To jest 145. odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, w którym z moim gościem rozmawiam o zarządzaniu projektem i firmą IT w obliczu pracy zdalnej.

Przypominam, że w poprzednim odcinku rozmawiałem o języku programowania Go.

Wszystkie linki oraz transkrypcję dzisiejszej rozmowy znajdziesz pod adresem porozmawiajmyoit.pl/145.

Ocena lub recenzja podcastu w Twojej aplikacji jest bardzo cenna, więc nie zapomnij poświęcić na to kilku minut.

Nazywam się Krzysztof Kempiński, a moją misją jest poszerzanie horyzontów ludzi z branży IT. Środkiem do tego jest między innymi ten podcast. Zostając patronem na platformie Patronite, możesz mi w tym pomóc już dziś. Wejdź na porozmawiajmyoit.pl/wspieram i sprawdź szczegóły. Jednocześnie bardzo dziękuję moim obecnym patronom.

A teraz życzę Ci miłego słuchania.

Odpalamy!

Cześć! Mój dzisiejszy gość jest zaangażowany w IT od 2005 roku, zresztą tak samo jak ja. Pracował dla firm o różnej wielkości i z różnych branż, skupiając się na zarządzaniu zespołami, projektami, leadershipie oraz programowaniu. Obecnie rozwija szczeciński oddział firmy Unikie. Sam o sobie mówi, że jest ojcem, szefem, podwładnym, rzeźbiarzem, poetą, śpiewakiem, tancerzem, pisarzem, twórcą i odbiorcą. Moim i Waszym gościem jest Piotr Januszko.

Cześć, Piotr! Bardzo miło mi gościć Cię w podcaście.

Cześć, Krzyśku! Dzięki za zaproszenie i witam też słuchaczy.

Bardzo się cieszę, że będę miał okazję porozmawiać z tak barwną osobą. [śmiech] Tematem naszej dzisiejszej rozmowy będzie zarządzanie projektem i firmą IT w obliczu pracy zdalnej, czyli temat jak najbardziej na czasie. Zacznę jednak od stałego punktu programu, czyli pytania do Ciebie, Piotr. Czy słuchasz podcastów? Jeśli tak, to może masz jakieś swoje ulubione, którymi chciałbyś tutaj się podzielić.

Tak, trochę słucham i jest ich chyba kilka. Pierwszy, o którym chciałbym wspomnieć, to jest Joe Rogan – dosyć znany podcast. Zanim opowiem o samym podcaście, to wyjaśnię dlaczego. W podcastach – i ogólnie – bardzo interesuje mnie to, kim dany człowiek jest, co sobą reprezentuje, jakie ma doświadczenia. Jeśli chodzi o Joe Rogana, to jest komik, to jest zawodnik i komentator MMA, właściciel allegedly, jak to się mówi, największego podcastu na świecie, więc postać bardzo ciekawa i też skromna, a przynajmniej sądząc po tym, w jaki sposób rozmawia z innymi. Cóż jeszcze?

Może dwie takie mniej znane osobistości. Pierwsza to Eric Weinstein, naukowiec Harvardu, fizyk, ekonomista, ale zajmuje się też muzyką, sztuką, socjologią. Dosyć trudny w odbiorze czasami, natomiast ciekawy i jego podcasty oraz jego teoria, nad którą pracował wiele lat, związana z fizyką kwantową, też gdzieś na przecięciu socjologii, jakby to dziwnie nie brzmiało, jest dosyć interesująca.

Druga osoba – Lex Fridman, to jest też naukowiec z MIT. Zajmuje się wieloma rzeczami: IT, robotyką, AI-em, samochodami autonomicznymi, ale oprócz tego też muzyką, jest również zawodnikiem Brazilian jiu-jitsu bodajże. O! i dodam może jeszcze jedną osobę, aczkolwiek to nie jest stricte podcaster, natomiast wiele, wiele godzin poświęciłem słuchając jego wykładów i to jest Jordan Peterson. To jest taki psycholog kliniczny z University of Toronto. W ostatnich latach dosyć popularny, można powiedzieć, że stał się osobą publiczną.

Tak, bardzo fajne podcasty. Faktycznie każdy z nich również mogę polecić, bo to jest naprawdę kopalnia wiedzy, doświadczenia i warto po prostu ich słuchać bez dwóch zdań. Dobrze, Piotr, chciałbym na początku zapytać Cię o takie podstawowe rozróżnienie, ponieważ będziemy się dzisiaj obracać wokół zarządzania. Natomiast często mylonymi pojęciami są zarządzanie i przywództwo czy też leadership. Więc żeby tak osadzić się tutaj twardo, to chciałbym Cię poprosić, żebyś zdefiniował te dwa pojęcia, czym się różnią od siebie.

To jest trudne i jednocześnie rozmawiamy w takim okresie w moim życiu. Może rok, dwa lata wcześniej, mógłbym odpowiedzieć na takie pytanie zgoła inaczej. Natomiast dzisiaj wydaje mi się, że podstawowa różnica, jeśli chodzi o menedżment i leadership wynika po prostu z potrzeby. I też częstą, przeze mnie przynajmniej obserwowaną tendencją jest to, żeby hejtować menedżment. Leadership to jest to, menedżment jest mniej szanowany albo mniej jest tego glamour dookoła niego. Z tym glamour na pewno się zgodzę. Natomiast moim zdaniem, jeśli chodzi o potrzeby, to przynajmniej w kontekście menedżmentu są one chyba dużo bardziej namacalne. I z biegiem lat też mogę powiedzieć, że osobiście bardzo chciałbym mieć menedżera. Może: co ja rozumiem przez menedżment. Gdyby tak się zastanowić, co robi menedżer, to ja bym to może rozdzielił na takie dwie rzeczy. To jest w pewien sposób sprzątanie tego, co się rozlało w zespołach, w organizacji, a z drugiej strony też organizowanie rzeczy, które się wydarzyć powinny, de facto trochę organizowanie czasu być może innym, oprócz siebie.

Może rok, dwa lata wcześniej, mógłbym odpowiedzieć na takie pytanie zgoła inaczej. Natomiast dzisiaj wydaje mi się, że podstawowa różnica, jeśli chodzi o menedżment i leadership wynika po prostu z potrzeby. I też częstą, przeze mnie przynajmniej obserwowaną tendencją jest to, żeby hejtować menedżment. Leadership to jest to, menedżment jest mniej szanowany albo mniej jest tego glamour dookoła niego. 

Nie chciałbym, żeby to zostało źle odebrane, ale dla mnie to jest połączenie pracy i sprzątaczki, i asystentki. Wydaje mi się, że bardzo korzystnym byłoby, gdyby w ten sposób do menedżmentu podchodzić i żeby tutaj też było jasne: w żaden sposób nie chciałbym umniejszać znaczenia pracy kogoś, kto sprząta czy asystentki. Ja osobiście zaczynałem swoją karierę zawodową od „sprzątaczki”, pracując też trochę fizycznie lata temu z moim wujkiem i to jest podstawa, to jest po prostu podstawa. Natomiast jeśli chodzi o pracę asystentki, asystenta, to jest nieprawdopodobnie wymagająca rola, żeby godzić różne priorytety. To jest bardzo operacyjne i nie wiem, czy byłbym w stanie być asystentem czyimkolwiek, ponieważ to jednak wymaga zdolności organizacyjnych na ponadprzeciętnym poziomie, żeby to robić oczywiście dobrze.

Leadership, tutaj z drugiej strony. Potrzeby, na jakie odpowiada leadership w mojej ocenie, to jest dawanie ludziom celu, zbieranie ich wokół celu i umożliwienie ludziom osiągania tego celu, realizację. Szczerze powiedziawszy, wydaje mi się, że rodzi to, oprócz dużego potencjału do robienia rzeczy dobrych, obiektywnie dobrych, też duże pole do nadużyć. Myślę, że w historii można znaleźć wystarczająco wiele przykładów, kiedy różni ludzie ze swoją wizją byli w stanie pociągnąć niekoniecznie w dobrym kierunku. Natomiast byli to liderzy, to trzeba sobie powiedzieć. Co tutaj według mnie można jeszcze dorzucić do leadershipu? Coś, co moim zdaniem jest dużo mniej patogenne [śmiech] i to jest dawanie ludziom przestrzeni do rozwoju, do wzrostu. To bym wrzucił do tej grupy rzeczy wokół leadershipu i tutaj nie mam pytań. Wydaje mi się, że to jest to, gdzie najwięcej dobra można uczynić.

Czyli tak konkludując, zarówno menedżer, jak i lider są potrzebni, przynajmniej w mojej ocenie, i szczerze powiedziawszy wydaje mi się, że dużo więcej dobrego day-to-day można zrobić jako menedżer niż jako lider. Może to kłócić się z jakimiś popularnymi osądami, natomiast to też we mnie się klarowało przez długi czas. Jedno i drugie jest potrzebne.

Cieszę się, że postawiłeś ten akcent, że jedno i drugie jest potrzebne. Żeby firmy w branży IT – ale nie tylko w branży IT, myślę że w prawie każdej branży – mogły odnosić sukces, to potrzebne jest tam trochę pierwiastka takiej wizji, ale też jest potrzebne całkiem dużo realnej pracy wykonawczej, związanej z zarządzaniem, prowadzeniem, sprzątaniem, naprawianiem różnych problemów i tak dalej. To tutaj niezbędne. A będziemy mówić dzisiaj o zarządzaniu, czyli takim obszarze, który wymaga konkretnych umiejętności, twardych nierzadko, ale też mimo wszystko pracy z ludźmi, bo ostatecznie do tego to się sprowadza. Przeżywamy w branży IT od kilku, może nawet kilkunastu lat pewną zmianę, mocno przyspieszoną przez pandemię, pod tytułem: praca zdalna, czy też taki większy shift w kierunku pracy zdalnej.

Tak.

Właśnie, chciałbym Cię zapytać, jak z Twojego doświadczenia wynika, czy są jakieś różnice, a jeśli tak, to jakie, w zarządzaniu takim zespołem, czy takim projektem, który jest realizowany w klasycznej wersji stacjonarnie versus z zespołem, który jest rozproszony i jak te różnice wyglądają od strony na przykład takiej osoby jak Ty, która jest zaangażowana w zarządzanie, i od strony wykonawców projektu?

Zacznę może od tej drugiej części. Jeśli chodzi o wykonawstwo projektu i to, w jaki sposób praca zdalna na to wpływa, i też na zarządzanie takim projektem, to w pewien sposób wydaje mi się, że nie zmieniło się nic. Natomiast to, co się na pewno wydarza, to jest obnażanie błędów, takie bardzo bezlitosne i bardzo szybkie, w zarządzaniu, ponieważ o tyle, o ile będąc w ciągłym kontakcie z ludźmi, co jest oczywiście bardzo dobre i to jest też mój ulubiony sposób pracy, kiedy tego nie ma, wszystkie niedopatrzenia mają dużo krótsze nogi, jeśli tak mogę sparafrazować to powiedzenie. Czy to problemy z komunikacją, czy z rozwiązywaniem konfliktów, czy zarządzanie efektywne pracą, worklogiem, praca właśnie z worklogiem, to błędy tam popełnione dużo szybciej stają się widoczne i też samonapędzają się w przypadku pracy zdalnej.

Są też takie czysto operacyjne mierniki. Jakbym miał porównać, jak wygląda praca mniej więcej w tej samej jakości w projekcie, gdzie mamy bezpośredni kontakt z ludźmi, pracujemy w jednym pomieszczeniu, w jednym budynku versus praca zdalna, to śmiało mogę powiedzieć, że żeby zachować tę samą jakość, to trzeba gdzieś ze 30% czasu więcej poświęcać na to. Oczywiście na spotkania, na wdzwanianie się, na przekazywanie informacji na komunikatorach wszelkiego rodzaju, którymi akurat się posługujemy – coś, co normalnie dzieje się po odwróceniu się w jedną stronę czy w drugą i szybkim powiedzeniu ludziom, tutaj musi być w jakiś sposób przetworzone, skwantyfikowane do tego, co przekazujemy właśnie w formie tekstowej. Myślę, że to jest takie dość mierzalne.

Jeśli chodzi o takie wyzwania, z którymi mierzy się firma w ogóle, to pewnie nie odkryję w jakiś sposób Ameryki, mówiąc że przede wszystkim identyfikacja z firmą to jest to, nad czym trzeba w organizacji pomyśleć, przemyśleć to i zastanowić się, w jaki sposób utrzymać to na takim poziomie, jakim się chce, żeby to było. Swoją drogą, nie pamiętam dokładnie nazwy tego badania, ale to jest gdzieś do wyszperania w Internecie. W zeszłym roku były zrobione badania a propos wpływu na pracę, na to, jak ludzie pracują zdalnie, przy okazji oczywiście pandemii. Wnioski były takie, w sumie ciekawe, ale jak się zastanowić, może nawet oczywiste, że efektywność rośnie, zasadniczo efektywność rośnie.

Jesteśmy sobie w domu, tak jak ja teraz chociażby – chociaż muszę powiedzieć, że już bywam w biurze częściej – ale jesteśmy sobie w domu, mamy ten komfort, że możemy sobie zrobić coś do jedzenia, nie musimy nigdzie wychodzić. Można po prostu wziąć tego taska i z nim jechać, rąbać go, aż go zrobimy, nawet do wieczora, co się często wydarza. Natomiast kreatywność spada. Efektywność rośnie, kreatywność spada – taki był wniosek tego badania. I to też jest bardzo ciekawe, ponieważ to pokazuje, czego kreatywność potrzebuje. Można taką hipotezę postawić, że kreatywność w takim razie potrzebuje kontaktu z ludźmi i zderzania się z innymi pomysłami, pewnie też stąd idea brainstormingu chociażby. Generalnie, żeby ten punkt odniesienia, który sobie każdy sam w domu buduje, czy wymyśla, był w innych i wtedy najwidoczniej ta kreatywność ma lepsze pole do rozwoju.

Efektywność rośnie, kreatywność spada – taki był wniosek tego badania. I to też jest bardzo ciekawe, ponieważ to pokazuje, czego kreatywność potrzebuje. Można taką hipotezę postawić, że kreatywność w takim razie potrzebuje kontaktu z ludźmi i zderzania się z innymi pomysłami, pewnie też stąd idea brainstormingu chociażby. Generalnie, żeby ten punkt odniesienia, który sobie każdy sam w domu buduje, czy wymyśla, był w innych i wtedy najwidoczniej ta kreatywność ma lepsze pole do rozwoju. 

Inna sprawa, że z takich wpływów na rynek IT czy na rozwój firmy, który ma praca zdalna, też ma wymiar czysto biznesowy i tu mówimy chociażby o wzroście zarobków pośród inżynierów: programistów, testerów, designerów, ponieważ ludzie po prostu odkrywają, że mogą pracować nie tylko w Polsce, będąc w Polsce. I firmy też odkrywają, że nie muszą zatrudniać tylko ludzi z ich krajów, ponieważ nagle wszyscy zostaliśmy przymuszeni do odkrycia innych sposobów pracy. Co swoją drogą jest w tym momencie, mówię tutaj o wzrostach zarobków w IT – znowu może powiem coś niepopularnego, ale wydaje mi się, że jesteśmy świadkami pewnej bańki. Przykład: w Polsce jest niezerowa i nieniska grupa inżynierów, którzy zarabiają w zasadzie tyle samo, co ludzie w Finlandii chociażby, przy kosztach, myślę, dużo, dużo niższych. I tego rodzaju dysproporcje rynki zazwyczaj w jakiś sposób weryfikują. Spodziewałbym się, czy to bańka czy nie bańka, ja to nazywam bańką, że ona jeszcze pewnie potrwa rok albo dwa, natomiast to nie może dziać się w nieskończoność, ponieważ po prostu rynek na to nie pozwoli.

No właśnie, rynki mają taką tendencję, żeby jednak wypłaszczać pewne rzeczy, zwłaszcza w jakimś dłuższym okresie, więc to jest faktycznie ciekawy czas. I też, myślę, nałożenie pandemii, większe zauważenie pracy zdalnej, wpływa na to, że – no nie wiem, czy się ze mną zgodzisz, czy nie, ale obserwujemy taką zmianę, jeśli chodzi o ten paradygmat pracy, że to już nie musi być te przysłowiowe 8 godzin od 9 do 5, że jednak ludzie mogą pracować wtedy, kiedy czują, że są najbardziej kreatywni, że mają najwięcej przestrzeni do zrobienia czegoś, że mogą pracować dla wielu różnych firm, bo jest też taki trend, który jest coraz bardziej zauważalny.

Coraz bardziej, mam wrażenie, ta praca będzie musiała być zwinna, żebyśmy byli w stanie jakoś się w nią wpasować, a jednocześnie, żeby ona wpasowała się w nasze życie. I ta zwinność to jest coś, co IT lubi, coś, co pokochało od początku lat 2000. Branża IT ciągle pracuje nad tym, żeby tak naprawdę zrozumieć i zdefiniować, czym ta zwinność jest. Ale z racji tego, że realizujemy projekty, które często są mocno nieprzewidywalne, w stosunku do których nie jesteśmy w stanie powiedzieć, jaki będzie finalny koszt, jaki będzie finalny deadline i tak dalej, to jest to jakoś atrakcyjne dla ludzi, którzy w IT się poruszają. Chciałbym Cię zapytać, czy z Twojego bogatego doświadczenia wynika, że branża rozumie zwinność? Rozumie, czym jest Agile?

Dzięki, że moje doświadczenie nazwałeś bogatym. Jednocześnie mogę mówić tylko za siebie. Trochę faktycznie widziałem, kilka projektów miałem okazję poprowadzić i kilka, kilkanaście zespołów stworzyć, czy być przy ich tworzeniu. Natomiast czy branża rozumie Agile? Znowu – mogę mówić tylko za siebie. Myślę, że świadomość podstaw przeważnie jest. Lubię mówić, że Agile jest prosty, natomiast nie jest łatwy i tutaj raczej pewnie kogo byś nie zapytał, to 9 na 10 osób coś Ci powie na temat Agile’a, chociaż pewnie prędzej na temat Scruma. Ta wiedza gdzieś tam jest. Natomiast czy jest świadomość tego, co to faktycznie robi, po co są te mechaniki, jaki mają też długofalowy wpływ? Na podstawie mojego doświadczenia powiedziałbym, że z tym jest dużo gorzej. Nie chcę uważać się za jakiegoś wielkiego specjalistę, nie mam zbyt wielu certyfikatów, jeśli chodzi chociażby o tę metodykę, natomiast przechodząc kiedyś szkolenie na Scrum Mastera, siłą rzeczy dużo inaczej, pewnie dużo węziej rozumiałem w ogóle to, czym jest Agile, teraz to wygląda trochę inaczej. Więc może tak – moim zdaniem ta świadomość jest niska.

Opowiem może takie 2-3 anegdoty, [śmiech] one dadzą obraz tego, jak to postrzegam. Kilka lat temu był taki artykuł na LinkedInie, już nie pamiętam niestety autora, natomiast on szerokim, szczególnie jak na LinkedIna, echem się odbił, tam było tysiące komentarzy pod tym, ponieważ tytuł był taki bodajże Agile Is Dead czy Scrum Is Dead. Tam pan, głęboko rozczarowany tym, jak praca w Scrumie wygląda, punktował tę metodologię, swoją drogą bardzo sensownie, celnie. Moje rozczarowanie było takie, że kontrargumentów sensownych było naprawdę niewiele w komentarzach. Oczywiście tych wszytkich tysięcy komentarzy nie przejrzałem, natomiast kto się tą metodologią interesuje, to myślę, że jest duża szansa, że skojarzy ten artykuł.

Wracając do tego, jak specjaliści albo użytkownicy Agile’a, ale bardzo pozytywnie do niego nastawieni, komentowali, to miało to trochę znamiona takiego fanatyzmu i ja mam duże uczulenie na takie podejście, ponieważ Agile jest narzędziem. To jest tylko i wyłącznie narzędzie, nic poza tym. To nie jest jakiś niesamowity paradygmat, to nie jest religia, to jest jedno z narzędzi, które, notabene, nie udziela odpowiedzi na niektóre bardzo podstawowe pytania, szczególnie jeśli chodzi o realizację projektu w domenie finansów chociażby. Ma też takie, powiedzmy, śmierdzące lekko miejsca, typu rola Scrum Mastera, typu rola Product Ownera, która w zasadzie w większości projektów, czego zresztą chyba całe stowarzyszenie, bodajże któreś ze Scruma, też ma świadomość, że tutaj jest dużo problemów wokół tego. Ponieważ to, co jest w Scrum Guidzie oficjalnie wyznaczone jako rola Product Ownera, Scrum Mastera to jest jedno, natomiast to, jak to jest później implementowane, to jest zupełnie drugie.

I trzeba postawić pytanie, czy to jest problem w ludziach, czy to jest problem w metodologii. Myślę, że jeżeli powie się, że problem jest w ludziach, to w takim razie po co jest ta metodologia? Metodologia generalnie powinna współdziałać z tym, jak działają ludzie i nie ma tutaj jakiejś super dobrej odpowiedzi na pytanie, dlaczego ten Scrum Master zazwyczaj jest albo Project Managerem, albo jest taki bardzo pasywny, nie podejmuje żadnych decyzji. Oczywiście wiem o servant leadershipie, to jest trochę osobny temat. Ale jeśli chodzi o Product Ownera, dlaczego ten Product Owner zazwyczaj materializuje się w przypadku software house’ów po stronie software house’u, a nie po stronie klienta? Te pytania często pozostają bez jakiejś sensownej odpowiedzi albo odpowiedź brzmi tak, że to jest po prostu źle. No to halo! Czy chcemy mieć rację, czy chcemy rozwiązać problem? To też na to w ten sposób trzeba popatrzeć.

Metodologia generalnie powinna współdziałać z tym, jak działają ludzie i nie ma tutaj jakiejś super dobrej odpowiedzi na pytanie, dlaczego ten Scrum Master zazwyczaj jest albo Project Managerem, albo jest taki bardzo pasywny, nie podejmuje żadnych decyzji. Oczywiście wiem o servant leadershipie, to jest trochę osobny temat. Ale jeśli chodzi o Product Ownera, dlaczego ten Product Owner zazwyczaj materializuje się w przypadku software house’ów po stronie software house’u, a nie po stronie klienta? Te pytania często pozostają bez jakiejś sensownej odpowiedzi.

Jeszcze a propos świadomości, to poleciłbym wszystkim sięgnięcie do korzeni i posłuchanie tych ojców założycieli Scruma. Ja, szkoląc ludzi – nie jest to dużo, ale myślę, że setkę spokojnie udało mi się przeszkolić właśnie z Agile’a, z takich podstaw Scruma również – potrzebuję naprawdę rozumieć, po co to jest. I na przykład pan Jeff Sutherland bodajże (to jest jeden z twórców Scruma) na konferencji dotyczącej z tego, co kojarzę skalowania Scruma powiedział, po co jest Scrum, przypomniał tak naprawdę, po co jest Scrum. Nie wiem, czy wiesz, czy może wszyscy słuchacze kojarzą Prawo Moore’a. Prawo Moore’a generalnie sprowadza się do tego, że patrząc na przykład na koszty tranzystorów na jednym chipie, to im więcej jest tranzystorów na jednym chipie, tym one są tańsze do pewnej granicy. Czyli generalnie miniaturyzacja sprawia, że rzeczy są tańsze.

Oczywiście jeżeli przegniemy, czyli będziemy chcieli zrobić je po prostu mniejsze, niż aktualnie technologia na to pozwala – to znaczy technologia musi na to pozwalać, ale nasza zdolność w operowaniu tą technologią nie jest jeszcze najlepsza – to jeżeli będziemy chcieli schodzić tak bardzo, bardzo nisko, to wtedy te koszty będą dużo wyższe. Natomiast do pewnego stopnia, do pewnego poziomu te koszty spadają. I dokładnie to samo prawo obowiązuje w pracy ze story pointami i z taskami czy user storiesami, gdzie można to sobie przyłożyć w taki sposób, że im więcej jednopunktowych storiesów, tasków, whatever, w jednym sprincie, tym one są tańsze (też do pewnej granicy) i to jest tylko po to, żeby zminimalizować koszty wytwórstwa oprogramowania. Ja wiem, że może tutaj brzmię bardzo mało romantycznie, natomiast trzeba mieć tego świadomość, że ostatecznie to jest właśnie po to.

Inna anegdota a propos świadomości czy takiego zrozumienia Agile’a i trochę też tego fanatyzmu, z którym niestety przyszło mi się zetknąć, który nie służy nigdy. Byłem kiedyś we Wrocławiu na takim Meetupie, też oczywiście a propos Agile’a, i to było chyba o servant leadershipie. Dyskusja jakoś się toczyła, ale to, co mnie zaczęło z minuty na minutę coraz bardziej uwierać, to to, że ja miałem wrażenie, że i prowadzący, i część wypowiadających się unosiła się w jakiejś kolorowej krainie misiów i baloników. Padały takie określenia jak „opiekowanie się problemem”, jak „przyglądanie się problemom”, jak „przytulanie problemów”.

Na litość boską, problemy się rozwiązuje. Jeżeli komukolwiek zależy na popularyzowaniu – nie wiem, czy teraz można mówić o popularyzowaniu Agile’a, bo każdy jakoś go tam zna – ale przynajmniej na prawidłowej jego adopcji czy wdrożeniu, to jeżeli jakiemuś „staremu” menedżerowi mówi się, że my się opiekujemy problemem, to nie jest dobry początek do rozmowy. Kiedy powiedziałem, co o tym sądzę, to może nie uwierzysz, Krzysiu, ale zostałem zlinczowany. Krzyczano do mnie z podium [śmiech], przepraszam za przytaczanie tego, że jestem z PIS-u, rozumiesz? To naprawdę nie pomaga, bardzo mnie to zniechęciło później w ogóle do pojawiania się na takich Meetupach. Co nie znaczy, że ja w Agile nie wierzę, wręcz powiem, że Agile mi kilkukrotnie uratował życie w cudzysłowie, projektowo, organizacyjnie.

No właśnie, bo to jest narzędzie, tak jak powiedziałeś, powinno się do tego właśnie w ten sposób podchodzić, jako narzędzie, które być może w wielu zastosowaniach jest faktycznie dobrym rozwiązaniem, ale nie wszędzie musi być użyteczne. Ja właśnie zagadnąłem Cię o ten Agile, ponieważ mam taki plan, żeby zapytać Cię, jak wpasowują się tego typu narzędzia w kolejny problem, który niestety istnieje gdzieś na styku pracy zdalnej i zarządzania, pod tytułem praca asynchroniczna, która też coraz częściej wchodzi na salony i można powiedzieć, że dla tych osób, które wykonują tę pracę, może być oczywiście korzystna, ponieważ pozwala inaczej zaplanować dzień pracy, ale wprowadza kolejny poziom komplikacji dla osób zarządzających projektem. Czy tutaj właśnie postawienie na zwinność jest jakimś rozwiązaniem w Twojej opinii?

Ja bym powiedział tak trochę prowokacyjnie, że to asynchroniczność pomoże Agile’owi. Teraz dlaczego. Powiedziałem wcześniej o tym, że właśnie w pracy, czy to zdalnej, czy też asynchronicznej siłą rzeczy coraz bardziej, że w takim scenariuszu dużo szybciej są obnażane pewnego rodzaju błędy. I tak naprawdę to, co wcześniej, pracując hands-on, ramię w ramię z ludźmi, udało się jakoś zagadać, przegadać, nawet nie wiadomo kiedy, gdzieś tam w kuchni, to teraz musi być po prostu zorganizowane, o czym zresztą Scrum Guide czy w ogóle paradygmat Agile’a mówi.

Co to tak naprawdę oznacza? To oznacza, że w pracy asynchronicznej będziemy musieli mieć dużo lepiej dopracowany workflow, narzędzia czyste, dość czyste, tak czyste, jak to możliwe – może w ten sposób – backlogi, dobrze zdefiniowane user storiesy, Definition of Done, Definition of Ready, takie rzeczy, bo inaczej po prostu się nie da i to jest punktem wyjścia, a nie to, czy używamy Agile’a. Agile tak naprawdę przybije temu piątkę, powie: „Dzięki, kurde, bo tego tak naprawdę my potrzebujemy”. Jeżeli ktoś chce Agilem, to tak to właśnie powinno być robione. Także tak bym może do tego podszedł.

Tak, ja się kompletnie z tym zgadzam i słuchając Ciebie w kilku tych wypowiedziach, usłyszałem że w Twojej opinii znacznie trudniej jest udawać pracę, pracując zdalnie, a już tym bardziej asynchronicznie. I to nie tylko pod względem wykonania, ale również przygotowania czy zarządzania wykonywaniem tej pracy. Cieszę się, że też podzielasz tę opinię i że jako menedżer, osoba zarządzająca IT, tak patrzysz na tę pracę, ale to nie jest niestety powszechne jeszcze mniemanie, tak jak powiedziałeś. Praca zdalna jest benefitem już coraz bardziej powszechnym w IT, cenionym przez pracowników, ale mimo wszystko jeszcze w osobach zarządzających budzi niepokój pod wieloma względami. Czy konieczna jest jakaś zmiana pokoleniowa, czy to jest właśnie problem pokoleniowy, czy też może w ogóle w sposobie patrzenia na zarządzanie? Gdzie tutaj tkwi ten issue?

W pewien sposób trudne pytanie. Czy to jest tak proste, jak odpowiedzenie, że trzeba się bardziej starać? Pewnie nie, ale już tak może bardziej serio. Przepraszam, jakoś tak dzisiaj mam anegdotowy nastrój.

Bardzo dobrze.

Widzę duże podobieństwo między zarządzaniem, leadershipem, a wychowywaniem dzieci. Swego czasu rozmawiałem z koleżanką, która była założycielką jednego z pierwszych bodajże portali nieruchomościowych w Polsce, kiedy Internet dopiero startował – swoją drogą, pozdrawiam Cię, Aniu, jeśli będziesz tego słuchać. Później jej droga zupełnie się zmieniła, teraz jest poza IT, natomiast trochę jej się żaliłem, że jako taki jeszcze świeży ojciec nie czuję, czy ja dobrze wychowuję moje dziecko, a ona mi powiedziała coś takiego, że: „Piotrek, wychowywanie dzieci jest bardzo przereklamowane”. I to, jak to należy rozumieć, to jest takie zbyt duże skupianie. Wydaje mi się, że zasadniczo ludzie zbyt mocno się skupiają na tym, co robią, a nie na tym, kim są.

Jeżeli chcemy, jeżeli ktoś chce w lepszy sposób robić to, co robi, zarządzać, programować, cokolwiek, to praca tak naprawdę nie jest, nie powinna być – w mojej ocenie – nakierowana na to, że muszę lepiej zarządzać, jakie tu są lepsze metody na zarządzanie. Nie. Praca powinna być nad sobą, nad Tobą i to tutaj jest tak naprawdę to, co trzeba zrobić głównie, ponieważ – tu też większość coachów to może powie – że jakkolwiek dobre metody pracy Twoje nie będą, to jeżeli nie jesteś poukładany sam ze sobą, to to nie będzie działać. Ludzie wyczują wszelki fałsz czy nienaturalne podejście do różnych rzeczy. Jeżeli to nie będzie w zgodzie z Tobą, to po prostu nie będzie działać. W najlepszym wypadku nie będzie działać dobrze.

Co mogę powiedzieć, już a propos takiej zmiany? Jakiś rozwój duchowy to jest to, nad czym warto się pochylić. Ja mogę polecić chociażby medytacje i to jest w pewien sposób tak niezgłębione, że daje wszędzie: w życiu prywatnym, w życiu zawodowym. Jeżeli mógłbym komukolwiek cokolwiek doradzić, w szczególności komuś, kto zarządza, jak się odnaleźć w pracy zdalnej, w pracy asynchronicznej, przy braku kontaktu z ludźmi – tak, to są rzeczy trudniejsze niż do tej pory, natomiast wcale nie inne od tego, z czym się kiedyś mierzyliśmy. I teraz jeżeli chcemy tutaj być lepszymi, to stwórzmy do tego przestrzeń, a nie bezpośrednio targetujmy. A przestrzeń można właśnie stworzyć pracując nas sobą.

Jeżeli mógłbym komukolwiek cokolwiek doradzić, w szczególności komuś, kto zarządza, jak się odnaleźć w pracy zdalnej, w pracy asynchronicznej, przy braku kontaktu z ludźmi – tak, to są rzeczy trudniejsze niż do tej pory, natomiast wcale nie inne od tego, z czym się kiedyś mierzyliśmy. I teraz jeżeli chcemy tutaj być lepszymi, to stwórzmy do tego przestrzeń, a nie bezpośrednio targetujmy. A przestrzeń można właśnie stworzyć pracując nas sobą.

Jasne, myślę że rozumiem, co chcesz powiedzieć, natomiast chciałbym to też oprzeć o jakiś przykład namacalny. Myślę, że to najlepiej pokaże to, co chcesz tutaj przekazać. Na obecnym swoim etapie rozwoju zawodowego tworzysz polski oddział firmy Unikie. Jakiego rodzaju wyzwaniami dla Ciebie czy też ogólnie, jeśli chodzi o zarządzanie firmą IT jest to, że ludzie pracują zdalnie?

Wydaje mi się, że to, na co najlepiej położyć nacisk, czy ja przynajmniej na to staram się kłaść nacisk, to takie dobieranie ludzi, których rekrutujemy. To znaczy generalnie to sprowadza się do dobrej rekrutacji. Co to znaczy dobrze rekrutować, a przynajmniej właściwe osoby? To są takie osoby, które chcą podjąć tak zwany ownership, ponieważ my, mając w tym momencie anno domini końcówka 2021 roku 30 osób, to każda nowa osoba to jest duża zmiana w firmie – w porównaniu do tego, jaką zmianę jedna osoba wnosi do firmy, która ma 500-1000 osób. Także jeżeli uda nam się, jak do tej pory nam się udaje, dobierać przeważnie osoby takie, dla których ten aspekt ownershipu jest bliski, a da się to wyczuć, to to już jest bardzo dużo, ponieważ tak naprawdę rzeczy zaczynają się dziać bez takiego hands-on sterowania tym i to jest po prostu korzystne. To jest taka wczesna inwestycja, która bardzo szybko się zwraca.

Oprócz tego, jeśli chodzi o wyzwania czy po prostu to, na co trzeba położyć nacisk, to komunikacja. Komunikowanie rzeczy w przystępny, też skondensowany sposób, sposób dzielenia się tym, informacje z życia firmy, projektowe, finansowe, takie organizacyjne, to jest coś, co też musi mieć miejsce. My to robimy raz na dwa tygodnie na takim podsumowaniu tego, co się wydarzyło w ostatnich dniach. Na pewno nie można zapomnieć o działających procesach. Tu, żeby było jasne, w skali dopasowanej do aktualnego miejsca, gdzie się znajduje firma, nie za dużo, nie za mało. Też patrząc z perspektywy takiej kosztowej, biznesowej, trzeba mieć świadomość tego, że być może biura nie trzeba mieć w każdym mieście, natomiast rosną koszty takie logistyczne: spotkania, wyjazdy i tak dalej. Jeżeli chcemy się spotkać, a my aktualnie mamy ludzi w całej Polsce, nie tylko w Szczecinie, i taki zresztą jest pomysł, żebyśmy rośli nie do końca wiążąc się z jedną lokalizacją, to te koszty będą większe: samoloty, pociągi i tak dalej. Jeżeli chcemy się wszyscy spotkać, trzeba w to w jakiś sposób zainwestować.

Znowu będę może się powtarzał tutaj, mniejsza tolerancja na błędy w zarządzaniu, to jest na pewno to, o czym trzeba pamiętać. Ale myślę, że też trzeba po prostu pamiętać o zmianie nawyków odnośnie komunikacji, czyli to, że nawet jeżeli pójdziemy do biura, a będzie nas tam 10% i ja porozmawiam z daną osobą, to nie znaczy, że ta informacja już rozeszła się w takim stopniu, w jakim powinna była się rozejść, ponieważ ta jedna osoba to jest tylko jedna być może z pięciu, do których ta informacja powinna trafić, więc jednocześnie te pięć powinno się dowiedzieć o tym, o czym rozmawialiśmy, innymi kanałami. Myślę, że takich przykładów pewnie można by było znaleźć tutaj trochę więcej, natomiast te mi przychodzą do głowy jako takie najważniejsze.

Okej, fajnie. Powiedziałeś, jak to wygląda od strony, powiedzmy, zarządzania tak ogólnie rzecz biorąc, a na początku zrobiliśmy takie rozróżnienie na menedżerów i liderów, czy też przywódców. Trochę przeszliśmy przez ten fragment związany z zarządzaniem i teraz chciałbym chociaż tak krótko zahaczyć o temat lidera, o temat jego postawy właśnie w kontekście pracy zdalnej. Kiedy ten zespół jest zdalny, znacznie trudniej jest być liderem, mając zespół zupełnie rozproszony, ponieważ oczywiście wtedy wiele z tych narzędzi nam odpada, chociażby jak mowa ciała, banalna rzecz, ale mimo wszystko gdzieś można to zgubić. Chciałbym Cię zapytać, jak Ty widzisz zmianę postawy lidera w kontekście pracy zdalnej i czy w Twojej opinii coś takiego, co nazywa się przywództwem sytuacyjnym, tak zdefiniowanym przez Blancharda, gdzie dostosowujesz się do sytuacji, do osoby i albo jesteś trochę właśnie servant liderem, albo takim bardziej dyrektywnym. Czy to jest w Twojej opinii dobre podejście do przywództwa w tych czasach pracy zdalnej?

O rany, pan Blanchard, tak. Ja myślę, że ten czas, te ostatnie dwa lata, to jest taki trochę czas próby dla liderów, dla menedżerów, w ogóle też dla firm. I oczywiście takie metodologie czy takie spojrzenia na aspekt zarządzania czy leadershipu, jak tutaj proponuje pan Blanchard – dobrze jest mieć świadomość, że to jest i dobrze jest mieć świadomość, że gdzieś to działa. Można mnożyć takie spojrzenia. Jeśli chodzi o takie podejścia, spojrzenia na zarządzanie, na leadership, jak tutaj pan Blanchard pokazuje, czy też takie pomagacze w stylu określenia kolorów danego człowieka, to pewnie jest w tym jakaś wartość.

Natomiast ja uważam, że trzeba rozróżnić, na ile to mówi o tym, jak to działa, a na ile to jest przydatne w pracy day-to-day. Ponieważ ciężko mi sobie wyobrazić lidera czy menedżera, czy kogokolwiek, kto siada rano i tak myśli: „Na jakim to poziomie jest ten mój pracownik, czy to jest D1, D2, D3 czy D4, bo jeżeli D1, to ja będę musiał chyba metodę S1, S2 albo S3 Blancharda zaaplikować”. Jeżeli tak to ma wyglądać, to ja trochę w to nie wierzę. Natomiast sądzę, że jako taką ciekawostkę czy po prostu jakąś wiedzę, raz na jakiś czas warto to sobie przyswoić. Wracając do tego, co mówiłem wcześniej, sądzę że tutaj większa praca jednak powinna być introspektywna, jeśli chodzi o liderów, tutaj akurat mówimy teraz o liderach. Czy przywództwo sytuacyjne czy jakiekolwiek inne, myślę że najlepiej, jeżeli będzie naturalne i tak może bym na to odpowiedział.

Rozumiem. Rozmawiamy dzisiaj o pracy zdalnej i co by nie mówić, pandemia ma wpływ cały czas jeszcze na tę pracę zdalną, być może jest takim katalizatorem, który po prostu przyspieszył pewne rzeczy, które i tak już się działy. Natomiast ta masowość czy też to gwałtowne przyspieszenie, wejście w pracę zdalną nieraz z wyboru, nieraz z konieczności, uwypukliło też pewne problemy właśnie z nią związane, zwłaszcza wśród osób, które wcześniej nie miały możliwości, żeby spróbować przynajmniej, jak to jest mieć możliwość zorganizowania sobie w jakiś sposób tej pracy zdalnej. Myślę tutaj o takim problemie z postawieniem granicy, bariery pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Jak Ty na to patrzysz? Czy to jest w Twojej opinii tylko problem osób wykonujących pracę w IT, dajmy na to programistów, czy też tak samo aplikuje się to do menedżerów, liderów, całych organizacji?

Menedżerowie też pracują [śmiech], natomiast sądzę, że na pewno to jest to, o czym powiedzieliśmy na początku, że często pracuje się, nawet tego nie czując, do wieczora i są ryzyka z tym związane, wypalenie i tak dalej. Z drugiej strony wydaje mi się, że jeżeli mówimy o liderach, to powinny być osoby już na pewnym poziomie i od osób na takim poziomie można oczekiwać, że są w stanie wypracować taki balans, być stróżem tego balansu: praca, rodzina, aktywność fizyczna i tak dalej. Więc tu są ryzyka sprzyjające temu, żeby ten balans naruszyć. Natomiast każdy musi sobie trochę sam nad tym popracować.

Z drugiej strony wydaje mi się, że jeżeli mówimy o liderach, to powinny być osoby już na pewnym poziomie i od osób na takim poziomie można oczekiwać, że są w stanie wypracować taki balans, być stróżem tego balansu: praca, rodzina, aktywność fizyczna i tak dalej. Więc tu są ryzyka sprzyjające temu, żeby ten balans naruszyć. Natomiast każdy musi sobie trochę sam nad tym popracować. 

Jeszcze jedno, co warto wziąć pod uwagę, to, że jeżeli mówimy o liderach, ale może nie tylko, dyspozycyjność jest bardzo ważna i jeżeli jest jakiś problem, który się wydarza w weekend albo problem, który się wydarza późnym wieczorem, to trzeba się tym zająć. Jeżeli jest problem, to znaczy, że ktoś ten problem ma, a my, służąc mu, wykonując pewną usługę, w naszym najlepszym tak naprawdę interesie jest to, żeby ten problem rozwiązać. Jeżeli nagle pojawia się konieczność pracy w nienormowanych momentach czy wymiarze nienormowanym, to sądzę, że najpierw trzeba problem rozwiązać, a później na przykład porozmawiać z leadem czy z kierownikiem, dyrektorem, właścicielem firmy, jak do tego podchodzimy i wierzę, że w większości przypadków, przy takiej szczerej rozmowie jakieś sensowne rozwiązanie da się wypracować, na przykład odbieramy sobie te godziny, cokolwiek. Także tak bym do tego podszedł.

Myślę, że to, co powiedziałeś, ociera się trochę o kulturę pracy w zespołach.

Tak.

My, w sensie menedżerowie czy liderzy dają tutaj pewien przykład. Jeśli pracują w weekendy albo wieczorami, to niechcący dają przykład, że jest przyzwolenie, a może wręcz powinno się tak robić. [śmiech] Mimo wszystko ta kultura kształtowana jest, zwłaszcza na początku istnienia firmy, od góry. Później różne rzeczy się już dzieją w innej perspektywie, natomiast na początku spływa trochę ona z góry. W sytuacji pracy zdalnej, o czym na początku już powiedziałeś też, wykształcenie tej kultury pracy w całej firmie jest nie lada problemem, nie lada zadaniem. Myślę, że to jest to, z czym też się mierzysz budując właśnie Unikie. To nie jest takie łatwe, żeby przekazać, w jakiś sposób zaangażować te osoby, żeby poczuły się częścią firmy. Jakiego typu to są problemy? Czy to jest w ogóle problem w Twojej opinii? Jaka jest skala tego problemu?

Pytanie jest o to, jak odnaleźć balans?

Bardziej jak tworzyć albo wpływać na kulturę firmy w sytuacji, jeśli pracuje ona zdalnie albo w większości zdalnie.

Myślę, że są tutaj takie zupełnie podstawowe rzeczy, które trzeba robić. Rozmawiać, spotykać się, na tyle, na ile to jest możliwe. Nie powiem chyba niczego dziwnego czy kontrowersyjnego. Natomiast to, co często jest pomijane, a moim zdaniem jest wręcz nieprawdopodobnie ważne, to jest prawda, otwartość, szczerość, transparentność. To jest to, na co ja też staram się kłaść nacisk i to ma bardzo pragmatyczny wymiar, ponieważ jeżeli w jakiś sposób tę prawdę uda Ci się skondensować i przekazać innym, to nie będziesz miał tysiąca pytań później. Jeżeli weźmiesz problem za rogi i powiesz: „Tak, mamy problem”, to nie będziesz miał niedomówień, nie będziesz miał dziwnych pytań, założeń. Ludzie będą mniej zakładać, a więcej wiedzieć. Więc sądzę, że te aspekty są bardzo ważne i na to trzeba, ja też staram się, kłaść nacisk. I znowu myślę o jakości rekrutacji – to jest to, o czym nie można nie wspomnieć.

Jasne, czyli im wcześniej zadbamy, zaopiekujemy się tym problemem, [śmiech] to będzie lepiej. Jasna sprawa. Myślę, że powoli będziemy zmierzać do końca naszej rozmowy, ale chciałbym jeszcze Cię zapytać, o Twoje doświadczenia jako osoby, która tworzy miejsca pracy, buduje zespoły, dowozi projekty. Jak z Twojej perspektywy wygląda taka najistotniejsza rzecz, najistotniejszy problem związany z pracą zdalną w IT? Jeśli miałbyś coś obstawić, co Cię najbardziej uwiera w tym temacie, to co by to było?

Co uważam, że jest najistotniejsze, ale staram się, żeby mnie uwierało jak najmniej, to jest właśnie ownership i to, żeby rzeczy działy się nie tylko wtedy, kiedy ktoś przychodzi i każe. A z mojego doświadczenia wynika, że najlepiej pracować nad tym tak, żeby stwarzać przestrzeń. Jeżeli jest przestrzeń do tego, żeby ten ownership – przepraszam, że tutaj używam tej kalki anglojęzycznej czy po prostu anglojęzycznego zwrotu, nie wiem, jak to dobrze po polsku będzie – ale ownership to jest podstawa i jeżeli tego nie będzie, to po prostu będziemy się bardzo powoli rozwijać się. Rozwijać się tak trochę mikromenedżmentowo i jest to taktyka mniej skuteczna, [śmiech] a żeby też ktoś mógł podjąć ownership, to parę rzeczy musi być zapewnionych, a więc zrozumienie tego, gdzie jesteśmy, zrozumienie tego, gdzie chcemy być i w pewien sposób przyzwolenie na popełnianie błędów.

Rozumiem. A czy są jakieś zasady na przykład takiej pracy zdalnej, zasady zarządzania projektami IT albo wręcz może narzędzia, których Wy używacie w Unikie, coś co Wam pozwala radzić sobie z tymi wszystkimi wyzwaniami, o których dzisiaj mówiliśmy?

Narzędziówka musi być, więc my akurat używamy kilku pakietów: pakietów Atlassiana, czyli Jira, Confluence, pakiet Google’owski, pakiet Microsoftowy – to są takie rzeczy, które też automatycznie nie zapewnią sukcesu, natomiast są tam wszystkie te ficzery, które można w pracy zdalnej wykorzystywać, chociażby równoległa edycja dokumentu. I też ostatnio korzystamy z Miro, to jest dla mnie trochę novum, nie mam tu dużego doświadczenia, natomiast widzę, że działa to całkiem fajnie.

Piotr Januszko z firmy Unikie był moim gościem, rozmawialiśmy o zarządzaniu projektem i firmą IT w obliczu pracy zdalnej. Piotrze, bardzo Ci dziękuję za ciekawą rozmowę.

Ja również Ci, Krzyśku, dziękuję.

Powiedz, proszę, na końcu, gdzie Cię można znaleźć, w jaki sposób się z Tobą najlepiej skontaktować.

Znaleźć mnie można aktualnie w Szczecinie, [śmiech] natomiast jeśli pytasz o Internet, to pewnie można mnie wyszperać na LinkedInie, ewentualnie piotrjanuszko.com, to jest taka strona mojej profesjonalnej twarzy, a piotrjanuszko.art, to jest może mniej profesjonalna, aczkolwiek też ważna część mojego życia. Nie aktualizuję tego aż tak często, natomiast coś tam jest. Także myślę, że to są takie miejsca.

Świetnie, oczywiście wszystkie linki jak zawsze będą w notatce do odcinka. Piotr, jeszcze raz bardzo Ci dziękuję za rozmowę, za poświęcony czas i do usłyszenia, cześć!

Dzięki, cześć!

I to na tyle z tego, co przygotowałem dla Ciebie na dzisiaj. Praca zdalna jest coraz powszechniejsza w IT i ma to oczywiście wpływ na sposób zarządzania projektem i firmą IT. Ostatecznie liczy się jednak zaufanie i rzetelne wykonywanie swojej pracy.

Jeśli ten odcinek był dla Ciebie interesujący i przydatny, odwdzięcz się, proszę, recenzją, oceną lub komentarzem w social mediach. Jeśli masz jakieś pytania, pisz śmiało na krzysztof@porozmawiajmyoit.pl. Zapraszam też do moich mediów społecznościowych.

Nazywam się Krzysztof Kempiński, a to był odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT o zarządzaniu projektem i firmą IT w obliczu pracy zdalnej.

To jest ostatni podcast w 2021 roku. Dziękuję Ci, że w tym roku poświęciłeś swój czas, słuchając moich audycji, Życzę Ci dużo zdrowia, rozwoju i przestrzeni na słuchanie kolejnych odcinków w roku następnym.

Zapraszam do kolejnego odcinka już za dwa tygodnie.

Cześć!