To jest 197. odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, w którym z moim gościem rozmawiam o modelach i strukturach firm IT i ich przełożeniu na codzienną pracę oraz możliwości rozwoju. Przypominam, że w poprzednim odcinku rozmawiałem o Web 3 od strony technicznej. Wszystkie linki oraz transkrypcję dzisiejszej rozmowy znajdziesz pod adresem porozmawiajmyoit.pl/197.

Ocena lub recenzja podcastu w Twojej aplikacji jest bardzo cenna, więc nie zapomnij poświęcić na to kilku minut. Oceny podcastom można wystawiać również w Spotify. Będzie mi bardzo miło, jeśli w ten sposób odwdzięczysz się za treści, które dla Ciebie tworzę. Dziękuję. 

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a moją misją jest poszerzanie horyzontów ludzi z branży IT. Środkiem do tego jest m.in. ten podcast. Wspierając mnie przez Patronite, dzieląc się tym odcinkiem w swoim kręgu lub feedbackiem na jego temat ze mną, pomagasz w realizacji tej misji. 

A teraz życzę Ci już miłego słuchania. 

Odpalamy! 

Cześć! 

Mój dzisiejszy gość to dyrektor generalny i członek zarządu w Consid Poland. Posiada ponad ośmioletnie doświadczenie w branży technologicznej w wielu rolach. Od kupującego, konsultanta Deva, właściciela firmy i PM’a. Współpracował z różnymi zespołami i klientami z różnych krajów. Uwielbia się uczyć i być na bieżąco z najnowszymi trendami w IT. Sukcesu zespołów upatruje w budowaniu zaufania i tworzeniu wspólnej wizji. Moim waszym gościem jest Giovanni Spychalski. 

Cześć Gio! Bardzo miło mi gościć Cię w podcaście. 

Cześć, dzięki za zaproszenie. 

Dzisiaj z Gio będę rozmawiał o tym, jak wielkość firmy, jej model, struktura przekładają się na możliwości rozwoju pracowników IT i zadowolenie z pracy, poczucie po prostu sensu w pracy, więc myślę, że też ciekawa taka rozmowa, która pozwoli nam się wymienić doświadczeniami, jak to nam w naszych poprzednich rolach, poprzednich pracach było. 

Ale wiesz, Gio, ja każdy odcinek rozpoczynamy od takiego standardowego pytania do gościa, czy słucha podcastów, jeśli tak to może ma jakieś fajne odcinki albo audycje, o których tutaj chciałbym powiedzieć. Jak to u Ciebie wygląda? 

Tak, jestem gdzieś tam cały czas sercem związany z niektórymi firmami, z którymi współpracowałem, więc słucham od czasu do czasu Taby vs Spacje. Pozdrawiam Adama i Andrzeja. Też Piątków po deployu, ostatnio trochę ciszej, ale to też gdzieś tam można powiedzieć rodzina. Oczywiście Porozmawiajmy o IT od czasu do czasu, a z poza IT, to Gary V. od czasu do czasu. 

Bardzo fajna lista. Wiesz, chciałbym rozpocząć od takiego może trochę sztampowego i szablonowego pytania i wcale się nie zdziwię, gdy powiesz mi, że to po prostu zależy, ale jak rozmawiamy sobie tutaj o tych modelach wielkości firmy i wpływie właśnie tego istotnego wyboru na karierę, to muszę Cię zapytać też, jak to z Twojej perspektywy wygląda, jak wielkość firmy, jej model wpływa na możliwości rozwoju. Może masz jakieś tipy, jakieś rady, czym się kierować w tym wyborze? 

Tak, ulubiona odpowiedź ludzi pracujących w IT: to zależy. Tak, myślę, że tutaj nie będę jakimś wyjątkiem. Myślę, że to faktycznie zależy. Ja kierowałem się zawsze takimi trzema zmiennymi. Nie udało mi się ich zmapować przez dłuższy okres czasu, ale teraz chyba całkiem sensownie i wydaje mi się, że to jest po pierwsze dynamika w danej firmie, po drugie to jest odpowiedzialność, a po trzecie zaangażowanie. 

I teraz właśnie, jaki rozmiar jest najlepszy? To zależy. Jeżeli chcemy bardzo dużą dynamikę, chcemy dosyć dużą odpowiedzialność i duże zaangażowanie, pewnie mniejsza firma byłaby zasadna. Jeżeli chcemy gdzieś tam to wypośrodkować, mieć trochę mniej tej dynamiki, więcej bezpieczeństwa, to pewnie średnia firma. A jeżeli chcemy mieć spokój i wykonywać zadania, co też jest jak najbardziej okej na pewnie różnych etapach swojej kariery, to pewnie korporacja. 

Myślę, że to są takie trzy zmienne. Ważne jest chyba to, ja na przestrzeni swoich doświadczeń zawsze starałem się poznać trochę swoją granicę, gdzie ja jestem, gdzie ja chciałbym być, jeżeli chodzi o tę dynamikę, gdzie się odnajduję, jak wiele zmiennych może na mnie jednocześnie wpływać, żebym ćwiczył okej. I myślę, że ten bufor jest subiektywny. 

No właśnie, jest subiektywny, to zależy i też się po tym podpisuje. Osobiście gdzieś na podstawie swoich doświadczeń, myślę, że najbardziej startupy mi pasują, po prostu z uwagi na i tę dynamikę, ale też możliwość wpływu. To jest taka wartość, która według mnie, wartość, która mam wrażenie, że trochę przychodzi z wiekiem. Chcesz mieć po prostu większy wpływ. I w startupach możliwość uzyskania tego wpływu przychodzi chyba najszybciej. 

Nie twierdzę wcale, że ten wpływ może być mniejszy, kiedy porównasz sobie taki model firmy do korporacji, może wręcz być totalnie odwrotnie, ale znacznie szybciej gdzieś tam ten wpływ uzyskać – to akurat mnie przyciąga. 

A co było dla Ciebie na przykład takie najważniejsze, jeżeli gdzieś tam na podstawie swoich doświadczeń, miałeś ich sporo, i właśnie od decydentów, gdzieś tam od pozycji CTO właśnie do gdzieś tam deweloperów, do teraz swojej firmy, co jest taką cechą, która jest dla Ciebie najważniejsza właśnie w tej firmie? 

Powiem, że to nie jest wielkość jako taka. W sensie nigdy ta wartość nie była dla mnie istotna, czy to jest mała firma, czy to jest duża firma. Natomiast też zacząłem zauważać, jak bardzo atmosfera pracy przekłada się na nasze całe życie. Nie wierzę w coś takiego jak work-life balance, czyli takie sztywne rozdzielenie pomiędzy pracą a życiem. To się bardzo mocno gdzieś przenika i po prostu dążę do znalezienia takiego miejsca, takiego środowiska, w którym będzie mi się dobrze pracować, bo wtedy wiem, że jak wyjdę z tej pracy, to nadal będę w dobrym nastroju, albo powiedzmy w miarę takim sensownym, że jestem w stanie jeszcze funkcjonować w obszarze rodziny, przyjaciół i tak dalej. 

Nie ukrywam, że też taka możliwość rozwoju po prostu swoich kompetencji jest dla mnie istotna. Widzę, jak ta branża pędzi, widzę, że to jest niezbędne. Chyba takie dwie istotne rzeczy. 

Jeżeli chodzi o mnie, to myślę, że chyba taką najważniejszą cechą, oprócz tych trzech zmiennych, które faktycznie determinują atmosferę w tej pracy, to byłaby ta kultura organizacyjna. Pewnie jeszcze o tym będziemy rozmawiać. Myślę, że faktycznie jest to jakaś ważna determinanta. 

Przede wszystkim chyba w mniejszych firmach i startupach to nie jest tak, jak większość firm opowiada, że my mamy ciekawą kulturę organizacyjną, gdzieś tam zawsze to jest jakaś komunikacja HR-owa i jak się dochodzi do większej firmy, to chyba ona już jest w jakimś tam stopniu. I teraz pytanie, czy to firma była w stanie narzucić jakąś kulturę, czy ona się zbudowała od dołu. I chyba to jest dla mnie ważne, że na każdym etapie rozmiaru firmy mamy też taką możliwość albo stworzenia jej sami od dołu, albo właśnie dobudowywania tej kultury w średnich firmach do takiej adaptacji przy większych firmach, korporacjach. 

Przede wszystkim chyba w mniejszych firmach i startupach to nie jest tak, jak większość firm opowiada, że my mamy ciekawą kulturę organizacyjną, gdzieś tam zawsze to jest jakaś komunikacja HR-owa i jak się dochodzi do większej firmy, to chyba ona już jest w jakimś tam stopniu. I teraz pytanie, czy to firma była w stanie narzucić jakąś kulturę, czy ona się zbudowała od dołu. I chyba to jest dla mnie ważne, że na każdym etapie rozmiaru firmy mamy też taką możliwość albo stworzenia jej sami od dołu, albo właśnie dobudowywania tej kultury w średnich firmach do takiej adaptacji przy większych firmach, korporacjach.

Jasne, ale wiesz Gio, jak się patrzy na Twoje doświadczenia zawodowe, to one są różnorodne pod kątem Twojej roli w branży. Były techniczne i były bardziej lidersko-menadżerskie. I teraz właśnie chciałbym Cię może zapytać pod tym kątem, czy ta wielkość firmy, model firmy, jakkolwiek byśmy sobie to chcieli nazwać, myślisz, że może mieć inny wpływ albo inaczej odciskać się na karierze w przypadku osoby zajmującej się technologią vs menadżerem? Widzisz jakieś tutaj różnice? 

Tak, myślę, że ma to wpływ i to dosyć bezpośredni. Myślę, że to też trochę zależy, bo zależy może nie od wielkości, ale od tego, jaki jest management. Miałem przyjemność pracować w dwóch średnich firmach. Miałem też przyjemność pracować w dwóch mniejszych i teraz jestem w dosyć ciekawej konfiguracji, bo pracuję dla firmy, która ma dwa tysiące osób, a nasza firma w Polsce dopiero zaczyna, więc jest taki ciekawy model. 

I myślę, że jeżeli chodzi o to, co najbardziej wpływa, to jednak ten management, bo w dwóch software house’ach dwa skrajne doświadczenia. W jednym miałem dosyć duże możliwości rozwoju i dużą autonomię już na samym procesie rekrutacji. To było ciekawe. Dostałem zaproszenie na LinkedIn, że chodź, pogadajmy, gdzieś tam słyszałem, że robisz to i to. I zaczęliśmy rozmawiać i tak naprawdę ta firma chciała wprowadzić taki trochę plan marketingowy, miałem też dołączyć do działu marketingu. Natomiast wydaje mi się, że zarówno druga strona, jak i ja doszliśmy do wniosku, że marketing to chyba nie jest moje DNA. 

I to był dosyć fajny pokaz dobrego rekrutowania, bo wzięli pod uwagę moje cechy osobowości, moje plany, które miałbym gdzieś tam wdrożyć i wspólnie doszliśmy do takiego outputu, rozwiązań i tak naprawdę też struktury zespołu, do którego miałbym dołączyć. I następne dwa lata były dosyć owocne, jeżeli chodzi o jakieś tam wyniki finansowe firmy i faktycznie wszystko się to później pospinało. Więc to tak bym to powiedział. 

Natomiast w drugiej firmie miałem określone stanowisko. Tam byłem menadżerem w konkretnym dziale. Miałem taski, miałem wytyczne, żeby je realizować, i było to mniej elastyczne. 

I teraz znowu, wracając do pytania, co było lepsze, nie wiem, czy coś było lepsze. W drugiej firmie miałem trochę więcej luzu, jeżeli chodzi może o głowę. Pewnie też możesz się do tego odnieść, jeżeli ma się gdzieś tam jasno wyznaczone taski, wykonuje się zadania. Natomiast w pierwszej firmie było trochę więcej kombinowania. I teraz pytanie, w których był większy sukces. Moglibyśmy to pewnie dzielić na jakieś sukcesy finansowe, sukcesy personalne, sukcesy ogólno firmowe. Natomiast to chyba już każdy z nas powinien podjąć decyzję. Ale jestem ciekawy, jak Ty to widzisz. Jak to według Ciebie koreluje. 

Tak, myślę, że jest w tym dużo prawdy, że ten model firmy wpływa na to, w jaki sposób podchodzimy w ogóle do pracy. Ja się zawsze tak trochę śmieję. To jest taka anegdota, że swoją karierą kieruję po części w ten sposób, że jeśli brakuje mi ludzi, to dodaję sobie gdzieś tego czynnika właśnie ludzkiego, zajmuję się bardziej jakimś powiedzmy team leaderowaniem, czy byciem bardziej w kierunku CTO. Jeśli natomiast „zmęczę się” już tak spotkaniami i relacjami ludzkimi, to przechodzę na bardziej techniczne role, żeby mieć tę pracę bardziej poukładaną. 

To oczywiście też zależy dużo od preferencji i tego jak podchodzimy sobie do organizacji swojego czasu, ale myślę, że jest mała różnica pomiędzy tym, jak osoby techniczne vs menadżerowie mogą się rozwijać, w jaki sposób tutaj ta ich ścieżka kariery może wyglądać w tych różnych modelach. To też zależy od tego, jak gruba jest ta warstwa managementu, może tak to nazwę, bo tutaj oczywiście może to zupełnie inaczej w korporacji wyglądać, a w startupie może być struktura zupełnie płaska. 

Ja natomiast chciałbym trochę tak odbić piłeczkę do ciebie, ponieważ zazwyczaj mówi się o takim klasycznym podziale na, powiedzmy, trzy standardowe modele. To jest właśnie ten startup, software house i korporacja. Natomiast rozmawialiśmy już wcześniej i wspomniałeś też o modelu szwedzkim. I to mnie bardzo zaciekawiło, bo rzadko się o tym rozmawia, rzadko to się słyszy. Jakbyś mógł powiedzieć parę słów na ten temat. 

Tak, jeżeli chodzi o… ładnie to nazwałeś, model szwedzki. Nazwałbym to trochę stylem zarządzania, jeżeli miałbym gdzieś tam fachowo się odnosić. I na czym to polega? Myślę, że nie tylko Szwedzi. Myślę, że jak ze Stanów to taki trend większej odpowiedzialności napłynął. Szwedzi to podłapali szczególnie w IT. Swego czasu dużo było jakichś tam zależności pomiędzy właśnie Szwecją a USA. I Szwedzi zaczerpnęli dużo właśnie z tej większej autonomii, z tej większego rozliczania się za zadania. I do tego jakby dodali tę swoją, nazwijmy to, dyscyplinę plus zaufanie plus wsparcie. 

Myślę, że dzięki temu wytworzył się taki bardzo ciekawy model. I chyba najlepiej wytłumaczyć to na jakimś takim przykładzie. Dodałbym taki przykład firmy X, która bez znaczenia, na jakim rynku operuje, załóżmy, zajmuje się w 100% tym samym co firma Y. No i na przykład dochodzimy do sytuacji, w której planujemy jakiegoś taska. Na przykład implementujemy jakieś tam payment gateway. I teraz firma X, załóżmy ta bez stylu szwedzkiego, powiedziałaby tak: no dobra to payment gateway, to dzielimy się tam zadaniami. Ty będziesz robił to, ty będziesz robił tamto, bo to wynika jakby z twoich poprzednich doświadczeń. Najlepiej jeszcze gdybyście pogadali z tym i z tym. Tutaj jeszcze zróbcie to w ten i w ten sposób, bo to nam się spodziewało w poprzednim projekcie. No, wszystko jasne? No. I wszystko jasne, nie? 

Natomiast model szwedzki to może trochę na moim przykładzie. Załóżmy, jeżeli mam taska zrekrutuj dwie osoby w lipcu, to mam taska zrekrutować dwie osoby w lipcu. I teraz w jaki sposób ja to zrobię? Oczywiście są jakieś zmienne, jest jakiś budżet, są jakieś narzędzia, które wcześniej sam zakupiłem i tak dalej. Mam troszkę zespół, który mi w tym pomaga. Natomiast w jaki sposób ja to zrobię, to jest up to me. 

I teraz zupełnie szczerze mówiąc, jak przychodziłem do Consida, to byłem trochę w szoku, bo nie wiedziałem, co mam ze sobą zrobić w takiej sytuacji. Ten poziom autonomii był różny w różnych innych firmach, natomiast tutaj on był trochę na sterydach. I faktycznie było to trochę unikatowe. I miałem taki nawyk, bardzo dużo zadawałem pytań i też pytałem, czy mogę tak zrobić albo inaczej. I myślę, że też w pracy programisty często są takie pytania o wykonanie danego zadania, czy mogę. 

I teraz, wydaje mi się, że Szwedów, przynajmniej moich, interesuje to, czy zadanie zostało zrobione, czy zostało zrobione zgodnie z guidelinami od klientów i czy nie przekroczyliśmy czasu na wykonanie danego zadania. I to jest dla nich najważniejsze. I przy okazji też zawsze pytają, czy to było fun, czy sprawiło nam jakąś przyjemność. Więc tak bym to opisał w skrócie. 

Czyli duża autonomia, jednocześnie duża odpowiedzialność. To może być taki czynnik przyciągający faktycznie osoby, które tego poszukują, które są gotowe na tego typu też nowe doświadczenia. Bo domyślam się, że skoro mało rzeczy jest poukładanych, to dzień potrafi być zaskakujący. 

Tak, natomiast to też jest pewna pułapka, na którą się nabrałem. Jak miałbym się dzielić jakimiś lessons learned, to dałbym taki przykład. Bardzo często w różnych firmach nie rozumiałem pewnych decyzji. Często to były decyzje na poziomie jakiegoś heada, albo C-level, albo jakiegoś tam menadżera. I z perspektywy, nazwijmy to, operacyjnej nie do końca rozumiałem zasadność tych pomysłów i tych decyzji. 

Natomiast jeżeli wejdzie się trochę w takie buty, ja zawsze dążę do tego, żeby każdy w mojej firmie miał takie poczucie, że jest swoim menadżerem i musi zarządzać swoimi zasobami, swoimi możliwościami, to sprowadziło mnie to na ziemię, nie będę ukrywał. Myślę, że jest się w stanie zrozumieć pewne rzeczy dopiero, jak się popełni błąd. Zresztą możemy o tym pogadać. Jestem ciekawy, ile razy dostałeś jakąś radę, wydawało Ci się, że jest dobra, chciałeś gdzieś tam się do niej zastosować, natomiast i tak musiałeś popełnić ten błąd, żeby się tego nauczyć. 

Tak, ja bym to nawet rozciągnął, bo mówimy trochę może o kontekście zarządzania czy managementu. Ja myślę, że to się tyczy branży jako takiej, bo ta branża jest bardzo pragmatyczna. Po prostu polega na wykonywaniu rzeczy w praktyce. Nie da się, mam wrażenie, inaczej nauczyć niczego niż przez wykonywanie jakichś konkretnych działań w praktyce. Często też towarzyszy temu popełnianiu błędów, gdzieś tam trzeba się przewrócić, żeby czegoś się nauczyć. 

Według mnie to jest raczej taka immanentna część całej tej branży. Nie ma co tutaj też oszukiwać, że takie lekcje zazwyczaj wyniesione z tych nabitych sobie guzów są najbardziej pamiętane później na przyszłość i po prostu bazuje się na tych lekcjach. Ja pewnie niezliczoną ilość razy popełniałem różne błędy i techniczne, i w zarządzaniu. Teraz podchodzę do tego obowiązkowego wręcz punktu programu i jakoś mnie to wcale nie dziwi. Myślę, że najzdrowiej jest dawać sobie tę przestrzeń, że błędy się zawsze zdarzają i w kodzie, i w relacjach międzyludzkich. Najważniejsze, żeby próbować je naprawiać, tak sądzę. 

Tak jest. Myślę, że dosyć dobrze to też się odnosi do tego rozmiaru firmy, o którym rozmawialiśmy. Ta tolerancja błędów w startupach, tolerancja błędów w średnich firmach i w korporacjach jest zupełnie inna. Jest skrajnie inna, bym powiedział. Myślę, że bardzo rzadko spotyka się duże korporacje, które mają bardzo dużą tolerancję błędu. Natomiast myślę, że dosyć często spotyka się startupy, które pozwalają sobie na błędy. I teraz pytanie, jakiej tolerancji błędu, jakiej odpowiedzialności szukamy? 

To też bardzo zależy, na jakim etapie rozwoju startupu jesteśmy, bo to też mogą być zupełnie różne kultury organizacyjne, różne podejście do popełniania błędów. W tej początkowej fazie to jest taka jedna wielka piaskownica. Tutaj eksperymentujemy, bawimy się, próbujemy, czy coś zadziała, czy nie. Mało kto nawet mówi o popełnianiu błędów. To jest raczej po prostu robienie eksperymentów. Bardziej bym to nazwał w ten sposób. Ale w momencie, kiedy już startup ma jakąś pozycję, wypracował sobie ten sposób wejścia na rynek, znalezienia swojej niszy, swojej przestrzeni na rynku, to nagle ten margines błędu się znacząco zmniejsza. Tak to wygląda niestety. 

Ale mówiliśmy chwilę o tych różnych modelach. Mówiłeś o podejściu w modelu szwedzkim do autonomii, do odpowiedzialności. Jestem ciekawy, czy to właśnie były te powody, które cię do Consida przyciągnęły? Co spowodowało, że się w tym miejscu znalazłeś? 

To jest ciekawa historia. Tak naprawdę trafiłem, to mówię do wszystkich deweloperów, akurat którzy mają LinkedIny i którzy co jakiś czas sprawdzają oferty. Polecam, też bym to robił i też jest to taka moja sugestia dla wszystkich moich pracowników. Myślę, że to jest taka fajna praktyka, ja też jestem dużym realistą i wiem, że gdzieś tam każdy w pewnych momentach lubi sobie pochodzić na rozmowy, więc zachęcam i ja też tak robię. A w zasadzie to już robiłem przed Considem. 

Napisała do mnie przedstawicielka Considu w ramach tego, że słyszała od naszego wspólnego znajomego, Tadeusza, który mieszka w Szwecji, pozdrawiam, że jest jakaś tam osoba w Polsce, która trochę się zna na tym IT, rozumie rynek i można by było pogadać, więc stwierdziłem, że bardzo ciekawe. Miałem kilku szwedzkich klientów, ta kultura zawsze wydawała się ciekawa, więc skusiłem się i zaczęliśmy rozmawiać. 

Na początku było to w takiej trochę formie konsultingu, natomiast później oni chyba… To był taki ciekawy proces, bo nie do końca sobie zdawałem sprawę, że jestem w procesie i myślę, że to też taki jest ciekawy lessons learned. To też jest jakiś taki wskaźnik może fajnej firmy. Jeżeli sam nie zdajesz sobie sprawy, że jesteś w procesie, a tak dobrze Ci się rozmawia, to może być to coś fajnego. Tak że to taka jeszcze krótka dygresja. 

Natomiast faktycznie rozmawialiśmy, mieliśmy kilka spotkań. W pewnym momencie zaproponowali mi spotkanie w Szwecji w swoich biurach i było to też gdzieś tam na stopie bardziej konsultingowej. I w pewnym momencie padło takie pytanie: no dobra, to jak ty byś to zrobił? I wtedy… To też jest ciekawy zbieg okoliczności. W międzyczasie miałem też znajomego ze Stanów, takiego inwestora z Doliny Krzemowej, który chciał kupić software house albo też zrobić software house, więc pomagałem mu też w większych, mniejszych decyzjach. Więc byłem całkiem przygotowany na tą rozmowę, więc trochę się też znowu poskładało. I chyba im się ten plan spodobał. Wydaje mi się, że im się spodobał, bo kolejnym krokiem było spotkanie z samym CEO firmy. 

I teraz, jeśli mam być szczery, to bardzo rzadko zdarzała mi się taka sytuacja tutaj w Polsce, na lokalnym rynku, żeby mieć dostęp do takich decydentów, którzy zarządzają, nie wiem, 2-tysięczną firmą. Raczej się to nie zdarza, raczej traktowałem to, że jestem chłopakiem z branży IT, który pracuje w Polsce i takie osoby są raczej trudno dostępne. Natomiast faktycznie tutaj odbyło się to spotkanie. 

Kolejnym krokiem było spotkanie, ja to nazywam spotkanie niespodzianka. To do wszystkich rekruterów, polecam, bardzo dobrze sprawdza to odporność na stres. Zaprosili mnie na rozmowę online. Myślałem, że będzie tylko znowu CEO firmy i CTO firmy, natomiast na spotkaniu zjawiło się 15 osób z zarządu i zadawali dużo pytań. Nie były to proste pytania, ale też pokazało mi to, że bardzo przykładają wagę do tego planu ekspansji. Więc tak odbył się proces. 

I odpowiadając na twoje pytanie, dlaczego dołączyłem, gadałem przed tym całym procesem, albo w zasadzie w jego trakcie, byłem też w kilku oddziałach tej firmy. I gadałem z UX-ami, gadałem z UI-ami, gadałem z developerami, z dotnetowcami i tak dalej. I ich historie były niesamowite. 

Na przykład z szefem UX-u jest taka historia o nas, mamy ich mnóstwo, natomiast akurat z Matthiasem jest tak, że miał swoją firmę i dobrze mu szło, miał swoich wspólników, zatrudniał osoby z Holandii i w pewnym momencie stwierdził, to chyba nie jest dla niego: prowadzenie firmy, ta księgowość, to prawne rzeczy, trochę jest too much, chciałby bardziej z klientem. Więc znalazł sobie pozycję u nas w Considzie, która wypośrodkuje to, da mu ten dostęp do tych klientów, da mu też ten ownership, który chciał, natomiast pozbawi go tych różnych tasków, których powiedziałbym, by nie chciał. 

Drugą osobą, którą historię zapamiętam, to jest Sofia. To jest taki mój advisor, można powiedzieć, którą bardzo cenię. I ona również zarządzała bardzo dużymi e-commerce’ami, zespołami po 100–200 osób. Budowała też różne takie delivery, nazwijmy to, w różnych krajach i też miała możliwości gdzieś tam rozwijania swojej własnej firmy i pracowała gdzieś tam w dużej autonomii, natomiast stwierdziła, że kręci ją Project Management i chciała zostać PM-em. I została PM-em. Jest niesamowita. 

Biorąc pod uwagę to, jakich klientów obsługuje, to w jakie zaufanie buduje, wydaje mi się, że taki ciekawy, to też może dla wszystkich PM-ów, którzy słuchają, to się nazywa taka pozycja Digital Strategist, która gdzieś tam trochę bardziej nawet zahacza o strategię samego developmentu i ta gradacja wygląda w taki sposób, że najpierw zarządza się projektem, później zarządza się kilkoma projektami, a później jest się takim doradcą już gdzieś tam u klienta. 

Więc taka jest odpowiedź. Trochę się rozgadałem, ale chyba historia ludzi, którzy tam pracują. 

Bardzo ciekawa historia i można by powiedzieć, że miałeś sporo szczęścia, ale sobie myślę, że to bardziej jest tak, że po prostu okazja trafiła na przygotowanie i szczęścia oczywiście trochę w tym było, no, ale też gdyby inne rzeczy się na to złożyły. 

Dobrze, wspomniałeś tutaj o swoim zaangażowaniu też w rekrutację. Ten obszar jest również mi bardzo bliski i chciałbym właśnie z takich twoich doświadczeń, doświadczeń też rekruterskich, powiedzmy, dowiedzieć się, jak Ty patrzysz albo jakie masz doświadczenia z różnymi pokoleniami, które w IT już też zaczynają funkcjonować. Pomimo tego, że Polska i ten rynek IT jest mały, w sensie jeszcze młody, to zaczynają się już pojawiać różne pokolenia na tym rynku i jakoś tam muszą ze sobą współpracować. Czy według Ciebie te różne pokolenia mają inne preferencje co do modelu firmy? 

Tak, myślę, że zawsze w takich sytuacjach podchodzę do tego od fundamentów. Dla mnie w rekrutacji ważne jest to, żeby zatrudniać osoby, które są lepsze, efektywniejsze i mają większe umiejętności niż ja. Więc od tego zawsze wychodzę. I widzę dużą wartość w takiej dywersyfikacji pokoleniowej w firmie. Często osoby z większym stażem mają doświadczenia, których może osobom z mniejszym stażem trochę brakuje, a z kolei osoby z mniejszym stażem mają więcej takiej mocy operacyjnej i większej efektywności na przykład w wykonywaniu konkretnych tasków. Więc to jest taki fundament. 

I jeżeli chodzi o te różnice – tak, myślę, że zdecydowanie. Miałem dużo kandydatów, którzy oczekiwali na przykład stabilności, stabilizacji bezpieczeństwa, większego wpływu na zaangażowanie w firmę. Chcieli też jakieś pozycje liderskie. Myślę, że zdarzają się też osoby z mniejszym stażem, które mają podobne oczekiwania. Tak że tutaj bym nie wykluczał tych dwóch grup albo różnych pokoleń. Natomiast faktycznie jest tak, że te oczekiwania są w jakiś tam sposób skorelowane z wiekiem. 

Myślę, że to też taka umiejętność miękka rekrutera. Dla mnie bardzo ważne jest zawsze to, żeby w danym zespole, jeżeli tworzymy zespół na przykład projektowy dla klienta, była ta dywersyfikacja. Co ciekawe, uważam, że fajnie też mieć taką dywersyfikację płciową. U nas na chwilę obecną, to też ciekawe, jest więcej zatrudnionych kobiet niż mężczyzn. To pewnie wynika to ze skali firmy. Myślę, że jesteśmy na samym początku, więc może nie jest to jakaś dana reprezentatywna, ale to też jest istotne. 

I jeżeli chodzi o te pokolenia, jeszcze to chciałbym dokończyć, że wydaje mi się, że taką fajną transparentnością w procesie rekrutacyjnym jest zawsze mówienie o plusach i minusach. I teraz szczególnie jest to ważne, myślę, że dla tych pokoleń bardziej doświadczonych, bo zdarzały mi się też sytuacje, w których obietnice były trochę większe niż rzeczywistość. Myślę, że nie tylko mnie. I w tych procesach zawsze też mówię o tym, jak jest. To znaczy, że jesteśmy małą firmą, rozwijamy się, rozwijamy tę wielką pelerynę w postaci dużej firmy i korporacji, natomiast jesteśmy niewielcy, więc to się wiąże pewnie z większą dynamiką, większymi zmianami, większym wpływem, ale też z większymi ryzykami w projektach, a może nie w projektach, ale w firmie. 

I to jest istotne. I myślę, że każde pokolenie, z którym rozmawiałem, bardzo docenia tę transparentność. I myślę, że też jako branża IT zmierzamy w kierunku takiej fajnej transparentności i współpracy, bo też chciałbym podkreślić, że pracowałem też w innych branżach i tego nie było, co jest u nas bardzo fajnie, możemy liczyć na swoją pomoc. Więc czemu by nie od początku grać w otwarte karty. 

Myślę, że to też taka umiejętność miękka rekrutera. Dla mnie bardzo ważne jest zawsze to, żeby w danym zespole, jeżeli tworzymy zespół na przykład projektowy dla klienta, była ta dywersyfikacja. Co ciekawe, uważam, że fajnie też mieć taką dywersyfikację płciową. U nas na chwilę obecną, to też ciekawe, jest więcej zatrudnionych kobiet niż mężczyzn. To pewnie wynika to ze skali firmy. Myślę, że jesteśmy na samym początku, więc może nie jest to jakaś dana reprezentatywna, ale to też jest istotne. 

Powiedziałeś tutaj o tej różnicy wieku, powiedziałeś też o różnicy, jeśli chodzi o płeć. I myślę sobie, że też będąc tutaj w tym temacie, warto zahaczyć o różnice kulturowe, zwłaszcza w takich dużych organizacjach wielonarodowych, globalnych wręcz, są bardzo widoczne i jestem ciekawy jak na to patrzysz w IT, czy te różnice w jakiś sposób są istotne, mają na cokolwiek wpływ, może nie mają. No właśnie, jak to z Twoich doświadczeń wynika? 

Skorzystałem tutaj z moich doświadczeń. Pracowałem przez jakiś czas, w zasadzie to była moja pierwsza firma, miałem wtedy 15 lat, jak zaczynałem. To była firma niemiecka. Pracowałem wtedy na stanowisku recepcjonisty, nazwijmy to w ten sposób, też w branży IT, na konferencjach. I jeżeli chodzi o moich pracodawców, to myślę, że dosyć duże uwarunkowanie kulturowe, no to jednak to państwo, czyli na przykład albo kraj, czyli Niemcy. Z moich doświadczeń faktycznie porządek musi być, to się zgadza. Myślę, że jest dużo supportu, duże też oczekiwania i ta autonomia też może być trochę większa. I myślę, że tutaj porównałbym to bezpośrednio na przykład ze Szwedami. Ta kultura faktycznie jest dosyć mocno skorelowana. 

Na przykład jeżeli chodzi o polskie firmy, to myślę, że u nas w branży IT już powoli nie, ale funkcjonuje cały czas ten model mikro managementu. I teraz to nie jest tak, że ja jestem przeciwnikiem tego modelu. Na przykład ja będąc juniorem, gdzie zaczynałem swoje pierwsze prace i na stażu, ten mikro management był bardzo potrzebny. Ja też chciałem i oczekiwałem tego od moich przełożonych, żeby mi mówili, co mam robić, jakie są taski, na czym mam się skupić, i byłem jeszcze trochę za juniorem, żeby oczekiwać mentoringu, jeżeli rozumiesz, co mam na myśli. 

Natomiast faktycznie w tych firmach międzynarodowych to wsparcie i bardziej ten outreach w momencie jakiegoś problemu był po mojej stronie, niż po ich stronie. Czyli ci przełożeni moi zawsze byli dostępni i trochę moim taskiem było też to, żeby mieć z tyłu głowy: okej, mój manager jest zajęty, zajmuje się tym i tym, mamy też inne osoby w firmie, które na przykład mają umiejętności bardziej techniczne, to może powinienem się do nich odezwać. Więc ta umiejętność, na przykład komunikacji wewnątrz firmy też się różni. 

Na przykład w Polsce jest tak, że raczej idę do mojego managera i mówię: słuchaj, mam problem tutaj w projekcie, mam do zrobienia to i to, co radzisz, co mam zrobić. I wtedy ten feedback jest, on jest bardzo konkretny często, na przykład gdzieś tam z moich doświadczeń ok, zrobiłbym tak i tak, natomiast nie jest taki bardziej dowolny na zasadzie okej, no to tu masz zmienne, tutaj są jakieś, jest otoczenie, są jakieś interesariusze, tutaj masz klienta, tutaj masz interesy wewnątrz firmy, tutaj masz developerów, to jak ty byś to zrobił?. Ja widzę na przykład trzy scenariusze, jak można by było to rozegrać. Więc tutaj się to gdzieś tam uwzględnia. 

Dobrze, bo teraz mówimy o, mam wrażenie, takich czasami górnolotnych słowach. Oczywiście to finalnie gdzieś tam ma przełożenie na codzienną pracę, ale dla osób, które przychodzą do pracy po to, żeby wykonać swoją pracę techniczną, na tym się skupiają, to jest dla nich istotne, to czy te różne modele firmy, o których tutaj rozmawiamy, czy przekładają się one w jakiś sposób na codzienną taką po prostu pracę? 

Tak, myślę, że zdecydowanie tak. I teraz na przykładzie. W startupie, jeżeli gdzieś tam się dołącza, na przykład u nas było tak, że mieliśmy taki moment, w którym zatrudnialiśmy ludzi i szukaliśmy i rozmawialiśmy też z klientami na temat projektów. I osoba, która na przykład przyszłaby i miałaby oczekiwanie, okej, no to gdzie jest projekt, gdzie są taski, mogłaby się zniechęcić w pierwszym wrażeniu, bo byliśmy na etapie dopracowywania. I na przykład nasi pierwsi pracownicy, tutaj pozdrawiam, Radka, Agnieszkę i Julkę, oni wychodzą z takiego założenia, że skoro jesteśmy na etapie startupu, to co możemy zrobić, żeby zagospodarować ten czas, albo w jaki sposób możemy zarządzić swoimi możliwościami i zasobami, żeby wygenerować jakąś wartość dodaną. 

W międzyczasie tutaj każdy, ja też zresztą, słuchał tego odcinka, w którym rozmawialiście o AI z twoim gościem i to był właśnie ten moment, gdzie ten trend się rozpoczął, więc oni wpadli na pomysł, okej, to zróbmy wewnętrzny projekt AI. I sami sobie zorganizowali czas, co też przełożyło się później, ten projekt wyewoluował, później zaczęliśmy rozmawiać o nich z klientami, jesteśmy na etapie projektowych zastosowań tego rozwiązania. 

Więc tak, myślę, że to zdecydowanie, więc jeżeli słuchają nas jakieś osoby, które mają oczekiwania: okej, to chciałbym wykonać taska i chciałbym wywiązać się z mojej pracy technicznej i nie chciałbym być angażowany w sytuacje, gdzie musiałbym wykorzystywać większe skille miękkie, to pewnie startup nie jest dobrym wyborem. Myślę, że wtedy większa firma byłaby bardziej zasadna, bo wtedy te umiejętności miękkie można np. zdelegować na team lidera. Tam już są struktury, są też jakieś guideliny, większa dokumentacja, więc zdecydowanie tak. 

Średnia firma myślę, że jest takim balansem pomiędzy jednym a drugim. Dalej można znaleźć sytuacje, w których można się bardziej zaangażować miękko, można bardziej wykonywać tę pracę techniczną. Więc jeżeli ktoś myśli nad tranzytem, to myślałbym np. pod kątem skilli miękkich i pracy z klientami, awans na jakieś tam stanowisko architektoniczne i tak dalej, to myślę, że z góry do dołu. Ale jestem ciekawy, jaka jest twoja perspektywa. Czy też dostrzegasz te różnice na podstawie swoich doświadczeń, że faktycznie ten rozmiar firmy mocno determinuje to, w jaki sposób jest ta realizacja tasków, nie bezpośrednio np. z produkcji?

Tak, tak. Na szczęście mamy tutaj całą taką paletę różnych możliwości w zależności od tego, jaki mamy charakter, na jakim etapie życia jesteśmy, jak bardzo chcemy się zaangażować. Możemy sobie wybrać, bo tutaj myślę sobie, że nie można powiedzieć, że któryś z tych modeli i jednocześnie przełożenie na realizację codziennej pracy jest zły albo lepszy, albo gorszy. Myślę, że one są po prostu inne i mogą nam pasować na różnych etapach. 

Nie da się ukryć, że zwłaszcza początkujące startupy, to jest taki tygiel, gdzie faktycznie wiele się dzieje i też tej odpowiedzialności trzeba brać na siebie, ponieważ najczęściej zwyczajnie nie ma po prostu komu tych rzeczy zrobić. Nie można zakładać, że deweloper będzie tylko od programowania, bo najczęściej musi się też zająć aspektami security, dostarczenia tego rozwiązania na produkcję itd. Raczej sytuacja to wymusza, ale niektórzy się świetnie w tym odnajdują. 

Idąc bardziej w kierunku korporacji, tam najczęściej istnieją już procesy, najczęściej są odpowiednie role, odpowiednie osoby, które planują pracę, więc myślę, że tak. Ale trzeba raczej ze świadomością do tego podejść, że wiemy, na co się decydujemy, żeby później nie było rozczarowania. Tak to wygląda. 

Myślę sobie, że istotne oprócz struktury jest podejście właśnie managementu. Kilka razy też już to zaznaczyłeś, że to jest bardzo ważny aspekt. Właśnie jaką rolę menedżera, lidera widzisz? Być może widzisz jakieś różnice w odpowiedzialności, wpływie menedżerów i liderów w zależności od tego, czy to jest właśnie startup, korporacja, firma w stylu szwedzkim.

Ja bym to bardzo uprościł i powiedziałbym, że taka różnica pomiędzy liderem a menedżerem jest taka, że lider jest w polu, a menedżer patrzy z góry. To są może moje doświadczenia. Nie chciałbym negatywnie mówić o menedżerach, bo to jest wszystko nomenklatura. Natomiast faktycznie, jeżeli mielibyśmy odróżnić to definicyjnie, to porównałbym to do takiego team leada, którego mamy w projekcie, który jest w kodzie. 

I myślę, że na pewnym etapie firmy, kiedy taki team lid na przykład zarządza dwoma, trzema zespołami projektowymi, nie ma możliwości bycia w kodzie. Myślę, że to też jest taka pewna frustracja tych team lidów w pewnym momencie. 

I właśnie, to jest też ciekawy aspekt, bo jakbyś miał w planach się rozwijać, to widziałbym to tak, że faktycznie jest ta deweloperka, później jest jakaś tam opcja na team leada, później jest menedżer, później jest jakiś head i później jest jakiś C-level. I jak zaczynałeś swoją karierę, to czy miałeś świadomość, z czym tak naprawdę się wiąże ten team lead albo na przykład taki head, albo menedżer. I drugie pytanie, czy jak już tam byłeś, to czy to, co Ci się wydawało, że jest, plus z tym, z czym się spotkałeś, że jest, czy to nie było skrajnie różne? 

Tak, tutaj dwa razy mogę powiedzieć, że nie i nie. W sensie nie wiedziałem, z czym to się wiąże. Jak już byłem w tej roli, to najczęściej okazywało się, że nie wygląda to tak, jak sobie to wyobrażałem. 

Myślę, że nałożyłbym na to jeszcze taką perspektywę danej firmy, bo to też może się różnić w zależności właśnie od organizacji. Nie ma jednolicie wyryte w kamieniu, że team lead zawsze się zajmuje tym i tym, postępuje w ten sposób i tak dalej. To pewnie jest dodatkowy jakiś tam aspekt, ale najczęściej będąc w roli np. dewelopera, inaczej patrzymy na codzienne zadania team lidera, a będąc w roli team lidera, inaczej patrzymy na te zadania deweloperskie. Ten stołek zmienia nam perspektywę zdecydowanie, tak to wygląda. 

No właśnie, to jest taki chyba lessons learned, tak samo u mnie. Ja się zawsze czymś specjalizowałem, mimo tego, że zakres moich kompetencji, umiejętności pewnie wynika też trochę z tego, że miałem różne doświadczenia i pewnie jest trochę szczęścia, że miałem takie możliwości. No więc faktycznie zawsze dążyłem do tej specjalizacji, chciałem być zawsze specjalistą. Jeszcze mi to nie wyszło, ale zmierzam do tego. I myślę, że jako deweloper też jest ta potrzeba. 

I jeżeli chcemy rozwijać te umiejętności na przykład twarde, czyli gdzieś tam związane z kodem, z architekturą i iść w tę stronę, to ten team lead, czy ten lider, czy manager na przykład nie jest to gdzieś tam skorelowane z tym, co chcemy robić. Mimo tego, że jednak jest coś takiego i wydaje mi się, że to też jest różnica kulturowa pomiędzy Szwecją, Niemcami albo Polską, ponieważ my w Polsce widzimy menadżera jako taką osobę „wow”, która ma ten faktor „wow”, że to jest ktoś, kto ma wpływ, autonomię i tak dalej, jasne, wszystko super. Natomiast Szwedzi i Niemcy postrzegają to trochę inaczej. 

Oni to widzą jako osobę, która jest w zespole, która ma chęci do na przykład współpracy z zespołem na na przykład trochę wyższym levelu. I dla nich nie ma czegoś takiego, że menadżer jest w jakiś sposób lepszy albo gorszy od dewelopera. I to też jest podejście, które mam ja. Ja często uważam, że moi deweloperzy, którzy pracują, mają o wiele większą wiedzę, czy to techniczną, czy też mają o wiele lepsze skille miękkie na przykład na rozmowach z klientami, czy też znają się na swoich konkretnych obszarach. I moim zadaniem jest tylko stworzenie jakichś tam, tak jak wspomniałeś na samym początku, warunków pracy i też atmosfery, żeby po pracy też chciało się robić pewne rzeczy. I na tym się moja rola rozpoczyna i też trochę kończy. Więc z tym liderem to tak bym to widział. 

W kontekście tego, o czym mówimy, czyli o tej kulturze i gdzieś tam o tych strukturach i rozmiarach firm, myślę, że ważne jest też, żeby powiedzieć trochę o rozwoju. I mam tutaj dobry przykład mojego znajomego, Michała – pozdrawiam. On przeżył bardzo fajną drogę, która dosyć dobrze obrazuje, w jaki sposób firma może inwestować w pracownika. 

On rozpoczął swoją przygodę we Flutterze chyba w 2020, jak się rozpoczęła pandemia, i zaczął od praktyk takiej jednej spółce poznańskiej. To jest taka emocjonalna historia, bo byliśmy bardzo na łączach i w kontakcie, więc on mi opowiadał o tym wszystkim od samego początku, więc było dosyć dużo ekscytacji na etapie tych praktyk. Później był staż, później była jakaś propozycja pierwszej umowy, dostał pierwsze taski, to był mobile, więc one były bardziej UI-owe, natomiast później było coraz więcej tasków back-endowych, więc tutaj się zaczyna ten proces inwestycji. 

I wydaje mi się, że ta firma zaczęła mapować trochę potencjał z biegiem czasu i była coraz większa ekspozycja na różne inne doświadczenia, czyli w pierwszej kolejności na przykład rozmowa z klientem, później na przykład jakiś junior dołączył do zespołu, w którym Michał mógł pomóc, później pojawia się gdzieś tam szansa na wspomaganie rekrutacji o strony technicznej, a na samym końcu już chyba teraz Michał jest tech leadem z projektów dla dosyć dużego klienta. 

Więc jak szukałbym rozwoju i byłbym na początku swojej przygody, to pewnie szukałbym firmy, która może mi zapewnić taką drogę. 

I jeżeli chcemy rozwijać te umiejętności na przykład twarde, czyli gdzieś tam związane z kodem, z architekturą i iść w tę stronę, to ten team lead, czy ten lider, czy manager na przykład nie jest to gdzieś tam skorelowane z tym, co chcemy robić. Mimo tego, że jednak jest coś takiego i wydaje mi się, że to też jest różnica kulturowa pomiędzy Szwecją, Niemcami albo Polską, ponieważ my w Polsce widzimy menadżera jako taką osobę „wow”, która ma ten faktor „wow”, że to jest ktoś, kto ma wpływ, autonomię i tak dalej, jasne, wszystko super. Natomiast Szwedzi i Niemcy postrzegają to trochę inaczej.

A czy myślisz, że jest taki zbiór wartości, które niezależnie od typu organizacji, od struktury organizacji coś dają, mają realne przełożenie? Wiele firm po prostu gdzieś sobie wyznacza takie wartości, próbuje też za nimi podążać, oczywiście różnie to bywa, wiadomo, ale się zastanawiam, czy jest taki zbiór wartości, o których warto powiedzieć – taki drogowskaz, niezależnie od tego, gdzie chciałbyś podążyć w rozwoju swojej kariery, to warto by było, żeby firma właśnie takie wartości miała? 

Teraz powinienem poprawnie politycznie odpowiedzieć w ramach mojej edukacji ekonomicznej – że tak, oczywiście należy stworzyć taki dokument z wartościami i się ich trzymać itd. Natomiast mam też jakieś doświadczenie praktyczne w startupach i z doświadczenia wiem, że tworzenie jakiejś takiej dokumentacji, w tym przypadku na przykład o tych wartościach, nie wnosi za wiele wartości i już mówię dlaczego. 

W tak zmiennym środowisku i w tak zmiennych okolicznościach raczej ciężko jest trzymać się jakichś takich guide line’ów od samego początku. Trochę tak jak tworzeniem np. MVP. Jak tworzysz jakiś produkt i mówisz: okej to są core’owe ficzery, to są mniej core’owe ficzery i później jest development, i nagle klienci mówi: nie, nie, nie, dobra, piwot, zmieniamy, robimy inaczej. I te piwoty, myślę, że mają tutaj bezpośrednie zastosowanie do tych wartości. 

Natomiast myślę, że każdy z nas chyba ma jakieś wartości. Przynajmniej mogę mówić na swoim przykładzie, ja takie mam i widzę też np. czy to w procesie rekrutacji, czy to w procesie do doboru moich znajomych – oni w jakiś sposób pośredni lub bezpośredni rezonują z tymi wartościami. Mógłbym dać taki przykład. W Consid Poland zauważyłem, że taką cechą wspólną jest to, że staramy się mocno ograniczać nasze ego.

Co mam na myśli? Wydaje mi się, że taka powszechna prawda, to że każdy z nas wie, jakie ma ograniczenia. W czym jest dobry, w czym nie jest dobry. W czym potrzebuje pomocy, w czym nie potrzebuje pomocy. I bez tego ego, czyli np. staranie się o jakiś tam awans albo wykonywanie jakichś takich tasków, które mają na celu pokazanie czegoś, a nie do końca np. realizację jakichś tam zadań dla klienta albo pokazywania wartości w tej współpracy, to może być taka zasadna różnica w tych wartościach. 

Dodatkowo no właśnie ta tolerancja na błędy. Myślę, że ona jest dosyć duża. Każdy z nas wie, że one są konieczne. Gdzieś tam na jakimś etapie rozpoczynania budowy firmy. Więc tyle, że te wartości nigdy nie zostały zapisane. Myślę, że tak jak teraz osoby z zespołu mnie słuchają, to myślę, że potwierdzą. Natomiast też nie dałem im żadnej dokumentacji. 

Więc tak sprowadzając to do gdzieś tam, żeby to skwantyfikować, to, powiedziałbym, są takie niepisane obyczaje firmowe. Ale tak jest u nas. Natomiast może też inaczej. Fajnie by było znać jakąś drugą stronę medalu. Jak to było u Ciebie? Czy też miałeś tak, że właśnie rozpoczynaliście w tych Waszych pomysłach startupowych od jakiejś takiej dokumentacji i rozpisywania tych wartości i faktycznie później trzymaliście się tego? Czy wprowadziliście zmiany? Czy raczej było tak, że jesteśmy paczką znajomych albo znamy się, każdy zna gdzieś tam swoje siły i budujemy po prostu i zobaczymy, co się stanie? 

Myślę, że w startupach, zwłaszcza na początku, to jest faktycznie raczej dobór ludzi sobie podobnych. Może to być istotne pod względem tych wartości czy też kultury, bo wtedy mniej więcej wiemy czego się spodziewać, wiemy, w jaki sposób się zachowujemy, co lubimy, co nam przeszkadza itd. Natomiast to każdy wie, że na pewnym etapie to, że zatrudniasz kogoś takiego samego jak Ty, dajmy na to, niekoniecznie jest super wartościowe, ponieważ właśnie brakuje tej różnorodności. 

Wówczas, kiedy pojawiają się osoby różne od Ciebie, musisz pomyśleć nad przynajmniej przemyśleniem tego, jakie są wartości firmy, co jest też istotne z punktu widzenia rekrutacji. Chcemy przyciągać ludzi, którzy jakoś te wartości podzielają, ponieważ inwestujemy, po prostu zwyczajnie inwestujemy w taką nową osobę i widziałem też nieraz, jak zły wybór na tym etapie przekładał się później na destabilizację zespołu. 

Więc myślę, że o tych wartościach warto mówić pewnie dopiero od pewnego poziomu. Na początku czuje się, mam wrażenie, tak podskórnie, postępuje się nawet nieświadomie, dobierając ludzi do zespołu właśnie na podstawie tych wartości, które nie zostały nigdzie zapisane, ale myślę, że podziela się je z innymi. 

Więc powiedziałbym, takie formalne spisanie czy wyznaczenie ich może być istotne, ale na początku raczej bym się tym nie zajmował, zwłaszcza że na początku każda nowa osoba, która dołącza do zespołu może znacząco wpłynąć na tą i kulturę, i wartości, więc one mogą w jakiś sposób się zmienić. A takie, jak to nazwałeś, ustalenie tych wartości, czy tej kultury z góry, gdzie po prostu z managementu one spływają w jednym wielkim mailu, w praktyce na nic to się to po prostu nie przełoży. 

Dobrze, Gio, wiesz co, chciałbym Cię na końcu jeszcze zapytać, tak sobie tu rozmawiamy o tym, jaki model firmy może być lepszy pod pewnymi względami dla pewnej grupy ludzi, jak i, powiedziałbym, trochę gorszy może na tym etapie. Czy według Ciebie w ogóle jest coś takiego w IT jak dobra, czy zła firma? 

Dobre, same słowa, dobre i złe, myślę, że to jest taka jakaś implikacja subiektywności, więc znowu pewnie odwołałbym się do tych trzech zmiennych, czyli jakiejś tam dynamiki odpowiedzialności i zaangażowania. Myślę, że to jest trochę dyskusja, co mi pasuje, a co mi nie pasuje. Pasuje mi to, że ktoś mówi mi co mam robić i mam jasną sytuację, ale też czasem pasuje mi, że na przykład ktoś daje mi taska i mówi: okej, zrób tak, jak uważasz. 

Jeżeli chodzi o taki jakiś kontekst kariery, to tak, myślę, że tutaj fajnie chłopacy z podcastu Taby vs spacje o tym opowiadają, że na przykład nazwałbym to takim cyklem kariery dewelopera, że fajnie jest dojść do takiej sytuacji, w której jesteśmy na każdym etapie projektowym, czyli jesteśmy na przykład przed deployem, po deployu, maintenance i tak dalej, więc wydaje mi się, że to jest jakiś tam ważny czynnik, jakiejś takiej właśnie dobrej, nazwijmy to może, bardziej pasującej mi lub niepasującej i bezpośrednio bym to powiązał. Czyli na danym etapie, w danym czasie pasuje mi, żeby na przykład być bardziej w jakimś takim projekcie legacy, w maintenance, bo mam na przykład jakieś plany rodzinne, czyli chciałbym założyć rodzinę albo chciałbym więcej podróżować, to są takie plany. Natomiast może w młodszym wieku, może na jakimś etapie większego ryzyka, bardziej pasuje mi bycie w startupie, w którym mogę się rozwijać trochę bardziej, bo nie ma jeszcze utworzonych struktur, mam większe perspektywy rozwoju i chciałbym wykonywać to. 

Więc kończymy z podsumowaniem, że to zależy. 

Tak, to zależy. 

Dokładnie, dzisiaj moim gościem był Giovanni Spychalski z Consid Poland. Rozmawialiśmy sobie o różnych modelach, strukturach firmy i ich przełożeniu na codzienną pracę, na zadowolenie i rozwój w IT. 

Giovanni, bardzo i dziękuję za rozmowę, za poświęcony czas. 

Dzięki. 

Powiedz jeszcze, proszę, na końcu, gdzie Cię możemy znaleźć w sieci, gdzie możemy słać i odesłać. 

Myślę, że najszybciej na Linkedinie. Zachęcam, bardzo chętnie wchodzę w jakieś interakcje, raczej staram się odpisywać. Tak, więc Linkedin. 

Oczywiście namiar będzie w dodatku do odcinka. Dziękuję Ci jeszcze raz, do usłyszenia. Cześć!

I to na tyle z tego, co przygotowałem dla Ciebie na dzisiaj. Po więcej wartościowych treści zapraszam Cię do wcześniejszych odcinków. A już teraz zgodnie z tym, co czujesz, wystaw ocenę, recenzję lub komentarz aplikacji, której słuchasz lub w social mediach. 

Zawsze możesz się ze mną skontaktować pod adresem krzysztof@porozmawiajmyoit.pl lub przez media społecznościowe. 

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a to był odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT o modelach i strukturach firm IT i ich przełożeniu na codzienną pracę oraz możliwości rozwoju. Zapraszam do kolejnego odcinka już wkrótce. 

Cześć!