanie już poza samymi wartościami, dlaczego to robimy, ponieważ sami tak czujemy w ramach naszych organizacji czy tych, w których uczestniczę, to zdecydowanie jest to przewaga konkurencyjna. Bo w świecie, w którym pensje się zrównują, w świecie, w którym lista tych tzw. perków, które dostają osoby na wejściu, laptop taki, ekran taki, biurko stojące, cała reszta i gdy to się też wyrównuje, firmy muszą szukać czegoś, co je wyróżnia. Coś, co wnosi innowacje nie tylko w ramach danej dziedziny biznesowej, ale właśnie dla tych ludzi, którzy tam pracują.

Myślę, że dzisiaj nie ma już sytuacji, że ktoś mówi: słuchaj, jestem tutaj sławny brand, np. Googlem, Facebookiem, you name it dlatego przychodźcie do mnie pracować, bo to fajnie w CV wygląda. Dzisiaj ludzie wybierają firmę, w której czują, że są respektowani, w której czują przede wszystkim, że ich praca ma znaczenie i sens. A to wszystko leży u podstaw dobrze zdefiniowanej kultury. 

I wydaje mi się, że jest to na tyle ważne, że widziałem i słyszałem case’y w różnych prywatnych rozmowach czy nawet z menedżerami, gdzie ludzie byli gotowi odejść do gorzej płatnej pracy tylko dlatego, że się tam lepiej realizowali i czuli. To jest bardzo ciekawe. 

Ja do tego oczywiście nie zachęcam, uważam, że powinno to być ustandaryzowane i finansowo powinno być we właściwym miejscu, ale nie zmienia to faktu, że widzę coraz większy nacisk i powiem nawet – niepokoleniowy. W sensie nie powiem, że dziś osoba, która przychodzi po studiach ma 22–23 lata, ma większe oczekiwania kulturowe niż np. 38-latek, którego znam kilka lat. Absolutnie uważam, że osoba, która przychodzi z większym bagażem doświadczeń, również tych złych, kładzie jeszcze większy nacisk na to, żeby nie skończyć w szeroko pojętym środowisku toksycznym.

 

To był ten trend, który przyszedł do nas ze Stanów jako taki trochę efekt pandemii, myślę tutaj o fali Great Resignation – de facto też się w tym odbija, tak jak powiedziałeś, że nie tylko młode osoby, ale też takie, które już zauważyły, że da się pracować lepiej, że da się rozwijać w lepszym środowisku, one też chcą zmiany pomimo tego, że nieraz wiele lat spędziły w takich trochę toksycznych środowiskach.

I tu się pojawia olbrzymie zadanie dla firm IT, żeby tę kulturę nie tylko wykreować, zapoczątkować, zasiać to ziarenko, ale też, żeby ją pielęgnować i w jakiś sposób rozwijać. Właśnie, jakie narzędzia i możliwości wg Ciebie mają firmy IT, żeby to robić w taki skuteczny sposób?

 

Każda z warości, którą poprzednio opisałem z tej piramidy wartości, ma jakoś tam zdefiniowany proces, np. transparencja zakłada, że są otwarte kanały feedbackowe, anonimowe lub nie. Możesz powiedzieć: jak to anonimowe, skoro mówimy o transparencji? ja wychodzę z założenia, i zawsze to propagowałem, że ludzie są w różnym momencie wdrożenia się daną kulturę. 

Jeśli dzisiaj tutaj zaczniesz, to możesz jeszcze nie rozumieć jej na tyle i na tyle nam nie ufać, żeby powiedzieć otwarcie: Łukaszu, to i to mi się nie podoba albo: chciałbym to i to zmienić w taki sposób. Tylko napisanie, że słuchaj, widzę jakiś tam problem, nawet jeśli zapraszam tę osobę, żeby zrobić to na początku anonimowo, jest dla mnie ważniejsze, żeby wskazać, wysłuchać i omówić raz na miesiąc taki temat publicznie, żeby ta osoba zaczęła budować to zaufanie. Więc to jest jakiś proces wdrażania.

Następnie w kwartalnych lub półrocznych reviewsach poza standardowymi rzeczami performance’owymi robimy coś, co nazywamy właśnie trójkątem czy piramidą, i omawiamy sobie, jak ta osoba zademonstrowała różne zachowania związane z tą kulturą lub antyzachowania, i jak to się przekłada na ten trójkąt. Mamy tam system kolorów itd., to jest troszkę zgamifikowane, teraz nie będę wchodził w szczegóły. 

Natomiast podstawą tego jest również transparencja i ownership, dlatego że my robimy bardzo regularnie trzystasześćdziesiątki, czyli pytamy klienta, współpracowników, kolegów i wszystkich z otoczenia danej osoby, z jej orbity współpracy, ze tak powiem, o input na jej temat, na temat jej pracy, zachowań i kultury pracy. I na tej podstawie powstaje po prostu udokumentowana historia: trzy rzeczy, które Łukasz robi fajnie i trzy rzeczy, które Łukasz mógłby zrobić lepiej. I tak się wyraża każda osoba z tej orbity, co ewidentnie przekłada się i sugeruje, jak to się porcjonuje w tym trójkącie.

I do tego, żeby wszystkim ułatwić, są przepracowane i oczywiście non stop modyfikowane checklisty zachowań, tzn. my sugerujemy, że nawet jeśli by poniósł taką trzystasześćdziesiątkę, to są tam punkty, które mówią np. w komunikacji czy jest okej, czy nie jest okej – to jest pierwsza rzecz. I drugą rzeczą jest edukacja, czyli np. zostańmy przy tej transparencji, mamy bardzo fajne książki, np. Non Violent Communication, która opisuje właśnie fajnie zrealizowaną kulturę, gdzie pojedyncze słowa w zdaniu, zwłaszcza w języku pisanym, mogą wpłynąć na odbiór.

I często osoby wysoko techniczne (również często introwertyczne) nie zdają sobie sprawy z tego, jak się czyta pełną wypowiedź. Więc jakby zbierając taki feedback, sugerujemy: słuchaj, tu jest fajna książka, jak chcesz to potem przegadać ze swoim team liderem abo nawet ze mną, to śmiało, spotkajmy się i to zróbmy. 

Robimy też otwarte spotkania, czyli team leaders robią tzw. coffee with, gdzie po prostu można się złapać i przegadać każdy temat, już bardziej otwarcie można zadać pytanie i wyjaśnić swoje wątpliwości czy strachy. 

I z doświadczenia Ci powiem, że 9/10 przypadków ten strach po prostu ma wielkie oczy. Ludzie interpretują coś w bardzo specyficzny sposób, najgorszy dla siebie, a potem się okazuje, że to zupełnie tak nie wygląda.

 

Rozmawiamy tutaj o wpływie i znaczeniu kultury organizacyjnej w firmie IT jako o czymś takim, co się dzieje w środku, i to oczywiście jest nieprzeceniona rzecz, chociażby mnogość tych różnych wątków, które poruszaliśmy, świadczy o tym, jak głęboki, jak szeroki jest to temat. 

Ale pewnie zgodzisz się ze mną, że kultura organizacyjna w firmach IT to obecnie jest też temat HR-owy i employer brandingowy, ponieważ poprzez pokazywanie, jak działamy, jacy jesteśmy, chcemy przyciągać ludzi, którym ta kultura po prostu będzie pasowała.

Oczywiście jest tutaj też wiele wątków za tym stojących, to jest też walka o talent, ale to jest też zmniejszenie trochę tego niewłaściwego czy błędnego zatrudniania osoby, która i tak jest niedopasowana. Więc chcemy eksponować, chcemy pokazywać tę kulturę i tutaj pojawia się pytanie, jak to robić, jak dobrze komunikować coś takiego, co jest często nieuchwytne, takie trochę nienamacalne?

 

Wydaje mi się, że to jest demonstracja pewnych zachowań na przykładach z przeszłości, na bieżąco, czyli nawet jak coś się wydarzy, fajnie jest, kiedy ktoś podniesie rękę i powie: zobaczcie, to jest fajny przykład albo antyprzykład tego zachowania. Nie jest to skierowane w żadną konkretną osobę, tylko ma na celu pokazanie, że to jest świetny przykład, udokumentujmy to sobie, HR-y robią nową checklistę, żeby potem następne osoby dołączające do firmy mogły z tego skorzystać. 

Ale tu jest inny kluczowy element, bo Ty wspomniałeś też o tej stronie zewnętrznej. I to, co widziałem, co często nie działało w przeszłości, to tzw. kompromis między naszą kulturą a zrobieniem przysłowiowo dobrze stronie zewnętrznej. Te kompromisy zwykle były w stronę klienta, czyli okej, fajnie, że mamy kulturę, ale klient jest najważniejszy. Są osoby, które uważają inaczej. Bardzo znane osoby, chociażby twórca grupy Virgin, Richard Branson, który powiedział, że najważniejsi są jego współpracownicy. 

I ja sobie to wziąłem potwornie do serca, przetestowaliśmy to kilkakrotnie, to jest bardzo nieintuicyjne względem zachowania do klienta. Bardzo. Bo my mówimy tak: słuchaj, jeśli ten klient traktuje nas jako maksymalny resource, żeby tylko tam wyciskać ostatnie siły i potem jeszcze na koniec też zawsze jest niezadowolony, bo nie potrafi okazać tego gratitude w jakiejkolwiek formie, to my z takimi ludźmi nie pracujemy. I to jest coś, o czym transparentnie informujemy klienta. 

I powiem Ci, że paradoks i szok był dla mnie taki, że w dwóch case’ach – historycznych w ciągu ostatnich siedmiu lat – klient się zreflektował, osoba, z którą pracowaliśmy, została odsunięta lub w jednym wypadku nawet zwolniona, mimo że to był fanter i dalej współpracowaliśmy i nasza kultura, kultura naszej organizacji jest ta wchłonięta przez tamtą organizację. Notabene dużo większą. 

Mnie się tak spodobało to, że można realizować rzeczy na tak maksymalnej transparencji i szacunku do drugiego człowieka. Bo problemy są zawsze, ale zmenedżerowanie tego z szacunkiem i z dystansem i wyciągnięcie wniosków, a nie skupienie się na negatywnych emocjach w tym momencie, to jest coś, co nie jest superpopularne i superczęste. I po prostu gdy to zademonstrujesz, to ludzie stoją za Tobą murem, bo mają pełne zaufanie do Ciebie. Takie jest moje doświadczenie.

 

Ale tu jest inny kluczowy element, bo Ty wspomniałeś też o tej stronie zewnętrznej. I to, co widziałem, co często nie działało w przeszłości, to tzw. kompromis między naszą kulturą a zrobieniem przysłowiowo dobrze stronie zewnętrznej. Te kompromisy zwykle były w stronę klienta, czyli okej, fajnie, że mamy kulturę, ale klient jest najważniejszy. Są osoby, które uważają inaczej. Bardzo znane osoby, chociażby twórca grupy Virgin, Richard Branson, który powiedział, że najważniejsi są jego współpracownicy. 

 

Zaufanie walutą przyszłości – to jednak się sprawdza na wielu różnych frontach. Na koniec, Łukasz, chciałbym jeszcze wrócić trochę do tej plastyczności kultury tego wątku, który poruszyliśmy, bo ta branża jest niesamowicie zmienna, jest pod wpływem różnych sił, pomimo tego, że wydaje się, że jest branżą niezależną, to ostatnie sytuacje pokazują, że mimo wszystko gospodarka i ludzie wpływają na branżę i odciskają swoje piętno. 

Mimo wszystko branża zmienia się niesamowicie szybko. Czy wobec tego wg Ciebie duży nakład pracy – który jest potrzebny do tego, żeby tę kulturę organizacyjną zdefiniować, później propagować, rozwijać, pielęgnować – się opłaca? Ponieważ ta kultura i tak będzie relatywnie szybko ewoluować, zmieniać się, mieć różne wpływy związane chociażby z tym, że nowe osoby dołączają. Jak byś tutaj wyważył te dwie rzeczy, czyli ukształtowanie takiej sensownej, dobrze zbudowanej kultury vs to, że ta praca jest narażona na duże i szybkie zmiany?

 

Muszę sobie rozróżnić coś takiego, że w funkcji czasu to są różne koszta. Jeżeli mówimy o sytuacji, w której tak duże było skupienie na kliencie przez pierwszych kilka miesięcy, kilka lat istnienia organizacji, że nikt nie myślał o tej kulturze i ludzie byli zatrudniani np. pod kątem natychmiastowego spełniania zachcianek klienta czy rozwiązywania adhokowych problemów pez pewnej strategii i zamysłu, to wytworzyliśmy kulturę, nad którą nie mamy kontroli w żaden sposób, ona żyje własnym życiem i naprawienie tego będzie potwornie drogocenne czasowo. Bardzo długo to zajmie. Dlatego że będzie trzeba wiele osób przekonać i wytłumaczyć, a część pewnie odejdzie albo zostanie zwolniona.

I widziałem to. To się zwykle dzieje w większych organizacjach, które próbują przejść transformację. Dlatego że z transformacją, czy to technologiczną, czy tematyczną, zwykle wiąże się shift kulturowy w myśleniu, czy nawet ludzi, jakich zaczynamy zatrudniać. Więc masz clash’ującą kulturę obowiązującą i tą, która próbuje wejść i zająć jej miejsce.

Natomiast jeżeli od początku będzie się to robiło świadomie przy założeniach, że ja buduję tę firmę nie dla siebie, tylko dla tych wszystkich osób, które w niej uczestniczą i w tej organizacji promuję ludzi, którzy współtworzą tę kulturę i demonstrują zachowania, nazwijmy to, inkluzywne do wytwarzania tej kultury wobec innych osób, bo dochodzących, również zaangażowanych wdrażanie ich, również zachęcają do tego, żeby te nowe osoby wnosiły nowe tchnienie, powiew świeżości w tę kulturę, to to będzie wystarczającym wyznacznikiem dla wszystkich nowych osób. Podstawowym czynnikiem jest zrozumienie, że tu pewne rzeczy zostały już wyjaśnione i zrozumiane, próbuję temu zaufać i próbuję to przeżyć i na własnej skórze wypróbować, a dopiero wtedy próbuję to, że tak powiem, modyfikować.

I tu olbrzymią rolę odgrywają HR-y. Bo w pewnym momencie to one przejmują element hiringowy. Więc dopasowanie kulturowe jest czymś, co we wszystkich organizacjach, z którymi w jakiś tam sposób współpracuję, zalecam, żeby je sobie robić. Czyli rozmowa, w której omawiamy z kandydatem trzy ważne sytuacje, sytuacje toksyczne z przeszłości tego kandydata, co mu się nie podobało, jak by rozwiązał konkretny konflikt, i obserwujemy. Np. my za wszelką cenę staramy się nie mieć osób, które są za wszelką cenę ugodowe, jakkolwiek to brzmi. 

Bo nie o to chodzi, żeby zamiatać pod dywan, bo te emocje zawsze zostają, gdzieś się zbierają, tylko właśnie o to, żeby znaleźć w sobie odwagę i o tym porozmawiać, ale też w kulturalny i cywilizowany sposób. I to nie jest łatwe. To jest jedno z moich największych odkryć ostatnich lat, że dużo łatwiej jest mi znaleźć dobrego programistę z punktu widzenia hard skilli niż programistę, który wnosi wartość z punktu widzenia soft skillowego, komunikacyjnego i dbania o tę kulturę.

 

Oj tak, zdecydowanie. Myślę, że branża będzie w ogóle coraz bardziej stawiała na tego typu umiejętności, ponieważ w dłuższej perspektywie one przekładają się na większą efektywność zespołów i efektywność pracy. Bo to nie tylko jest kwestia, tak jak powiedziałeś, zebrania ludzi, których kompetencje twarde teoretycznie pasują i powinny spowodować, że projekt zostanie dowieziony, ale również takich osobowości, które będą w stanie przejść przez te trudności, które zawsze, jak wiemy, się pojawiają i mimo tego ten projekt dowieźć.

 

Tak jest.

 

Super, Łukasz Łażewski z LLInformatics był moim gościem. Rozmawialiśmy o kulturze organizacyjnej w firmach IT.

Łukasz, bardzo Ci dziękuję za poświęcony czas i za podzielenie się swoimi doświadczeniami.

 

Dziękuję pięknie, Krzysiu, zawsze to przyjemność porozmawiać z Tobą o różnych tematach.

 

Dzięki śliczne. I powiedz jeszcze na koniec, gdzie Cię można znaleźć w internecie, gdzie możemy słuchaczy odesłać.

 

Nadal stosuję mój nick z czasów studiów: Luki3k5, więc jako Luki3k5 jestem wszędzie, czy to social media, czy komunikator, więc zawsze można mnie złapać, czy to na Tweeterze, Instagramie, czy gdziekolwiek. Natomiast pod moim pełnym imieniem i nazwiskiem jestem też na LinkedInie, tak że zapraszam do kontaktu i połączenia się tam, pogadania.

Dzięki.

 

Świetnie, dziękuję również. Oczywiści wszystkie linki będą w notatce do odcinka.

Miłego dnia, Łukasz. Do usłyszenia, cześć!

 

Dzięki, Krzysztof. Tobie również wszystkiego dobrego. Hej!

 

I to na tyle z tego, co przygotowałem dla Ciebie na dzisiaj. Po więcej wartościowych treści zapraszam Cię do wcześniejszych odcinków.

A już teraz, zgodnie z tym, co czujesz, wystaw ocenę, recenzję lub komentarz w aplikacji, w której słuchasz, lub w social mediach. Możesz zawsze się ze mną skontaktować pod adresem krzysztof@porozmawiajmyoit.pl lub przez media społecznościowe.

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a to był odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT o kulturze w firmach IT. Zapraszam do kolejnego odcinka już wkrótce.

Cześć!

 

+ Pokaż całą transkrypcję
– Schowaj transkrypcję
Tags:
mm
Krzysztof Kempiński
krzysztof@porozmawiajmyoit.pl

Jestem ekspertem w branży IT, w której działam od 2005 roku. Zawodowo zajmuję się backendem aplikacji internetowych i zarządzaniem działami IT. Dodatkowo prowadzę podcast, występuję na konferencjach i jestem autorem książki "Marka osobista w branży IT". Moją misją jest inspirowanie ludzi do poszerzania swoich horyzontów poprzez publikowanie wywiadów o trendach, technologiach i zjawiskach występujących w IT.