To jest 188. odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, w którym z moim gościem rozmawiam o roli technicznego konsultanta w IT. Przypominam, że w poprzednim odcinku rozmawiałem o zaangażowaniu pracowników IT. Wszystkie linki oraz transkrypcję dzisiejszej rozmowy znajdziesz pod adresem porozmawiajmyoit.pl/188. 

Ocena lub recenzja podcastu w Twojej aplikacji jest bardzo cenna, więc nie zapomnij poświęcić na to kilku minut. Od niedawna można wystawiać oceny podcastom w Spotify. Będzie mi bardzo miło, jeśli w ten sposób odwdzięczysz się za treści, które dla Ciebie tworzę. Dziękuję.

Zastanawiasz się nad zmianą pracy, ale gdy przeglądasz oferty na popularnych stronach, to nie jesteś przekonany, czy młody, dynamiczny zespół oraz owocowe środy są dla Ciebie? Na szczęście jest solid.jobs – portal z ofertami pracy dla ludzi, którzy chcą wiedzieć, ile będą zarabiać, z jakimi technologiami i nad jakimi projektami będą pracować. Solidne oferty pracy znajdziesz na solid.jobs.

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a moją misją jest poszerzanie horyzontów ludzi z branży IT. Środkiem do tego jest między innymi ten podcast. Wspierając mnie przez Patronite, dzieląc się tym odcinkiem w swoich kręgach lub feedbackiem na jego temat ze mną, pomagasz w realizacji tej misji. A teraz życzę Ci już miłego słuchania!

Odpalamy!

 

Cześć!

Moim i Waszym gościem jest Strategic Consulting Manager  w SPOC, odpowiedzialny za szeroko rozumianą wspólną ewolucję w aspekcie ludzkim, strategicznym, operacyjnym i procesowym. Od dobrych 16 lat blisko związany z tematyką IT Service Management, Enterprise Service Management, czerpiący energię ze szczęścia innych, lubiący obserwować i wsłuchiwać się w rytm otoczenia, przemieszczając się rowerem. Moim i Waszym gościem jest Adam Morawski.

Cześć, Adam! Bardzo miło mi gościć Cię w podcaście.

 

Cześć! Witam serdecznie.

 

Dzisiaj z Adamem będziemy rozmawiać o roli technicznego konsultanta IT – czym taka osoba musi się wyróżniać, jakie funkcje pełni, jakie są ścieżki kariery, które mogą prowadzić do takiej roli.

Ale zanim do tego przejdziemy, to chciałbym Cię, Adam, tak jak każdego mojego gościa, zapytać o to, czy słuchasz podcastów. Jeżeli tak, to może masz jakieś audycje na swojej liście, o których warto wspomnieć?

 

Patrzę na to w ten sposób, że szukam, słucham i inspiruję się różnymi źródłami. Więc nie nazwałbym może tego jakimś namiętnym słuchaniem podcastów, natomiast radia, telewizji, ludzi, szeroko rozumianego broadcastngu – bo ja to tak definiuję – słucham. Ale to nie są też konkretnie sprecyzowane rejony; to jest bardziej na takiej zasadzie, że jeżeli doprowadzi mnie dany dzień, dany moment do chęci eksploracji danego tematu, to czynię to. Ale to może się po prostu wydarzyć tak, że w momencie, kiedy słucham chociażby radia, ro coś mnie na tyle zainteresuje – i to może być naprawdę różne spektrum obszarów – że chcę w to wejść, i dalej słucham, zagłębiam się w temat, poszerzam.

 

Bardzo ciekawe. Myślę sobie, że w tej roli konsultanta, o której tutaj będziemy dzisiaj rozmawiać, to takie poszerzanie horyzontów jest niezwykle istotne, żeby też z różnych źródeł czerpać wiedzę i inspirację, więc doskonale się wpasowałeś ze swoją odpowiedzią.

 

Paradoksalnie to wygląda też tak, ze właśnie ta inspiracja, te źródła mogą pochodzić z zupełnie różnych rejonów, czasem kompletnie nieoczywistych, tzn. to, co czasem możemy sobie chcieć szufladkować, że to są te obszary, gdzie powinniśmy szukać wiedzy czy inspiracji, to nie zawsze tak jest. To może być otoczenie, które na co dzień nie jest w żaden sposób definiowane czy skorelowane z tym, czego poszukujesz.

 

Dzisiaj będziemy rozmawiać o tej roli konsultanta w kilku różnych perspektywach, nie tylko jak rynek, jak klienci, jak osoby współpracujące widzą konsultanta, ale też jak on sam siebie postrzega, w sensie swoją rolę i rozwój. Dlatego chciałbym rozpocząć, bazując na Twoim doświadczeniu: według Ciebie czym jest ta rola w świecie konsultanta IT?

 

Konsultant, czyli doradca, powiedziałbym, że jest to osoba, która chce wejść głęboko w biznes danego klienta, zrozumieć jego potrzeby, utożsamić się, zasadniczo – zamoczyć dwie pary butów u klienta, tak żeby troszeczkę emanował, a może nawet bardzo mocno emanował organizacją danego klienta na zewnątrz i do wewnątrz swojej organizacji. Czyli ja na konsultanta patrzę jako na osobę bardzo proaktywną. Osoba, która jest na szpili; osoba, która jest oczywiście komunikatywna, chce rozmawiać z klientem, ale chce poczuć rytm i cykl życia klienta, tak żeby na tyle głęboko mogła zanurzyć się w meandrach danej organizacji, żeby mogła ją reprezentować zasadniczo wszędzie.

Czyli to jest trochę takie spojrzenie, jakbyś my sobie wyobrazili, że jest to osoba zewnętrzna, bo zatrudniona jako konsultant, ale de facto jest tak umocowana w biznesie klienta, że jest to regularny pracownik.

 

Jestem bardzo ciekawy Twojej drogi zawodowej, jak doszedłeś do tej roli, bo muszę Ci się przyznać, że bardzo mało nam takich osób, które od samego początku wiedziały, że chcą być konsultantem w IT. I to mnie trochę dziwi, bo w zestawieniu np. z takimi biznesowymi konsultantami, to tam częściej zdarza się, że te osoby faktycznie, będąc na studiach, wiedzą, że w przyszłości chcą zajmować się consultingiem biznesowym. W IT to raczej jest rzadkość. Chyba że mnie tutaj sprostujesz i powiesz, że jest inaczej. Natomiast jestem ciekawy, jak ta Twoja kariera zawodowa się układała, czy Ty świadomie ją planowałeś.

 

Powiem tak: na pewno to się bardzo intensywnie zmienia, jeśli chodzi o założenie, czy chcę być konsultantem, czy nie, i jaka będzie moja droga. Czy ja planowałem karierę świadomie? Absolutnie tak, ale to sprowadzało się do moich obszarów zainteresowania. Mówię tutaj o szeroko rozumianym IT Service Management, Enterprise Service Management czy Ajinkya.

I tą drogą szedłem. Zasadniczo od początku studiów, bo tak się zaczynała praca magisterska i później wszystkie moje przystanki były gdzieś bardzo blisko tych elementów i tam to wszystko rezonowało.

Natomiast to, co było dla mnie bardzo istotne, to była współpraca z ludźmi. Bycie blisko ludzi i patrzenie na wykonywaną pracę, proces, zadania z perspektywy, co to przynosi dla człowieka, dla organizacji, jaka za tym idzie realna wartość. 

Ja przez długi czas byłem po drugiej stronie, czyli byłem osobą, która współpracowała z konsultantami zewnętrznymi. Natomiast w pewnym momencie warto sobie odpowiedzieć na pytanie, czy de facto jest tutaj jakaś fundamentalna różnica, skoro konsultant zewnętrzny wchodzi do Twojego biznesu, skoro Ty, będąc w biznesie, reprezentujesz klienta, reprezentujesz swoich stay coderów (bo tak mówimy tak naprawdę często o pracownikach wewnętrznych), jesteś dla nich konsultantem, jesteś dla nich doradcą. 

Mnie zależało na tym, żeby poszerzyć spektrum i spojrzeć na to z drugiej strony. Natomiast jeśli chodzi o obszar działania i sposób, to są to tak naprawdę dwa podobne tryby. Kwestia, czy jesteś wewnątrz organizacji, czy na zewnątrz, ale jeśli wchodzisz z zewnątrz, to i tak musisz tak naprawdę identyfikować się z tym, co jest w danej organizacji.

 

Natomiast to, co było dla mnie bardzo istotne, to była współpraca z ludźmi. Bycie blisko ludzi i patrzenie na wykonywaną pracę, proces, zadania z perspektywy, co to przynosi dla człowieka, dla organizacji, jaka za tym idzie realna wartość. 

 

Domyślam się, że jeśli chodzi o te ścieżki kariery, to jest ich całkiem sporo, to nie jest tak, że jest jedna wyznaczona, tzn. że jest całkiem sporo ścieżek kariery, które mają Cię doprowadzić do roli konsultanta, więc trudno byłoby powiedzieć o jakimś jednym przepisie na taką ścieżkę kariery, ale tutaj właśnie ten komponent ludzki, myślę, jest niezwykle istotny. 

Pewnie też z racji tego, że te umiejętności, chociażby komunikacji, wszelkiego typu umiejętności miękkie wpływają na to, że myślimy o roli konsultanta jako o jednym z zawodów przyszłości. Bo okazuje się, że oprócz technologii coraz częściej są nam potrzebne umiejętności miękkie, związane z relacjami z innymi ludźmi.

Właśnie, tutaj pytanie do Ciebie: Czy według Ciebie jest to zawód przyszłości? I ewentualnie, jeśli tak, to co powoduje, że konsultanci są uznawani za jeden z tych zawodów przyszłości?

 

Zdecydowanie tak. I tak jak powiedziałeś wcześniej, ścieżki dojścia do tego są różne. I możemy na to patrzeć z perspektywy zawodu, nazwy stanowiska, ale też z perspektywy atrybutów, które dana osoba ma lub chce mieć. Czyli osoba, która może być bardzo techniczna, ale ma swobodę i chęci, żeby być blisko biznesu. Może to być oczywiście osoba nastawiona bardziej na aspekty biznesowo-procesowo-funkcjonalne i naturalnie jej takim terytorium będzie bliskość działania z klientem. 

Teraz, czy jest to zawód przyszłości? Absolutnie tak. Czy są to atrybuty bardzo istotne z punktu widzenia organizacji? Absolutnie tak. Czy to bardzo mocno ewoluowało na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat? Zdecydowanie tak. 

Bo jeżeli nawet mówimy o roli dewelopera, programisty, osoby bardzo technicznej, to założenia biznesu są takie (i zapotrzebowanie na to rośnie), że chcemy, żeby ta osoba wytwarzała dla nas dany produkt, projekt i jest to dla nas bardzo cenne, ale chcemy też, żeby mogła z nami rozmawiać, żeby zrozumiała nasze potrzeby biznesowe, nasz biznes case. Żeby mogła się wmontować w nasz rytm, bo wtedy zaczyna się tak naprawdę 100-proc. współpraca, kiedy my nie działamy na swoich osobnych, często oczywiście profesjonalnych, ale zapakowanych jednak klocach, tylko zaczynamy te puzzle łączyć i patrzymy na to z perspektywy całości. 

To jest ten moment, kiedy następuje taka integracja i kompletność tego, co oczekuje biznes od IT. A jak patrzymy na to, jak zmieniało się IT na przestrzeni bardzo długiego już czasu, to IT jest absolutnie integralną częścią biznesu. Biznes bez IT nie istnieje obecnie. I odwrotnie. 

I teraz, żeby to wszystko zaczynało dobrze funkcjonować i żeby funkcjonowało w sposób optymalny i ja najbardziej wartościowy, to trzeba rozmawiać, trzeba doradzać, trzeba konsultować. 

Więc to są zawody, które już wychodzą na szpilę. I zaczęła się już od pewnego czasu też taka redefinicja roli. Weźmy sobie pod uwagę nazewnictwo 'techniczny konsultant’. De facto możemy powiedzieć, że często jest to rola programisty czy dewelopera, który poza tymi aspektami czysto twardymi, technicznymi doradza. Buduje portfolio, buduje road mapę wspólnie z klientem i rozumie potrzeby biznesowe – co później przekłada na technikalia.

 

Mówi się, że świat IT bardzo szybko się zmienia, że osoby pracujące w rolach związanych z IT muszą się rozwijać, że ich role również ewoluują (to dotyczy oczywiście również konsultantów). To są takie ogólne sformułowania, natomiast chciałbym Cię zapytać, jak to wygląda w praktyce. Jak ten zmieniający się świat IT wpływa na konieczność ewolucji i rozwoju w roli konsultanta.

 

W praktyce to wygląda tak, że warto dozbrajać umiejętności miękkie. Warto wychodzić ze strefy komfortu. Warto wychodzić poza schemat czysto techniczny na rzecz zrozumienia organizacji i klienta. Więc praktycznie to też nie są drogi, które są od razu ułożone, i możemy sobie to teraz klasyfikować łatwe/trudne/średnie do przejścia. 

To jest często taki naturalny bieg rozwoju danej osoby czy organizacji, która w pewnym momencie wyczuwa taką potrzebę i zaczyna się zbroić. Mówię tutaj o budowaniu kompetencji, dostarczaniu odpowiednich szkoleń, ale robią to też klienci, robi to też biznes, robi to otoczenie, robi to środowisko. Bo po prostu siła rażenia osoby, która może zaprezentować umiejętności techniczne, ale i miękkie, i może proaktywnie kierować klienta, jest z automatu predysponowana do tego, żeby klient tę osobę wybrał i z tą osobą chciał współpracować. Dlaczego? Bo dostaje kompletność.

Natomiast drogi są różne i ja też jestem zawsze zwolennikiem tego, że to, że w tę stronę się przesuwamy, nie powoduje żadnych luk, tzn. nadal jest i będzie zapotrzebowanie na wszystkie role, które były. Tego potrzebujemy. To jest kwestia, jak my się pozycjonujemy, jak budujemy np. zespół projektowy, jak chcemy się sformować, żeby te umiejętności krążyły w zespole. 

I nadal oczywiście będą potrzebne osoby bardzo techniczne, i nadal będą potrzebni analitycy biznesowi, ale wchodzi gdzieś też ten środek, te siły się łączą. To może się wydarzyć w ten sposób, że wytworzy się z tego jedna rola, ale po prostu może wystąpić taka komplementarność, że zespół jest tak skonstruowany, że to wszystko mamy. I tak jak mówię, nie patrzyłbym na to nigdy w ten sposób, że gdzieś braki się pojawią. To jest kwestia, jak my się chcemy przesuwać w ogóle jako IT, jako konsultanci, żeby móc dynamicznie adresować potrzeby klientów, czyli de facto rynku.

 

A na ile istotne jest tutaj takie generalne podejście do problemu, a na ile dosyć wąska specjalizacja techniczna? I jak to się ma do pozyskiwania nowych umiejętności i wiedzy przez konsultanta? Czy to mimo wszystko musi być takie dobre, teoretyczne zrozumienie, czy jednak ta praktyka jest też istotna?

 

Praktyka jest istotna. Nie powiedziałbym, że to jest generalne, tzn. że masz, powiedzmy, te atrybuty miękkie i jesteś gotowy. To, co zawsze było kartą przetargową, to kiedy możesz rozmawiać i na poziomie technicznym, i na biznesowym. Trudno będzie być ekspertem, doradcą, konsultantem, nie znając technikaliów. To oczywiście nie oznacza, że musisz wejść bardzo głęboko, ale powinieneś znać ten aspekt funkcjonalno-narzędziowo-techniczny. 

Dlaczego? Żeby móc odpowiednio doradzać w każdej sferze. Te elementy techniczne interesują Cię z punktu widzenia zrozumienia, komunikacji. Bo możesz być osobą, która oczywiście te technikalia może wytworzyć, ale możesz być osobą, która będzie takim łącznikiem, tzn. połączy ten świat deweloperski, świat wytwarzania technicznego, ze światem biznesu. Bo tu i tu wejdziesz pośrodku i w dwóch miejscach będziesz miał bardzo dobre zrozumienie i będziesz mógł to przekładać i na język biznesowy, i na techniczny.

Teraz pytanie, jak to wszystko się balansuje, bo jeżeli osoby techniczne mogą też wykonywać te zadania, to tu się to wszystko nam dozbraja. Wtedy osoba, która była tym łącznikiem, przesuwa się nieco wyżej i wchodzi jeszcze głębiej w biznes. Natomiast absolutnie nie nazwałbym tego generalnym podejściem . To się tyczy profesjonalizmu, bycia ekspertem i tego, że musi znać swoją domenę, żeby móc być wiarygodnym doradcą. 

Bo na poziomie ogólnym ten efekt może być trudny do wykonania w takim kontekście, że nie jest przekonujący. A ta rola najczęściej powoduje, że Ty jesteś tym driverem. Czyli de facto Ty prowadzisz często wewnętrzny zespół w jakimś zakresie względem Twojej roli, ale Ty też prowadzisz i kreujesz pracę u klienta. Więc tutaj budujesz po prostu zaufanie. Budowanie zaufania polega na tym, że emanuje od Ciebie profesjonalizm i bycie ekspertem, tzn. wiesz, o czym rozmawiasz, i znasz swoją domenę.

 

Właśnie, z dwóch stron, czyli ta Twoja eksperckość i profesjonalizm tworzą zaufanie zarówno po stronie biznesu, jak i tych osób, które zajmują się technikaliami na co dzień. I jeśli nie wykażesz się z jednej strony tymi umiejętnościami miękkimi, a z drugiej strony technicznymi, to przez którąkolwiek z tych grup nie będziesz traktowany na serio. I Twój potencjalny wpływ jako konsultanta będzie po prostu mniejszy.

Chciałby przeskoczyć teraz na tę domenę doradzania biznesu. W jaki sposób konsultant staje się tym boosterem dla rozwoju biznesu klienta? Czego klient oczekuje od konsultanta?

 

Klient oczekuje kompetencji, eksperckości i profesjonalizmu. Oczekuje zrozumienia bardzo dobrego biznesu – biznesu oczywiście klienta, ale też otoczenia biznesu klienta, czyli danego sektora, warunków zewnętrznych. Oczekuje proaktywności. Oczekuje, że wchodząc do klienta jesteś playerem w jego zespole. Klient często ma, może i powinien mieć takie założenie, że osoba, która doradza, może też wytwarzać kompetencje wewnątrz organizacji. Bo tam ich może fizycznie nie być. 

I tutaj pojawia się jedno z kluczowych zadań konsultanta, tzn. budowanie dojrzałości, kompetencji u klienta, prowadząc, doradzając i rozumiejąc klienta; mówiąc, co będzie dla niego najlepsze w ewolucji z danym produktem, aplikacją, usługą. Natomiast wszyscy, co do zasady, chcemy, żeby z tego czerpali. Tutaj zadanie dla konsultanta jest duże, bo zakres roli jest duży. On daje z miejsca bardzo dużo autonomii, daje dużo wpływu i możliwości zmian, natomiast to powoduje, że konsultant musi wykazać się odpowiednimi atrybutami, żeby zbudować zaufanie, tak żeby prowadzić organizację do przodu.

W takich momentach zawsze rozmawiamy, że jest to na tyle istotne, że faktycznie jedna rola, jeden człowiek (oczywiście zawsze ze swoim zespołem) może spowodować, że organizacja szybko rośnie i przyspiesza. Bo łapie wiele wątków, jest w stanie to zrobić i jest de facto takim integratorem między biznesem a dostawcą, ale tworzymy wszyscy razem całość. I to jest taka osoba, która będzie zawsze na szpili, jak ja to mówię. Dlatego że bardzo dużo ludzi będzie do tej osoby pukać, żeby spytać: to gdzie teraz idziemy? Bo to jest trochę taki nasz wskaźnik, jak powinniśmy się przesuwać, ale też powiedzieć, jak to zrobimy.

 

Klient oczekuje kompetencji, eksperckości i profesjonalizmu. Oczekuje zrozumienia bardzo dobrego biznesu – biznesu oczywiście klienta, ale też otoczenia biznesu klienta, czyli danego sektora, warunków zewnętrznych. Oczekuje proaktywności. Oczekuje, że wchodząc do klienta jesteś playerem w jego zespole. Klient często ma, może i powinien mieć takie założenie, że osoba, która doradza, może też wytwarzać kompetencje wewnątrz organizacji. Bo tam ich może fizycznie nie być. 

 

Tutaj wielokrotnie podkreślasz znaczenie konsultanta w budowaniu wspólnego sukcesu i dalszego rozwoju firmy. Zastanawiam się, dlaczego tak jest i czy to jest niezbędny element, bo można by powiedzieć: pozyskajmy te kompetencje z rynku, zatrudnijmy kogoś. I możemy się bez tego consultingu obejść. Mimo wszystko, jeśli obserwuje się rynek, to widać, że consulting zwłaszcza w ostatnich latach bardzo mocno się rozwija. 

Więc, podsumowując, chciałbym Cię zapytać, dlaczego ten consulting jest tak istotny w budowaniu obecnego sukcesy czy też w planowaniu rozwoju.

 

Ponieważ firmy nie chcą patrzeć na consulting jako na książkowy outsourcing, tzn. wystawiamy to na zewnątrz, tam jest wiedza, to będzie dla nas dostarczone, jeżeli będziemy mieli jakiekolwiek potrzeby, to wszystko to jest wyoutsource’owane na zewnątrz.

Consulting się różni co do zasady tym, że jest to jednak doradca, który pozostawia po sobie spuściznę w postaci wiedzy, przeszkolenia osób i wskazania, co i jak zostało zrobione, i organizacja może wtedy płynnie z tego skorzystać. Tzn. jest to wartość, która została wewnątrz organizacji, a nie była czysto zakupiona, w takim sensie, że dostarczyliśmy jakiś produkt, natomiast później wokół tego produktu być może nie ma aż tylu kompetencji, ile moglibyśmy mieć.

To jest właśnie różnica, że consulting doradza, prowadzi i przez to, co kreuje, jest integralną częścią biznesu i danej organizacji. To jest ważne dla klientów. Bo zawsze pojawia się też pytanie, jak my chcemy się zbroić in house vs poza naszą firmą. I rola konsultanta to taka, która występuje i tu, i tu. Czyli jakbyśmy chcieli to sobie zwizualizować, to byśmy powiedzieli, że oczywiście tę jedną nogę ma po stronie dostarczania, drugą stronę u klienta, ale jest tym łącznikiem, a jak trzeba, to właśnie dwie nogi wsadza do klienta. Po to, żeby wpłynąć konkretnie na organizację. 

Czyli mieć na określony czas, często bardzo długi, osobę, która przyszła z zewnątrz, ale funkcjonuje dokładnie tak, jak każdy wewnętrzny pracownik. Czuje naturę danego biznesu, więc to jest naturalna wartość dla osób, które chcą pozyskać doradztwo w takiej sferze, że faktycznie ma to przełożenie na ich biznes, a nie jest traktowane jako czysto zewnętrzna usługa.

 

Powiedzieliśmy wcześniej, że znaczenie konsultantów na rynku IT rośnie. Myślę, że pracodawcy też dostrzegają taką potrzebę, bo coraz częściej mówi się o tym, że nie potrzebujemy tylko software deweloperów, ale potrzebujemy bardziej software engineers albo product engineers, czyli takie osoby, które nie tylko doskonale znają technikalia, ale również po części odgrywają rolę konsultantów, takich osób, które są w stanie porozmawiać z tym przysłowiowym biznesem, coś doradzić, wspomóc rozwój biznesu, a nie tylko zrealizować powierzone im zadanie. 

Czy według Ciebie ten trend będzie postępował i czy coraz częściej osoby, które zajmują się software developmentem (ale też innymi specjalizacjami IT), powinny bardziej myśleć o tym, żeby stawać się konsultantami w firmach, w których pracują, a nie tylko być realizatorami technicznych zagadnień?

 

To się wydarzyło już dobry kawał czasu temu, to jest absolutnie aktualne i tak – to będzie też rosło, jeśli chodzi o zapotrzebowanie. Ja zawsze też podaję taki przykład organizacji, które nie mają kompetencji wewnątrz i ich oczekiwanie jest takie, że jeżeli przyjdę do firmy, do dostawcy, to dostanę te kompetencje. To nie znaczy, że teraz dostawca da mi ludzi, a ja im powiem, co mają robić, bo to są moje potrzeby, tylko właśnie da mi taki skład, który powie mi, co ja potrzebuję, wytworzy za mnie miejscowo moje potrzeby, wymagania i zrobi to dla mnie.

Więc jakkolwiek byśmy nie patrzyli, czy to jest budowanie kompetencji wewnątrz organizacji, czy pozyskiwanie przez zapukanie do odpowiedniego dostawcy, to w każdym przypadku będą to bardzo ważne elementy, bo to powoduje, że będziemy mogli realnie wpływać i dostarczać realną wartość w biznesie, szczególnie że wiemy, że środowisko IT biznesu jest coraz bardziej dynamiczne, więc potrzebna jest szybka reakcja na zmianę; ta transformacja przyspiesza w nieprawdopodobnym tempie. Więc mając takich ludzi, takie zasoby, które mogą kreować i wkomponować się w biznes, rozumieć i wytwarzać – to takie oczekiwania były, są i to będzie tylko rosło, bo to jest ten czynnik, który z punktu widzenia każdej organizacji robi różnicę.

 

Chciałbym, żebyśmy spojrzeli na ten temat również z perspektywy typu firm, które są szczególnie mocne w Polsce, jeśli patrzymy globalnie, czyli software house’ów, które wcześniej były raczej postrzegane jako tego typu dostawca, który ma za zadanie zrealizować projekt od strony technicznej, natomiast teraz ta optyka nieco się zmienia. Czy według Ciebie ta zmiana już następuje i czy w przyszłości software house’y nie będą zmuszone do tego, żeby tego typu usługi consultingowe swoim klientom dostarczać?

 

Absolutnie to się zmienia, to jest element, który już trwa od dłuższego czasu. Zmienia się profilowanie firm, tzn. taki macierzysty software house często już nie jest postrzegany tylko i wyłącznie jako software house, ale właśnie jako dostawca większej ilości usług. Jedną z tych usług naturalnie jest consultung. 

Jak patrzymy sobie na rynek i mamy takie dwa koszyki: software house’y i firmy czysto consultingowe, to w jednym i drugim miejscu następuje przetasowanie – w takim sensie, jak chcemy kompletować nasze umiejętności, czyli jaki możemy mieć wachlarz, żeby być konkurencyjnym na rynku. I w zasadzie jeden i drugi koszyk czerpie z siebie wzajemnie, tzn. modelujemy firmy jako dostawcę pełnego wachlarza usług po to, żeby być konkurencyjnym; po to, że w momencie, kiedy klient wybiera, to jeżeli patrzy pod względem kompletności, tego, że chce mieć wiele elementów zaadresowanych (bo takie są naturalne potrzeby biznesu) i chce, żeby był prowadzony w swojej podróży (ewolucji), to naturalnie będzie patrzył bardziej przychylnie na te firmy, które będą to oferowały. 

Bo jeżeli mogę skorzystać z więcej ilości usług, które mnie interesują – np. dostarczenie produktu, projektu, doradztwo, wsparcie powdrożeniowe, zbudowanie kompetencji, odpowiednich materiałów szkoleniowych, testowanie, UX, UI – występuje kompletność, w momencie dostarczenia produktu nie odcinamy się, tylko kontynuujemy naszą podróż i płynnie przechodzimy razem na inne terytoria, budujemy partnerstwo, zaufanie, długofalową współpracę – to klient zawsze to doceni. Dlatego następuje wzmocnienie w tych elementach, żeby móc się szybko wkomponować w biznes i tworzyć dłuższe partnerstwo i przebiec się dłużej z klientem: najlepiej, żeby to był maraton albo jeszcze lepiej.

 

Opowiedziałeś o licznych zaletach współpracy consultingowej. Chciałbym Cię zapytać, jakie potrzeby, jakie wyzwania klientów ten model współpracy adresuje?

 

Przede wszystkim budowanie dojrzałości, budowanie wspólnej ewolucji, budowanie wspólnie kompetencji, wskazanie strategiczne, w którym kierunku klient, jego organizacja powinni się przesuwać. 

I to wbrew pozorom nie jest ani szybkie, ani łatwe ćwiczenie, ponieważ kierunków, co do zasady, jest wiele i wiemy, jak rynek funkcjonuje, wiemy, jaka jest dynamika – więc tutaj odpowiednie rozpoznanie sytuacji, ale też taka umiejętność spojrzenia wstecz, na to, co zostało już zrobione, jak to może być wykorzystane teraz i w przyszłości, ale też powiedzenie sobie w sposób otwarty, że być może to, co teraz jest u klienta, jest warte zmiany w tym momencie, bo to jest ta chwila, kiedy powinniśmy to zrobić. 

I to są takie wyzwania klientów, które z ich punktu widzenia są arcyważne. Tzn. żeby móc skorzystać z bazy, którą mamy, albo ją szybko przeredagować i przyspieszyć, przesuwając się szybko do przodu, ale właśnie w oparciu na kompetencjach, zaufaniu, ekspertach, którzy przychodzą – bo to jest często grupa ekspertów, która wchodzi z konsultantem – i jest poczucie, że to sprawnie prowadzone działanie, które faktycznie powoduje, że my się transformujemy i idziemy w odpowiednim kierunku. Nie zbaczamy ze ścieżki, jesteśmy wkomponowani w strategię rozwoju firmy, ale wchodzimy też de facto ze swoją strategią i idziemy do przodu. Czyli tak naprawdę biznes i IT zaczynają w pewnym momencie dostrzegać, że to jest ta wartość, tego oczekiwały dwie strony. 

Bardzo ważny aspekt, który zawsze powinien być unikany: tworzenie czy dostarczanie jakikolwiek produktu w oderwaniu od tego, co jest wokół Ciebie w organizacji. Bo wtedy faktycznie tworzą się takie osobne pudełka, które niekoniecznie muszą współgrać ze sobą.

A co, jak byśmy trochę zmienili optykę i powiedzieli: to najpierw się rozejrzyjmy, co jest wokoło (to też jest ważny element consultingu, takie rozpoznanie), zobaczmy, co można wykorzystać, co powinniśmy zmienić i jak powinniśmy teraz skroić swoje działania, żeby całość organizacji mogła z tego skorzystać, a nie żebyśmy dostarczali jeden element, który w żaden sposób nie rezonuje z innymi. To jest pułapka i z punktu widzenia strategicznego budowania road mapy bardzo istotne, żeby jej unikać i spojrzeć holistycznie. Oczekiwanie zdecydowanie biznesu i potrzeby, które są zawsze żywe i aktywne do zaadresowania.

 

I to są takie wyzwania klientów, które z ich punktu widzenia są arcyważne. Tzn. żeby móc skorzystać z bazy, którą mamy, albo ją szybko przeredagować i przyspieszyć, przesuwając się szybko do przodu, ale właśnie w oparciu na kompetencjach, zaufaniu, ekspertach, którzy przychodzą – bo to jest często grupa ekspertów, która wchodzi z konsultantem – i jest poczucie, że to sprawnie prowadzone działanie, które faktycznie powoduje, że my się transformujemy i idziemy w odpowiednim kierunku. Nie zbaczamy ze ścieżki, jesteśmy wkomponowani w strategię rozwoju firmy, ale wchodzimy też de facto ze swoją strategią i idziemy do przodu. Czyli tak naprawdę biznes i IT zaczynają w pewnym momencie dostrzegać, że to jest ta wartość, tego oczekiwały dwie strony. 

 

Chciałbym jeszcze na chwilę wrócić do ścieżek kariery, żebyśmy spróbowali bardziej ugryźć ten temat, np. jakiego typu ścieżki kariety Ty obserwujesz wśród konsultantów i czy według Ciebie jest to naturalna progresja dla osób, które wcześniej zajmowały się bardziej technicznymi zagadnieniami, dla deweloperów, inżynierów itd.

 

Tak. Odpowiedź z automatu, natomiast ja zawsze patrzę na to w sposób naturalny. To nie znaczy, że teraz wszyscy muszą w tę stronę iść, bo jestem zwolennikiem podejścia, że miejsca jest dla wszystkich, kwestia tego, jak my się wszyscy suplementujemy. Więc odpowiadając na Twoje pytanie, spojrzałbym na to z dwóch perspektyw. 

Techniczna osoba, która przesuwa się w stronę consultingu – nie znaczy, że ona porzuca wszystko to, co zdobyła do tej pory, na rzecz consultingu, absolutnie nie tędy droga. Ona dobudowuje tę sferę doradczą do tego, co ma. Po to, żeby ta siła rażenia była jeszcze większa, pojawiła się komplementarność. I było takie spojrzenie, że możemy złapać ten element, ale możemy złapać też tamten element. To powoduje, że my indywidualnie się cały czas rozwijamy, ale dobudowujemy też umiejętności, które są potrzebne dla klienta, bo stajemy się bardziej wszechstronnymi zawodnikami.

I jedna droga jest, tak jak powiedziałeś, od strony technicznej, że wyrasta nam atrybut consultingowy. Ale nic nie stoi na przeszkodzie, i tak też rynek działa i tak ludzie też przysuwają się i bardzo dobrze, żeby konsultant, który był nakierowany bardziej na sferę biznesowo-procesowo-funkcjonalną przez to, że ma zrozumienie technikaliów, przez to, że na co dzień rozmawia z osobami bardziej technicznymi, inżynierami, deweloperami, to on też może schodzić po te atrybuty i dokładnie też się dozbraja, tylko idąc inną ścieżką, ale czerpie też z tych elementów czysto technicznych. 

Dla mnie w tym tkwi zasadniczo całe piękno tego zagadnienia, bo to narzuca taką perspektywę, że wszystkie role, które teraz występują, są potrzebne, są ważne, one będą. 

Natomiast, jak patrzymy sobie teraz na taki uniwersalizm i wszechstronność i odpowiedzenie sobie, czy warto, żebym poszedł i sobie doszlifował kierunek consultingu, bo spowoduje to, że będę mógł wejść jeszcze w ten rejon, że bardziej poczuję biznes, że wyjdę na ten front – to róbmy to.

Jestem też zwolennikiem tego, że nie zawsze trzeba to pakować w konkretną rolę i zakres, ale właśnie w taki koszyk umiejętności i atrybutów, które chcemy rozwijać w organizacji czy indywidualnie. I po prostu możemy powiedzieć, że to doradztwo się w jakimś stopniu u nas pojawia. To nie znaczy, że to doradztwo teraz ma w kontekście technicznej osoby zjeść 75% czy 100% czasu, ale wystarczy, że pojawi się w 5, 10 czy 15% i to powoduje, że już możemy przesuwać się na nieco inne rejony. I akcenty zespołu, które dostarczają aplikacje, produkt, projekt też mogą być już nieco inaczej rozkładane. Tu się tworzy wartość, bo zespół po prostu może iść po więcej.

 

Adam, mówiłeś o roli konsultanta technicznego w wielu superlatywach, widać, że masz duże doświadczenie i jesteś w stanie wyciągnąć esencję tej roli, natomiast chciałbym Cię zapytać, jakie są jej minusy. Co Tobie na co dzień sprawia najwięcej wyzwań, zajmując się consultingiem IT?

 

Pewnie bym nie powiedział, że to są minusy. Zawsze wolę postawić pytanie w ten sposób, czy to jest dla każdego; czy ugadanie się z ludźmi przez długi czas to jest coś, co ja chcę robić i będę robił, czy wolę mieć dużo czasu dla siebie, żeby wytwarzać te elementy, które są ważne, o które zostałem poproszony i które się wkomponują w całość wartości produktu, ale inne osoby są na tej szpili – chyba tak bym postawił pytanie. 

Bo jak byś mnie spytał osobiście, patrząc przez pryzmat ludzi, bycia z ludźmi, chęci zrozumienia każdego ich problemu i rozbicia tego na części pierwsze, dla mnie to jest naturalny tryb działania. Natomiast jak byś spytał mnie teraz, czy po długich rundach rozmów można być zmęczonym – tak. Czy to jest dla wszystkich, że chcesz być cały czas gdzieś na froncie, sprzężony w komunikację – nie, to nie jest dla wszystkich. 

Tak bym chyba na to spojrzał. Ja widzę bardziej od strony osobowościowej i od strony takiego naturalnego wyboru, czy to jest dla mnie. Ale nie patrząc na to w ten sposób, że to jest fajne czy niefajne, czy tu są jakieś minusy, tylko po prostu odpowiadając sobie na pytanie, z czym to się wiąże.

Rola konsultanta wiąże się z tym, że jesteś bardzo blisko ludzi, bardzo dużo stawiasz na rozmowy. I to, co jest bardzo istotne z mojego punktu widzenia, taki zasób współczesny to jest komunikat, informacja, tzn. jak się komunikujesz, jak korzystasz z informacji, co robisz z tym zasobem, który w dzisiejszych czasach jest bardzo istotny, ponieważ informacja może być przestawiona w różny sposób, może być zrozumiana różnie i na pewno po stronie doradcy czy konsultanta potrzebna jest taka ekwilibrystyka, żeby dotrzeć do każdego z komunikatem, ale żeby ten komunikat też dobrze zrozumieć i odebrać od kogoś. I jeszcze odpowiednio tym komunikatem podzielić się z odpowiednią grupą ludzi, tak żeby wszyscy spojrzeli na tę układankę tak samo mimo używania różnej nomenklatury. 

Więc to jest chyba taki element, który bym wrzucił na radar danej osoby: czy dobrze się w tym będziesz czuł? albo: czy w tę stronę chcesz się przesuwać?

Natomiast rozszerzając tę wypowiedź: czy to musi być całe Twoje pole działania? Nie. Czy można na to spojrzeć jako na element dodatkowy, który możesz wzmacniać jako osoba techniczna i jakiś procent sobie wyłuskać na te zadania? Tak. I do tego zawsze zachęcam, że to warto robić.

 

Do świadomego wyboru roli technicznego konsultanta w IT namawiał dzisiaj Adam Morawski z firmy SPOC. Adam, bardzo Ci dziękuję za poświęcony czas i za tę rozmowę.

 

Również bardzo dziękuję. Przyjemność po mojej stronie

 

Cieszę się bardzo. Ale zanim się rozłączymy, chciałbym Cię jeszcze zapytać, gdzie można Cię znaleźć w internecie, gdzie możemy odesłać słuchaczy.

Można mnie znaleźć na moim profilu na LinkedIn, tam serdecznie zapraszam naszych słuchaczy, którym również bardzo dziękuję. Jeśli pojawiłyby się też jakieś pytania, to absolutnie jestem bardzo otwarty, to jest faktycznie bardzo bliski mi obszar, więc jeżeli chcielibyście poszerzyć zrozumienie takiej roli, z czym ona się wiąże, z perspektywy też firmy, w której obecnie jestem, czyli w SPOCU, to bardzo serdecznie zachęcam.

Linki i namiary na Adama oczywiście znajdą się w notatce do odcinka. Jeszcze raz Ci bardzo dziękuję. Miłego dnia, do usłyszenia.

Cześć!

 

Serdecznie pozdrawiam. Cześć! 

 

I to na tyle z tego, co przygotowałem dla Ciebie na dzisiaj. Po więcej wartościowych treści zapraszam Cię do wcześniejszych odcinków. A już teraz, zgodnie z tym, co czujesz, wystaw ocenę, recenzję lub komentarz w aplikacji, w której słuchasz lub w social mediach. 

Zawsze możesz się ze mną skontaktować pod adresem krzysztof@porozmawiajmyoit.pl lub przez media społecznościowe. 

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a to był odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT o roli technicznego konsultanta w IT. Zapraszam do kolejnego odcinka już wkrótce. 

Cześć!