To jest 115. odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, w którym z moim gościem rozmawiam o zdalnej pracy, rekrutacji i budowaniu zespołów.

Przypominam, że w poprzednim odcinku rozmawiałem o roli technical writera. 

Wszystkie linki oraz transkrypcję dzisiejszej rozmowy znajdziesz pod adresem porozmawiajmyoit.pl/115.

Ocena lub recenzja podcastu w Twojej aplikacji jest bardzo cenna, więc nie zapomnij poświęcić na to kilka minut.

 

Partnerem odcinka jest Apptension, firma specjalizująca się w budowaniu świetnie zaprojektowanych produktów cyfrowych. Apptension opakowuje dziwne pomysły w nowoczesne technologie, po czym doprawia je najlepszym na rynku designem. Zerknij na ich portfolio na behance.net/apptension.

 

Sponsorem dzisiejszego odcinka jest platforma rekrutacyjna SOLID.Jobs. Jeśli szukasz pracy w IT, koniecznie odwiedź adres solid.jobs. Znajdziesz tam tylko oferty pracy z widełkami. Jeśli aktualnie nie myślisz o znalezieniu nowej pracy, to koniecznie zapisz się na Job Alert, otrzymasz regularne wiadomości e-mail z zestawieniem ofert, które mogą Cię zainteresować. Jeśli w swojej pracy dalej korzystasz z SVN-a, to koniecznie odwiedź SOLID.Jobs.

 

Nazywam Krzysztof Kempiński, a moją misją jest poszerzanie horyzontów ludzi z branży IT. Środkiem do tego, jest między innymi ten podcast. Zostając patronem na platformie Patronite, możesz mi w tym pomóc już dziś. Wejdź na porozmawiajmyoit.pl/wspieram i sprawdź szczegóły.

Jednocześnie bardzo dziękuję moim obecnym patronom.

A teraz życzę Ci już miłego słuchania.

Odpalamy!

 

Cześć! Moim dzisiejszym gościem jest specjalista od sieci zarządzający międzynarodowym zespołem w Cisco, miłośnik gadżetów i technologii oraz ich wpływu na człowieka. Osoba zafascynowana ludzką psychologią, lubi mówić o sobie people engineer. Ojciec, mąż, bloger i podcaster. Moim i Waszym gościem jest Piotr Zagórowski.

Cześć, Piotr! Niezmiernie miło mi gościć Cię w podcaście.

 

Cześć! Miło mi również gościć u Ciebie.

 

Z Piotrem będę chciał dzisiaj porozmawiać o zdalnej pracy, rekrutacji, budowaniu zespołów, też w formacie zdalnym, a wszystko to osadzone w IT, czyli branży, w której obydwaj pracujemy.

Zacznijmy standardowo, chcę Cię zapytać, Piotrze, o to, czy słuchasz podcastów. Jeśli tak, to może masz jakieś swoje ulubione.

 

Jasne, pewnie. Moja przygoda z podcastami zaczęła się jakiś czas temu, właściwie od książki 4-godzinny tydzień pracy Tima Ferrissa. Potem trafiłem na jego bloga i podcast, aczkolwiek nie wiedziałem, że to w ogóle jest podcast. Myślałem, że podcastów trzeba słuchać wchodząc na stronę i klikając odtwarzarkę. Jakież było moje zdziwienie, kiedy odkryłem aplikację, w której mogłem sobie wyszukać nie tylko jeden podcast, ale odtwarzać wszystkie kiedy chcę i gdzie chcę.

Zacząłem rzeczywiście od podcastu Tima Ferrissa. Do dzisiaj słucham wybiórczo niektórych jego odcinków. To jest raczej długi format, a obowiązków przybywa, więc nie ma czasu. Natomiast potem odkryłem polskie podcasty. Zacząłem od Jak oszczędzać pieniądze Michała Szafrańskiego, potem odkryłem Marka Jankowskiego, więc słuchałem, prawie że ciurkiem, wszystkiego. Później zacząłem odkrywać innych podcasterów, także w branży IT. Dzisiaj w zasadzie muszę powiedzieć, że nie słucham już tylu podcastów. Słucham kilku bardzo wybiórczo, raczej coś w stylu tematów, które Ty poruszasz, na przykład budowanie własnej marki, zarówno po polsku, jak i po angielsku.

Natomiast słucham dużo audiobooków. Wszystkim rodzicom, jeżeli są tacy, którzy słuchają, również w języku angielskim, polecam jedyny podcast, którego słuchamy razem z moim synem dość regularnie. To angielski podcast The way of the warrior kid, który jest przedłużeniem książki o tym samym tytule. Zawiera bardzo dużo tematów, które według mnie przydadzą się każdemu dziecku. On jest niestety po angielsku, ale jeżeli ktoś słucha, a jeszcze chce zachęcić dziecko, to bardzo polecam.

 

Ciekawe, tego ostatniego nie znałem, ale z chęcią sobie zerknę, dzięki wielkie! 

Rozmawialiśmy chwilę przed nagraniem o pandemii, na ile wpłynęła ona na nasze życie i na naszą pracę. Oczywiście spowodowała wiele zmian, spowodowała często to, czego byśmy się nie spodziewali, że może się zmienić. Cała rzesza osób z IT pracujących stacjonarnie w biurach nagle musiała przejść na pracę zdalną. Ja osobiście pracuję tak już od wielu lat, więc nie była to dla mnie duża zmiana. Ale dla wielu osób to był naprawdę spory challenge życiowy, żeby nagle sobie wszystko poukładać i tak zorganizować w tej pracy, żeby była produktywna, nie była męcząca i przede wszystkim, żeby było wiadomo, kiedy się kończy, a kiedy zaczyna życie poza pracą. 

Dużo się mówiło już na temat organizowania domowego biura, ale chciałbym poznać Twoją perspektywę. Jak Ty to widzisz? Jakie masz tipy czy hacki, jakie porady? W jaki sposób Ty sobie to biuro zorganizowałeś? Co u Ciebie działa i co może podziałać u słuchaczy?

 

Jasne! U mnie jest podobnie jak u Ciebie. Ja pracowałem zdalnie jeszcze przed pandemią. Zaczęło się od tego, że zachorowałem, to była chyba grypa, ale inna niż ta ostatnia. Zachorowałem na tyle poważnie, że musiałem zostać w domu przez kilka tygodni i pamiętam jak dziś, że obydwoje z żoną chorowaliśmy. To był taki moment, że mój pierwszy syn zaczął uczęszczać do przedszkola i, jak wiedzą pewnie wszyscy rodzice, w tym okresie przynosił wszystkie bakcyle do domu. Z reguły dzieci chorują mniej, natomiast rodzice czasami więcej. Mieliśmy dyżury z żoną, do tego stopnia, że już myśleliśmy, co tu zrobić. Zaprosiliśmy rodziców z Polski, bo oni ciągle mieszkają w Polsce, a ja mieszkam w Londynie, żeby przyjechali i nam pomogli. 

Wychodzenie z tej choroby chwilę trwało, w związku z tym zacząłem pracować zdalnie z potrzeby chwili. I to był taki dobry okres na to, żeby się zastanowić nad tym, co robię źle. Zdalną pracę zacząłem w ten sposób, że logowałem się i sprawdzałem e-maile, które dyktowały mi mój dzień. Natomiast potem zaczęło dochodzić już organizowanie sobie trochę biura i dnia, żeby to było bardziej efektywne. Jest kilka rzeczy, do których doszedłem wtedy i do dziś to rewiduję, patrzę, czy to się sprawdza.

Jeżeli możemy, to wydzielmy sobie kącik pracowy. Najlepiej, gdyby to było całe biuro, jeżeli planujemy pracować w ogóle zdalnie, nie spieszy nam się do powrotu do biur. Jednak przynajmniej biurko, przynajmniej taka część, która kojarzy się z pracą i ma kontekst pracy. Wydaje mi się, że to jest dość ważne. Ważne jest również, żeby to nie był jakiś schowek, gdzie z reguły nie ma porządku – śmieję się, ale tak było w moim wypadku na początku, takie biuro, gdzie wszystko mieliśmy. To trochę źle działa na psychikę, więc jeżeli to ma być miejsce naszej pracy, gdzie trzeba się skupić i po prostu pracować efektywnie, to jednak warto, żeby to było biuro, posprzątane (tu mówię sam do siebie) i żeby kojarzyło się z kontekstem pracowym.

 

Jeżeli możemy, to wydzielmy sobie kącik pracowy. Najlepiej, gdyby to było całe biuro, jeżeli planujemy pracować w ogóle zdalnie, nie spieszy nam się do powrotu do biur. Jednak przynajmniej biurko, przynajmniej taka część, która kojarzy się z pracą i ma kontekst pracy. Wydaje mi się, że to jest dość ważne. 

 

Tak samo, jeżeli chodzi o laptopa. Wielu z nas jest zatrudnionych na etat, ma służbowego laptopa czy komputer, natomiast jest też wielu słuchaczy, którzy są freelancerami i używają swoich laptopów. Dobrze jest wtedy stworzyć sobie profil pracowy na tym samym komputerze i profil domowy, rodzinny. Zmieniamy profil i wtedy zmieniamy kontekst.

Kolejną rzeczą, która jest ważna według mnie to są rutyny: wejścia w pracę, wyjścia z pracy i samo to, co robimy w ciągu pracy, jak komunikujemy się z zespołem.

 

Może pociągnijmy ten temat. Ostatnio czytałem w wiadomości, którą wysyłasz do swoich subskrybentów, wpis na temat rutyn. Dzieci czują się bezpieczniej, jeśli występuje codzienna rutyna. Zastanawiam się, jaką rutynę Ty sugerujesz, jaką polecasz, jeśli chodzi o wchodzenie i wychodzenie z pracy, tak żebyśmy jeszcze mocniej byli w stanie zaznaczyć ten moment, kiedy praca się zaczyna i kiedy kończy.

 

Dla mnie to był dość poważny problem i próbowałem jakoś zhakować swój mózg, bo przez długi czas pracowałem w zespołach operacyjnych, gdzie byłem na dyżurach, byłem na on-callu i praktycznie ciągle byłem w pracy. Zwłaszcza kiedy pracowałem z domu to chciałem nadrabiać i pokazywać szefostwu, że ja w zasadzie pracuje. To było bardzo łatwe, wystarczyło się zalogować albo zostawić komputer zalogowany i za każdym razem, jak koło niego przechodziłem to coś sobie sprawdzałem. Było to ciężkie. 

Pewnego weekendu długo się nad tym zastanawiałem. Sprawdzenie e-maila nie kosztuje nic, to są trzy sekundy. Natomiast on może mieć impact na Tobie przez cały weekend, kiedy Ty myślisz czy odpisywać, czy nie i co się stanie. To może być cały weekend, który jest zepsuty. Próbując eksperymentować i wprowadzając coś, co działa u mnie, zacząłem sobie wprowadzać taką rutynę wejścia i wyjścia z pracy.

Jeżeli chodzi o rutynę wejścia, to ona zaczyna się już praktycznie poprzedniego dnia. Usłyszałem czy przeczytałem taki tip, żeby przygotować sobie dwa najważniejsze zadania na jutro. Są to zadania przygotowane przez Ciebie, więc Ty masz nad tym kontrolę. Znowu wracam do tego czytania e-maili na początku dnia, gdzie one praktycznie dyktują nad czym pracujesz. A jeżeli sobie przygotujesz, jeżeli masz ulubioną aplikację, którą sprawdzasz, od której zaczynasz, to już masz coś, co w jutrzejszym dniu będzie należało do Ciebie i zaczniesz tak, jak chcesz.

Potem jest rutyna poranna, przy czym niekoniecznie musi to być rutyna zaczynania pracy. Ja lubię wstać rano, jeszcze przed pracą trochę poćwiczyć, wziąć zimny prysznic, napić się kawy i faktycznie sprawdzić, co jest na mojej liście zadań, żeby ten dzień uznać za dobry. Ja akurat robię tak, że przesuwam trochę czas, ponieważ pracuję dużo z zespołami na różnych strefach czasowych, więc poranki mam z rodziną. Natomiast potem siadam do komputera i rzeczywiście próbuję zaglądać, jakie czekają mnie najważniejsze zadania. Potem pracuję trochę z mailami, ale próbuję też wydzielać sobie czas, czyli blok w kalendarzu, kiedy muszę odpowiedzieć na e-maile i załatwić związane z nimi sprawy.

Dzień kończę tak, że przede wszystkim informuję swój zespół, kiedy kończę, bo też nie jest wiadome, jeśli przesuwam sobie czas. Różnie to jest w różnych dniach, natomiast ważne jest, żeby to zakomunikować. Komunikacja jest według mnie najważniejsza, czy pisemna czy nawet na czacie, jeśli umawiamy się, że jest tym kanałem do komunikacji. Potem brakuje trochę tego czasu powrotu z biura. Wstaję, idę i jestem już w kuchni i nagle wszyscy oczekują, że jestem już w pełni gotowy do podjęcia zadań rodzinnych, rozmowy.

 

Dzień kończę tak, że przede wszystkim informuję swój zespół, kiedy kończę, bo też nie jest wiadome, jeśli przesuwam sobie czas. Różnie to jest w różnych dniach, natomiast ważne jest, żeby to zakomunikować. Komunikacja jest według mnie najważniejsza, czy pisemna czy nawet na czacie, jeśli się umawiamy, że jest tym kanałem do komunikacji. 

Przeczytałem gdzieś bardzo fajną poradę, żeby będąc jeszcze w tym kontekście pracowym, obejrzeć albo posłuchać czegoś, co niekoniecznie jest związane z pracą, ale jednak jeszcze siedząc w tym kontekście pracowym. Ja zwykle słucham podcastu albo nawet fragmentu podcastu, ewentualnie mam swoje cele, czyli na przykład kurs, który robię. Wtedy przez te piętnaście minut słucham, zamykam laptopa, wychodzę i jestem z rodziną. To są takie dwie porady, którymi mogę się podzielić.

 

Świetna rzecz, w sumie tego nie znałem i muszę przyznać, że też często mam z tym problem. Kiedy przekraczam drzwi pokoju, w którym pracuję, to dla innych jest to jednoznaczne z tym, że przełączam sobie ten kontekst, a tymczasem głowa jeszcze jest gdzie indziej. Bardzo fajny tip, biorę to do siebie.

Chciałbym teraz z Tobą podyskutować o temacie, który mocno łączy się z oddzielaniem czy stawianiem granicy pomiędzy pracą a życiem. Kiedyś zwykło się mówić o work-life balance, później niektórzy kwestionowali, czy w ogóle coś takiego istnieje. Jestem ciekaw, co Ty o tym myślisz. Czy w ogóle możemy mówić o takim wyraźnym oddzieleniu tych dwóch sfer? Czy też może nowoczesny świat na tyle zmienia i zaciera te granice, że to się po prostu przenika i nie da się jednoznacznie rozróżnić tych dwóch rzeczy? Zwłaszcza, kiedy mówimy o pracy zdalnej, gdzie zawsze jest jakaś pokusa, żeby, tak jak mówiłeś, zerknąć w tego maila, może w komunikator, żeby coś sprawdzić. Nie ma tej wyraźnej granicy. Czy według Ciebie na tę granicę w ogóle warto patrzeć? Warto o nią dbać? Co w tym kontekście mógłbyś doradzić też?

 

Tak, to jest chyba najtrudniejszy temat, jeśli chodzi o pracę zdalną, według mnie. Wymaga on z naszej strony pewnej dojrzałości w podejściu do tematu. Z jednej strony jestem zwolennikiem tego, żeby zawsze być sobą, czy to w kontekście pracowym czy w kontekście domowym, żeby mieć tę integralność. Do tej pory pracuję w działach operacyjnych, gdzie jestem jedną z osób, do których zawsze można się zwrócić, jeżeli jest jakaś większa awaria. Z tej strony jest to, że jestem w jakiś sposób dostępny i chcę być dostępny, ale z drugiej strony, im dłużej jestem tatą, tym bardziej widzę, jak mało czasu nam zostało, kiedy dzieci są jeszcze małe, kiedy w ogóle chcą z Tobą rozmawiać, spędzać czas. To też jest ważne, rodzina jest ważna dla mnie, jest ważniejsza niż praca tak naprawdę. Zrobiłem sobie kiedyś takie podsumowanie swoich wartości. Ale praca też jest ważna, pracuję po to, żeby móc dostarczać rodzinie wszystko, co jest potrzebne. 

Wracając do pytania, zwróciłbym uwagę na dwie rzeczy. Po pierwsze, jeżeli jesteśmy na początku tej drogi, czyli zaczynamy pracować zdalnie – chociaż to już trwa latami praktycznie – ale na przykład nie chcemy wracać do biura i to jest rzecz, którą chcemy robić i w jakiś sposób wykonywać, to trzeba sobie narzucić pewną dyscyplinę. Jeżeli kończymy pracę, to kończymy pracę, zamykamy laptopa. Jeżeli nie jest wymagana od nas praca w tak zwanych dyżurach, czyli na on-callu, to praca przestaje istnieć. I to jest trudne, zwłaszcza, jeżeli ktoś naprawdę kocha to, co robi i lubi swoją pracę. Natomiast warto sobie zwrócić uwagę na to dlaczego. Odpowiedź na pytanie why. Dlaczego to robię? Rodzina jest dla mnie ważna, chcę być tam całym sobą i nie chcę, żeby mnie coś rozpraszało. Trzeba sobie to przerobić i trzeba być bardzo zdyscyplinowanym.

Myślę, że kolejnym krokiem jest taki krok, gdzie łatwiej nam jest przełączać się między tymi trybami i rzeczywiście wtedy można zrobić tak, żeby pracować etapami, nie ciurkiem osiem godzin. Popracować trochę rano, bo jestem rannym ptaszkiem i dwie godziny rano, to nie jest problem. Problemem jest, żeby skończyć po dwóch godzinach, nie być w pracy, być dla rodziny i potem popracować jeszcze kilka godzin po południu czy nawet wieczorem. Nie jest dobrze, jeżeli kończy się to pracą od samiuśkiego rana do samiuśkiego wieczora, dwanaście godzin. W zasadzie tak jest najłatwiej, zwłaszcza jeśli nie mamy zobowiązań rodzinnych, tylko na dłuższą metę to nie zadziała, bo po prostu się wypalimy i przestaniemy kochać to, co robimy, znienawidzimy to. 

 

Nie jest dobrze, jeżeli kończy się to pracą od samiuśkiego rana do samiuśkiego wieczora, dwanaście godzin. W zasadzie tak jest najłatwiej, zwłaszcza jeśli nie mamy zobowiązań rodzinnych, tylko na dłuższą metę to nie zadziała, bo po prostu się wypalimy i przestaniemy kochać to, co robimy, znienawidzimy to. 

 

Wydaje mi się, że jest coś takiego, jak work-life balance, czyli przełączanie się między trybem pracowym a domowym. To jest chyba najtrudniejszy temat w pracy zdalnej i trzeba zrobić większe przemyślenia na temat swoich wartości. Być może ktoś, kto jest bardzo młody i na razie nie zależy mu na tym, żeby spędzać czas z rodziną, bo na przykład jeszcze nie ma rodziny, chce nabrać doświadczeń zawodowych, z takim zastrzeżeniem, żeby sobie zdrowia nie popsuć. Natomiast potem, w trakcie naszego życia, to może ewoluować. Pojawia się pierwsze dziecko, zobowiązania, trzeba to sobie przerobić w głowie. Takie rzeczy jak roczne podsumowanie swoich celów czy głębsze przemyślenia są wskazane, żeby jednak to kontrolować.

 

Pewnie, takie retro przydaje się nie tylko w naszych sprintach, ale też w takim życiu osobistym.

 

Dokładnie, dokładnie tak.

 

Jakie Ty miałeś problemy z przejściem na pracę zdalną? Czy w ogóle jakieś miałeś, czy może dla Ciebie było to bardzo naturalne? Z czym się zderzyłeś na początku?

 

Tak jak wspomniałem, na początku nie potrafiłem zorganizować sobie dnia. Staram się do dziś przestrzegać takiej zasady, że raczej lubię to, co robię, w związku z tym mogę to robić praktycznie na okrągło, i to jest dobre. Natomiast ma to swoje plusy dodatnie i plusy ujemne, jak ja to nazywam. Pewnie plusem ujemnym jest to, że trudno nas oderwać od komputera, zwłaszcza że teraz wszystko się dzieje na komputerach. To było dla mnie dużym wyzwaniem: jeszcze ten jeden e-mail, jeszcze coś przeczytam, jeszcze coś odpowiem. Nagle jest dwunasta w nocy i potem trudno zasnąć, trudno się wyciszyć. To było dla mnie coś, co w zasadzie do dziś w jakiś sposób pokutuje, żeby przełączyć się na ten kontekst i naprawdę zostawić tę pracę. Tak samo z telefonem, z wszystkimi powiadomieniami. 

Natomiast druga rzecz, którą też rewiduję sobie co jakiś czas, to jest już taka konkretna konfiguracja swojego biura, gdzie staram się trochę myśleć o zdrowiu, bo jednak sporo się siedzi. Staram się wprowadzać jakieś hacki na możliwość pracy w trybie stojącym. Nie mam podnoszonego biurka, ale dobrze sprawdzają mi się schodki kupione w Ikea, które kładę na biurko. Stawiam na nich laptopa i tak pracuję. Także te dwie rzeczy są ważne. Jedna to, żeby nie pracować za dużo, a druga, żeby jak już pracuję, to jednak robić sobie przerwy, przejść się i samemu sobie narzucać reżim dbania o zdrowie, bo w dłuższej perspektywie może to pokutować. 

 

Zostając w tym kontekście pracy zdalnej, chciałbym Cię zapytać o dwa podstawowe warianty, które w tej pracy zdalnej mogą wystąpić, biorąc pod uwagę to, jak ludzie przeprowadzają ze sobą interakcje, czyli o pracę synchroniczną i asynchroniczną. Mówi się, że praca asynchroniczna, kiedy nie musimy być z zespołem w tym samym czasie, jest nieco dojrzalszą wersją. Natomiast chcę Cię poprosić, żebyś powiedział o kilku podstawowych różnicach. Którą wersję Ty stosujesz, a którą chciałbyś? Którą preferujesz?

 

Według mnie to jest zależne od tego, jaki typ pracy się wykonuje. Wydaje mi się, że powinniśmy dążyć do typu pracy asynchronicznej. Dla przypomnienia, praca asynchroniczna polega na tym, w wielkim skrócie, tak jak ja to rozumiem, żeby robić to, co możesz we własnym czasie. Niekoniecznie musisz się spotykać z kimś innym, żeby zrobić, dowieźć czy zamknąć jakąś listę zadań. 

Z mojego doświadczenia bycia managerem i liderem dla innych wynika, że nie wszystko da się zrobić asynchronicznie. Nie zatrudnisz ludzi asynchronicznie, nie zrobisz rozmowy kwalifikacyjnej, nie wdrożysz do teamu asynchronicznie. Oczywiście można zadać coś do poczytania, ale wszyscy wiemy, o co chodzi. Nie nawiążesz relacji asynchronicznie. Są takie typy zadań, prac czy ról jakie wykonujemy, gdzie nie da się tego zrobić. W związku z tym dobrze sobie podzielić zadania na dwa typy, tych typów jest pewnie więcej, ale dwie kategorie. Zadania, które mogę zrobić w trybie asynchronicznym i zadania, które muszę zrobić na przykład na spotkaniu. 

Ja robię tak, że pracuję w obydwu trybach i z reguły wcześnie rano pracuję asynchronicznie, a potem po południu wdzwaniam się do swojego środowiska pracy. Z reguły są to spotkania, tylko ciekawe jest to, jak definiujemy spotkania w tych pandemicznych okresach. Dla mnie spotkanie to jest kilka osób, które dyskutują na jakiś temat. Kiedyś tak było, że idziemy do sali konferencyjnej na spotkanie. Dziś jest tych spotkań więcej albo może wideokonferencji jest więcej, bo chcemy nawiązać kontakt z innymi współpracownikami. My stosujemy coś takiego, jak pairing, nie wiem jak to po polsku przetłumaczyć, ale pracę w dwójkę nad jednym tematem.

 

Parami.

 

To się wzięło z Extreme Programming. My próbujemy to stosować w zasadzie nie tylko do programowania, ale do wszystkiego, nawet do wdrażania, do pracy na jakimś dokumencie. Wtedy dwie osoby pracują nad jednym tematem, dwa mózgi się nad czymś zastanawiają. Po drugie, łatwiej jest przekazać tę wiedzę, bo już przynajmniej dwie osoby pracują, a z drugiej strony jeszcze, czy nawet z trzeciej strony, dobrze jest tak działać, jeżeli się wdraża kogoś nowego. Ja teraz dużo rekrutuję i dużo osób, siłą rzeczy, muszę wdrażać w tematy, które robimy.

 

To jest bardzo trafna uwaga, że tak naprawdę większość z nas pracując zdalnie, pracuje pewnie w tym modelu hybrydowym, czyli część rzeczy wykonujesz synchronicznie, część asynchronicznie. Praca synchroniczna czy asynchroniczna jest, powiedziałbym, takim trochę ekstremum, w którym pewnie nikt z nas tak do końca nie jest. Zazwyczaj wykonujemy miks tych rzeczy. 

Pewnie też zgodzisz się ze mną, że niezależnie od tego, czy będziemy mieli więcej obowiązków synchronicznych czy asynchronicznych, to komunikacja jest tym, co jest niezbędne, żeby dowieźć zadanie i żeby zespół w ogóle mógł w jakiś sposób działać ze sobą. Ja na co dzień jestem raczej fanem tak zwanej over komunikacji, z braku lepszego określenia po polsku, czyli po prostu nadmiernej komunikacji. Uważam, że to jest cenniejsze, ważniejsze niż to, jeśli ktoś musi się czegoś domyślać albo o czymś nie wie.

Chciałbym Ciebie zapytać o opinię na temat tego, w jaki sposób komunikować się w takich zespołach. Na co Ty zwracasz uwagę? Jakie wskazówki mógłbyś podać?

 

Według mnie, tryb pracy zdalnej i temat komunikacji to są rzeczy absolutnie zbieżne i komunikacja to jest prawdopodobnie priorytet numer jeden. Nie dość, że pracujemy zdalnie, więc nie widzimy się, nie widzimy wszystkich sygnałów, które sobie dajemy podczas rozmowy, to jeszcze dodatkowo, jeżeli pracujemy w różnych strefach czasowych z różnymi ludźmi z różnych kultur, dochodzi do tego narzut kulturowy. Ktoś inaczej komunikuje i to jest związane z kulturą, ktoś jest bardziej bezpośredni, ktoś jest może mniej bezpośredni. 

To co my próbujemy wprowadzać, to są tak zwane team agreements, próbowałem znaleźć polską nazwę, taki kontrakt zespołowy. Na początku większego projektu, kiedy zespół jest formowany czy nowa osoba zatrudniana – staramy się robić to dosyć często – spotykamy się i ustalamy sobie, jak chcemy pracować i takie bardzo ogólne rzeczy. Jedną z tych rzeczy, która się bardzo często albo prawie zawsze pojawia jest założenie, że druga osoba wychodzi z dobrego miejsca. Czyli jeżeli ja coś Ci komunikuję, a jest to bardzo bezpośrednie i szybkie, można by powiedzieć niegrzeczne, bo akurat nie mam czasu albo jest jakaś awaria, to nie dlatego, że Cię nie szanuję, tylko po prostu musiałem tak zrobić. Ty zakładasz, że ja wychodzę z dobrego założenia, z dobrego miejsca i chcę pomóc, a nie zaszkodzić.

Ustawienie sobie na początku tego, jak pracujemy, że każdy chce sobie pomóc i jesteśmy otwarci na siebie i swoją inność, to jest dobry start, żeby zacząć komunikować, właśnie tak over komunikować, więcej. Nawet jeśli komunikujemy się w jednym języku, pochodzimy z jednego kręgu kulturowego, to jak ja coś zakomunikuję, a Ty się możesz domyślić, bo słyszysz co ja komunikuję, to i tak zrozumiesz to po swojemu. I dopóki Ty nie powiesz mi, jak to zrozumiałeś, to ja nie będę pewny, czy zakomunikowałem Ci to dobrze. Więc tutaj sprawdza się zasada takich krótkofalarskich komunikacji czy nawet z sieci komputerowych, three-way handshake. Ja komunikuję, Ty mi mówisz, jak to zrozumiałeś, ja mówię, że ok, tak. Wtedy dopiero możemy założyć, że te podstawy są spełnione. 

 

Tak jest, bardzo ważny temat. Przejdźmy może w kierunku budowania zespołów, w kierunku tego, z czym masz na co dzień do czynienia, ponieważ jesteś managerem zespołu w Cisco, na co dzień rekrutujesz, tak jak powiedziałeś. Chciałbym Cię zapytać o wady i zalety formy rekrutacji zdalnej w stosunku do wersji offlinowej.

 

To też jest gorący temat, bo ja rekrutuję już od jakiegoś czasu, od kilku lat, zanim jeszcze była pandemia COVID. Z reguły był taki etap w rekrutacji, gdzie spotykaliśmy się twarzą w twarz z kandydatem, nawet jeżeli to nie był ten ostateczny kandydat, ale grupka ludzi, o których myśleliśmy, że mogą być dobrymi kandydatami na daną rolę. To było ważne nawet poza kontekstem pracowym, żeby po prostu pójść na lunch, na kolację czy nawet spotkać się przed rekrutacją. To było bardzo ważne, bo jednak jesteśmy ludźmi i pracujemy w zespołach, każdy ma bagaż doświadczeń pozytywnych i niepozytywnych. Będziemy ze sobą współpracować przez dłuższy czas a, jak wiadomo – jeżeli też rekrutujesz, to wiesz – pomyłki w rekrutacji są dość trudne i kosztowne. Nie tylko ze względu na poniesione pieniądze, ale też czas. 

W tej chwili jest to oczywiście niemożliwe, ale staramy się w ten sposób podchodzić do tematu, że więcej osób rozmawia z danym kandydatem i staramy się też zapraszać do rekrutacji osoby z innych działów czy z innych zespołów po to, żeby więcej ludzi mogło porozmawiać z danym kandydatem czy kandydatką. Sugerujemy wideokonferencje, chociaż nie jest to obowiązkowe i staramy się odtwarzać wszystkie te rzeczy, które byłyby na spotkaniu twarzą w twarz. Łącznie z tym, że prosimy na przykład o whiteboard czy tego typu rzeczy po to, żeby kandydat poczuł się dobrze, pewnie i żeby można było wszystkie te rzeczy przeprowadzić odtwarzając warunki spotkania twarzą w twarz. Nic nie zastąpi spotkania twarzą w twarz, ale tak sobie radzimy, że więcej ludzi rozmawia i staramy się wszystkim stworzyć takie same warunki.

 

Tak, jest tutaj sporo wyzwań, ale myślę, że jeden podstawowy benefit takiej formy rekrutacji to jest to, że mamy dostęp do talentów z całego świata, a nie tylko lokalnie, geograficznie ograniczonych.

 

Tak, ja to zauważyłem już podczas pierwszego otwarcia na kandydatów z większej ilości stref czasowych, większej ilości państw. Z reguły jest tak, że jak masz jakąś rolę w Londynie, to będzie to jakiś obszar podlondyński, z którego kandydaci będą się starać dostać tę rolę i to ogranicza bardzo. Natomiast jeśli rekrutujesz w Europie, ta pula jest znacznie większa, a dodatkowymi korzyściami są te narzuty kulturowe i to jest dobre. Jeżeli rekrutujesz takich samych ludzi jak Ty, na pewnym etapie będziecie działać bardzo dobrze, bo bardzo dobrze się rozumiecie, ale nie przeskoczycie pewnego pułapu. Jeżeli ktoś będzie zupełnie inny niż Ty i będziecie w bardzo dojrzały i kulturalny sposób challenge’ować siebie nawzajem, to efekt końcowy może być dużo większy niż to, co zrobiłbyś ze swoim klonem. 

 

Jeżeli rekrutujesz takich samych ludzi jak Ty, na pewnym etapie będziecie działać bardzo dobrze, bo bardzo dobrze się rozumiecie, ale nie przeskoczycie pewnego pułapu. Jeżeli ktoś będzie zupełnie inny niż Ty i będziecie w bardzo dojrzały i kulturalny sposób challenge’ować siebie nawzajem, to efekt końcowy może być dużo większy niż to, co zrobiłbyś ze swoim klonem. 

 

Zauważyłem to dość mocno po pierwszych rekrutacjach. Tylko założenie jest takie, żeby być dojrzałym i żeby robić te kontrakty zespołowe, że założenie jest takie, że każdy chce pomóc. Po prostu mówię to, co uważam, że w danej chwili musi być powiedziane i robię to, co według mnie jest najlepsze do zrobienia. Natomiast nie muszę być tak odbierany przez zespół, ważne jest to, żeby się otworzyć i żeby o tym pamiętać. Dwie kategorie rzeczy, które są na pozytyw. Jedna to jest to, że masz praktycznie nieograniczoną pulę kandydatów, a druga to fakt, że jesteśmy ubogaceni tym, że ludzie mają różne podejścia do wielu rzeczy, nie tylko takie stricte związane z pracą, ale też tryb pracy, zachowania, sposób myślenia.

 

Jakby na to spojrzeć, rekrutacja to dopiero pierwszy krok, pierwszy etap. W IT pracujemy w zespołach, w większości przypadków, dlatego nowa osoba musi zrozumieć kontekst tego zespołu, musi w jakiś sposób zaznajomić się z kulturą organizacji. To jest wyzwanie, niełatwa rzecz w przypadku pracy zdalnej, kiedy widzimy się na kamerkach, na mniej lub bardziej oficjalnych spotkaniach. Mało jest interakcji w przysłowiowej kuchni przy kawie, żeby ta osoba mogła zrozumieć, jak się pracuje w tej firmie, jaka jest kultura organizacyjna. Jak to wygląda z Twojej perspektywy? Czy może masz jakieś praktyki, porady odnośnie tego, w jaki sposób przekazywać kulturę organizacyjną w przypadku onboardingu zdalnego.

 

Według mnie to jest jedna z ważniejszych rzeczy. Jeżeli mam do wyboru dwóch kandydatów, jeden jest super technicznie – 10/10, a drugi jest 7/10, ale pasuje jeśli chodzi o tryb pracy, czyli właśnie kulturę organizacyjną, sposób jaki my sobie wypracowaliśmy, to ja wolę kandydata, który będzie bardziej pasował pod względem tych soft skills, kompetencji miękkich niż kompetencji twardych. Jednak pracujemy jako ludzie, nawet jeżeli próbujemy wdrożyć pracę asynchroniczną, to będzie taki czas, gdzie trzeba się spotkać i zrobić coś wspólnie. 

U mnie zaczyna się to już podczas rekrutacji, a właściwie zaczyna się od tego, żeby sobie to zdefiniować, bo nieraz ludzie nie są świadomi, że w ogóle mają jakąś kulturę organizacji, misję czy różne postanowienia, choćby te kontrakty zespołowe. Warto zwrócić na to uwagę, żeby być świadomym, jak pracujemy, co reprezentujemy sobą jako team, jako zespół, jako człowiek i że tego się chcemy trzymać. To nie jest tylko pusty slogan, ale rzeczywiście tak chcemy pracować. 

To zaczyna się już podczas rekrutacji, tak jak wspomniałem, ja lubię wrzucać takie pytanie, zwłaszcza teraz, kiedy spotykamy się tak jak my tutaj, przez jakiś komunikator, który ma tryb czatu. Wrzucam coś, co my nazywamy swoimi core mission, czyli kilka punktów, w których ustaliliśmy jak pracujemy i że to jest dla nas ważne. Proszę o skomentowanie jednego punktu, czy to pasuje czy nie pasuje, a może są takie punkty, które w ogóle nie pasują i dlaczego. Z reguły proszę o to, żeby w pozytywny sposób skomentować jeden, dlaczego to na przykład rezonuje z Tobą. I wtedy kandydat widzi, co my reprezentujemy, do jakiego teamu dołącza i wie, że to jest ważne dla nas, bo na interview to wypłynęło. To jest jedna sprawa.

Po tym jak kandydat zaczyna pracować, już jako pracownik, to staramy się też, żeby to żyło, czyli wszystkie te punkty często dołączamy właśnie choćby do tego dokumentu team agreements, czyli kontraktów zespołowych. Staramy się, żeby na wszystkich spotkaniach typu all hands czy town hall też był slajd, żeby podkreślić, że dalej to jest ważne, patrzymy na to i czytamy. Na naszych kwartalnych retrospektywach też zaczynamy od tego, czy dalej jest to dla nas ważne, bo zespół urósł, zmienił się albo na przykład cały dział zaczął podążać w inną stronę. Ważne, żeby to żyło i żeby o tym przypominać, na każdym możliwym etapie do tego wracać. Tak chyba powstaje kultura. I oczywiście, żeby tym żyć, żeby to nie było puste, jeden z wielu slajdów, tylko żeby to wypłynęło z serducha. 

 

Pewnie, to musi być autentyczne. Kilka razy powiedzieliśmy o tym, że komunikacja jest ważna. Jak ją zorganizować w takim zespole? Na co zwrócić uwagę, aby zespół komunikował się w taki sposób naturalny, żeby przyczyniało się to też do szerzenia kultury organizacyjnej, żeby to było autentyczne, a nie tylko wymuszone?

 

Jeszcze raz wrócę do tych misji zespołu czy misji całego działu, żeby to było jasne i klarowne, co i dlaczego robimy i w jaki sposób do tego dążymy. Ja staram się, jak bardzo nie lubię e-maili, tak raz na kwartał, czy nawet troszkę częściej ostatnio, pisać e-maile z lotu ptaka. Dlaczego coś robimy, dlaczego jest ważne to, co robimy, zwłaszcza jeśli są z tym związane jakieś zmiany, na przykład wchodzimy na nowy rynek czy robimy nowy projekt. Jeżeli przekażemy nasze dlaczego, czyli zespołu, który jest wysoko i podejmuje decyzję o zmianie kursu, to ważne jest, żeby zakomunikować dlaczego i potem sprawdzić z wszystkimi czy z częścią zespołu, czy to moje dlaczego zostało dobrze zakomunikowane. Wracamy do tego, że nie tylko ważne jest, żeby coś powiedzieć, puścić w jedną stronę, ale żeby mieć feedback od kogoś, kto dostał tę wiadomość, jak to jest zrozumiane. Więc staram się takie e-maile wypuszczać i rozmawiać potem z ludźmi, choćby na spotkaniach jeden do jeden poruszamy ten temat. To po pierwsze.

Po drugie oczywiście jest czat, wszyscy jesteśmy zajęci, więc jeżeli dużo się pojawia na tym czacie, to jest to dodatkowa rzecz, na którą trzeba zwracać uwagę. Ale według mnie, zwłaszcza jeśli pracujemy nad czymś bardzo konkretnie – podobnie jak Ty wspomniałeś o tej over komunikacji – warto jest tutaj wrzucać wiele rzeczy, zwłaszcza jeśli pracuje się na kilku strefach czasowych. Jeżeli pracujemy nad czymś naprawdę ważnym, to warto jest spędzić trochę czasu scrollując to i czytając, co tam się wydarzało, zwłaszcza że zaraz muszę wskoczyć i zrobić coś w tym temacie. Także jeszcze raz wracam do tego, żeby komunikować jednak więcej niż mniej i zacząć od misji, od rzeczy, które są bardzo ogólne, ale z nastawieniem na to, dlaczego robimy, to co robimy i jak dana osoba, która wykonuje już bardzo konkretne zadania, przyczynia się do większej misji, do tego większego why.

 

Rozumiem. Obecnie wiele osób zostało nagle zmuszonych do pracy zdalnej, ale ankiety czy badania prowadzone wśród tych osób na temat tego, czy będą chciały wrócić do biur, kiedy to będzie możliwe, dają trochę zaskakujące wyniki. Wiele osób twierdzi, że częściowo tak, częściowo nie. Chcieliby mieć możliwość częściowo tydzień spędzić w domu pracując zdalnie. Tu się pojawia pytanie, czy takie zespoły hybrydowe, czyli część osób jest w biurze, część osób zdalnie, w Twojej opinii mają w ogóle rację bytu. Czy to się sprawdza? Na co trzeba ewentualnie zwrócić uwagę konstruując takie zespoły?

 

Ja odpowiem krótko, tak. Ponieważ uważam, że praca zdalna to jest szersza kategoria niż praca z domu. Można pracować zdalnie na przykład z biura, co jest dla niektórych prawie nie do pomyślenia albo na przykład nie ze swojego biura. Mam biuro w Londynie, natomiast pracowałem przez jakiś czas z biura z Krakowa, bo Cisco ma swoje biura w Krakowie. Zmierzam do tego, że jeżeli wprowadzimy sobie pewne procedury i, tak jak wspomniałem, te kontrakty teamowe, sposób w jaki się komunikujemy, jak pracujemy, co jest dla nas ważne, i wyrobimy sobie tę rutynę – wracamy do rutyn – to nieważne w jaki sposób będziemy pracować, czy to będzie praca hybrydowa, czy to będzie praca z domu, czy z biura, czy z innego biura niż moje. Te same procedury powinny być wdrażane i przestrzegane. 

Ważne jest tylko, że jeżeli wszyscy pracujemy z domu, to w jaki sposób jest nam łatwiej. To jak gdyby wymusza komunikację i  zapobiega takiej sytuacji, gdzie przykładowo trzy osoby są w biurze, a trzy pracują z różnych domów, czyli mamy cztery lokalizacje. Te trzy osoby w biurze idą na lunch, piją sobie kawę, rozmawiają w kantynie i to jest dobre, bo jesteśmy ludźmi i próbujemy w jakiś sposób nawiązywać relacje. Ale jeżeli między tymi rozmowami o pogodzie i sportach są podejmowane decyzje odnośnie pracy, to wtedy jest dobrze po pierwsze zakomunikować to – znowu wracamy do komunikacji – albo jeszcze podnieść to na forum całego zespołu, ewentualnie po prostu unikać takich tematów na lunchu czy na kawie, ponieważ bardzo łatwo jest pominąć te osoby.

Ja pamiętam coś, co dało mi bardzo dużo do myślenia jeszcze zanim była pandemia, kiedy ja zacząłem wdrażać pracę zdalną. Jeden z moich kolegów, który już dość długo pracował w tym trybie, powiedział mi, że jeśli mam chociaż jedną osobę, która pracuje zdalnie, czyli na przykład sześć osób jest w biurze, a jedna osoba w domu, to mój zespół powinien pracować już w trybie zdalnym. To było dla mnie trochę niepojęte, ale rzeczywiście, z perspektywy tej osoby wygląda to tak, że wszyscy wracają z lunchu i mówią, że robimy, a ona nie wie co robimy i dlaczego. Ta osoba, która się wdzwania z domu jest trochę mniej poinformowana, jeżeli tamte osoby pracujące z biura nie mają nawyku, żeby zaraz coś podsumować na czacie albo wysłać e-mail z podsumowaniem tego o czym była rozmowa, jakie decyzje zostały podjęte. Także według mnie jest to możliwe, tylko wymaga pewnej dyscypliny i higieny pracy, która jest zupełnie inna niż praca, jaką znaliśmy kiedyś w biurach. 

 

Ja pamiętam coś, co dało mi bardzo dużo do myślenia jeszcze zanim była pandemia, kiedy ja zacząłem wdrażać pracę zdalną. Jeden z moich kolegów, który już dość długo pracował w tym trybie, powiedział mi, że jeśli mam chociaż jedną osobę, która pracuje zdalnie, czyli na przykład jest sześć osób w biurze, a jedna osoba w domu, to mój zespół powinien pracować już w trybie zdalnym. To było dla mnie trochę niepojęte, ale rzeczywiście, patrząc na to z perspektywy tej osoby wygląda to tak, że wszyscy wracają z lunchu i mówią, że robimy, a ona nie wie co robimy i dlaczego. 

 

Myślę, że duża tu odpowiedzialność osób, które zarządzają takimi zespołami. Dlatego chcę Cię teraz zapytać o to, jakie wyzwania stoją przed takimi osobami. Jaką strategię w zarządzaniu takim zespołem przyjąć? Jak wyczuwać takie niuanse, które w biurze jesteśmy w stanie zaobserwować, ale bardzo trudno je zauważyć komunikując się tylko na komunikatorach?

 

Rzeczywiście, managerowie mają pod górkę, i to bardzo, w tym trybie pracy z kilku powodów. Po pierwsze jesteśmy osobami facylitującymi, próbujemy nie tyle zarządzać ludźmi, co organizować pracę. Ja jestem zwolennikiem zaufania, a nie zarządzania i to niezależnie od tego, jak się pracuje. Natomiast łatwiej jest zarządzać, jeżeli jest się w biurze, ma się zespół kilku osób, z którymi się spotyka i wtedy mówi się każdemu, co ma robić: „Do dzieła, przyjdź, jak skończysz, to Ci dam następną paczkę”. Niektórzy tak działają, ja nie jestem zwolennikiem takiego podejścia, a według mnie praca zdalna wymusza wręcz podejście odwrotne, czyli zaufanie. 

Już na etapie rekrutacji to jest rozmowa dwustronna, dwie osoby rozmawiają o tym, dlaczego chcą razem pracować, jakie mają z tego korzyści, jaki mamy zakres rzeczy, które pasują obu stronom i jak możemy sobie pomóc. Wtedy ja ufam kandydatowi, że będzie robił swoją pracę dobrze, a on ufa mnie, że się nim zaopiekuję i będę wspierał go w jego wzroście i w czymś, co ja nazywam jego własną agendą. Na tym to polega, każdy z nas powinien mieć własną agendę, rozwijać swoją markę osobistą. Wiem, że ten temat jest Tobie bliski. Nie stoi to w sprzeczności z tym, żeby pracować na etacie i być dobrym pracownikiem. Do tego stopnia, że jeżeli przestajemy współpracować, to nie jest jakiś dramat, tylko próbujemy dalej nawiązywać dobre znajomości, dobre kontakty i rozchodzimy się.

Wracając do Twojego pytania, według mnie, jest trochę pod górę, bo trudniej jest dostrzec to, że ktoś ma gorszy dzień, coś mu się zdarzyło w rodzinie albo po prostu jest zmęczony całą tą sytuacją, jaką mamy. Trudniej jest o tyle, że mamy więcej spotkań, przypuszczam, jako managerowie. Bardzo chcemy pracować, wziąć się do dzieła i robić konkretne rzeczy, a jednak trzeba trochę czasu poświęcić na taki ludzki aspekt, czyli po pierwsze budowanie relacji, budowanie zaufania, które buduje się w ten sposób, że się daje zaufanie, i porozmawianie o czymś innym niż tylko praca. Nawiązywanie zwykłych ludzkich relacji po to, żeby być bardziej wyczulonym na drugiego człowieka, bo każdy z nas jest inny i każdy z nas daje inne sygnały. Jako managerowie, jako liderzy jesteśmy odpowiedzialni za danych pracowników, za danego człowieka, nie tylko odnośnie pracy, ale w ogóle w całym kontekście bycia człowiekiem. Czasami ktoś ma gorszy dzień, czy gorszy okres i trzeba to wziąć pod uwagę.

 

Jako managerowie, jako liderzy jesteśmy odpowiedzialni za danych pracowników, za danego człowieka, nie tylko odnośnie pracy, ale w ogóle w całym kontekście bycia człowiekiem. Czasami ktoś ma gorszy dzień, czy gorszy okres i trzeba to wziąć pod uwagę. 

 

Mam wrażenie, że znowu wracamy do komunikacji i tak się składa, że mam kolejne pytanie z tego obszaru. W IT wykorzystujemy liczne narzędzia, które krążą w okolicy komunikacji i do niej służą. Slack, Discord do takiej codziennej wymiany rzeczy. [49:14] Wiki czy narzędzia tego typu do dokumentowania wiedzy, dzielenia się wiedzą. Pewnie zgodzisz się ze mną, że znaczenie tych narzędzi bardzo wzrosło w ostatnim czasie. Z czego Ty korzystasz, co wykorzystujesz w swoich zespołach do szeroko rozumianej komunikacji w kontekście pracy zdalnej?

 

To też jest ciekawy temat w kontekście dużej firmy, jaką jest Cisco. Ja się trochę uśmiecham, bo z reguły jest tak, że ktoś coś ustala, pracujemy na instancji Wiki i tam jest już wszystko, co dokumentujemy. Potem przychodzi jakaś zmiana, powstaje nowy oddział, dział albo zespół i pierwszym dużym projektem jest migracja na inną, fajniejszą instancję tego samego narzędzia albo w ogóle inne narzędzie. Rzeczywiście, to trochę kuleje, mamy tych instancji kilka. Do tego stopnia, że staramy się wprowadzać swoje rozwiązania, czyli taki lokalny GitHub, który kiedyś był zainstalowany w celach programistycznych, ale plik tekstowy z opisem różnych rzeczy również można tam wrzucić. Staramy się trochę obejść ten problem kilku instancji i braku możliwości szybkiego znalezienia ostatecznych, czy też zupdate’owanych wiadomości.

Natomiast do komunikacji używamy naszych wewnętrznych narzędzi, czyli Cisco Webex Teams, który jest odpowiedzią na Microsoft Teams czy inne Teamsy, Zoomy, to co znamy ze świata zewnętrznego. Notabene, niesamowitym zjawiskiem jest Zoom. Jeśli myślisz o wideokonferencji to używasz określenia jesteśmy na Zoomie lub Zoomujemy. To jest ciekawe jak ten brand urósł. Natomiast my mamy swoje własne narzędzie Webex, który został zakupiony przez Cisco jakiś czas temu. I rzeczywiście, te ostatnie dwa lata to był mega wzrost, jeżeli chodzi o wydajność. Zestaw rzeczy, których teraz używamy jest o niebo lepszy i większy niż kilka lat temu, kiedy było to trochę narzucone, bo to jest wewnętrzne narzędzie. Widać było, że inne tego typu narzędzia wymusiły to, że jest dużo lepiej.

Ja używam kilku narzędzi jeszcze dla siebie. Jednym z nich jest Nozbe do robienia własnych zadań, ale też do łapania pewnych rzeczy, jeśli chodzi o moje zespoły. Eksperymentowałem z Notion, ale bardziej do swoich własnych notatek niż do pracy w zespole. Jako zespół mamy narzucone pewne rzeczy, jeżeli chodzi o korporację, więc tu jest trochę nudno.

 

Jasne, rozumiem. Wyobraźmy sobie taką hipotetyczną sytuację, że pandemia się nagle kończy, masz możliwość przynajmniej częściowej pracy z biura londyńskiego. Czy z chęcią skorzystałbyś z takiej alternatywy? Czy raczej praca zdalna to będzie już coś, z czym zostaniesz na długie lata?

 

Powiem Ci, że jeszcze do niedawna powiedziałbym, że absolutnie zostaję i praca zdalna jest super. Dalej tak uważam, natomiast praca zdalna i praca zdalna z dziećmi, zwłaszcza jeżeli trwa zdalna nauka, to jest zupełnie coś innego. Chciałbym mieć możliwość pracy hybrydowej. Z powodu tego, że przesuwam sobie czas, to większość dni pracuję z domu, bo trudno jest kończyć o ósmej wieczorem, jeszcze wracać przez godzinę, to trochę za dużo czasu by trwało i człowiek jest po prostu zmęczony na koniec dnia. Natomiast myślę, że rynek będzie dążył do tego, żeby przerobić wszystkie biurowce na co-work. Bardzo bym chciał mieć coś lokalnego, niekoniecznie moje biuro, do którego jeździłem, bo mam około godziny na to, żeby dojechać, to jest trochę długo. Jednak gdybym miał coś takiego dużo bliżej, to chciałbym mieć taką oazę ciszy, gdzie mogę jechać i skupić się. Natomiast myślę, że tak siedemdziesiąt procent, to będzie praca z domu. 

 

Doskonale Cię rozumiem, myślę że to pokrywa się z tym, co słyszę od innych, że jest trochę tęsknoty za biurami. Oczywiście to jest pewnie ukryte albo tak naprawdę chodzi nam o coś zupełnie innego. Nikt nie tęskni do biura jako takiego, tylko raczej do tego wszystkiego, co zostało nam zabrane. Czy myślisz, że większość osób wróci jednak w dłuższej perspektywie do biur? Czy też praca hybrydowa, o której rozmawialiśmy, to będzie nowy model w naszej branży?

 

Myślę, że model hybrydowy będzie dominował, nie tylko w naszej branży, ale we wszystkich branżach, które nie potrzebują fizycznego kontaktu z drugim człowiekiem. Natomiast słyszałem ciekawą rzecz. Badania, które chyba Deloitte zrobił, wskazały, że na początku, jeżeli będzie możliwość powrotu i duże firmy będą wracać do normalności – przy czym teraz jest pytanie, co to jest normalność – czyli do pracy z biur, to te dni, które będą desygnowane do pracy z biur, to będą prawie takie, jakby ich nie było. Ludzie będą na początku nadrabiać relacje stracone przez te wszystkie miesiące czy już nawet lata tego, że się nie widzieli ze sobą. To jest ciekawe podejście, będziesz jechał do biura po to, żeby realizować się w jakiś sposób, jeśli chodzi o rozmowy, nadrabianie socjalnych braków czy potrzeb. Wydaje mi się, że to jest możliwe, bo taka tęsknota za biurem, to nie jest tęsknota za tym, żeby sobie pracować z biura, tylko chyba za drugim człowiekiem tak naprawdę. 

 

Tak myślę, ciekawe czasy, zobaczymy. Tymczasem bardzo Ci dziękuję, Piotr, za rozmowę. Biorę sobie ten tip, ten patent na to, żeby dawać sobie bufor między skończeniem pracy, a wskoczeniem w życie rodzinne. Myślę, że może się to sprawdzić również u wielu słuchaczy. Dzięki wielkie za poświęcony czas. Powiedz proszę na koniec, gdzie można Cię znaleźć w Internecie, jak się z Tobą skontaktować.

 

Można mnie głównie znaleźć na moim polskim blogu i podcaście tatonawyspach.co. Zacząłem od bloga, teraz wrzucam tam raczej linki do swojego podcastu. Jeśli ktoś lubi słuchać, jest podcast Tato na Wyspach Magis we wszystkich platformach podcastowych. Ostatnio staram się stworzyć społeczność ludzi, którzy pracują zdalnie i chcą się razem uczyć czy wzrastać w tej dziedzinie. Nazwałem to Akademia Zdalnego Lidera, przy czym liderem według mnie jest każdy, zwłaszcza rodzic powinien być liderem. Jeśli interesuje Cię ten temat to zapraszam na tatonawyspach i tam można się zapisać.

 

Świetnie, oczywiście wszystkie linki będą w notatce do odcinka. Piotr, jeszcze raz wielkie dzięki i do usłyszenia, cześć!

 

Dzięki wielkie, na razie, hej!

 

I to na tyle z tego, co przygotowałem dla Ciebie na dzisiaj. Pandemia zwiększyła liczbę osób pracujących zdalnie, zwłaszcza w IT. Rekrutacja czy budowanie zespołów w tym modelu rodzi wiele wyzwań, ale wszystko wskazuje na to, że taki wariant lub też wariant hybrydowy zostanie z nami już na stałe. Ja z tej rozmowy biorę dla siebie wskazówkę, by stopniowo wychodzić z trybu pracy do trybu dom.

Jeśli ten odcinek był dla Ciebie interesujący i przydatny, odwdzięcz się proszę recenzją, oceną lub komentarzem w social mediach. Jeżeli masz jakieś pytania, pisz śmiało na krzysztof@porozmawiajmyoit.pl. Zapraszam też do moich mediów społecznościowych.

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a to był odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT o zdalnej pracy, rekrutacji i budowaniu zespołów w IT.

Zapraszam do kolejnego odcinka już za tydzień.

Cześć!