software house

POIT #012: Budowanie software house

Witam w dwunastym odcinku podcastu „Porozmawiajmy o IT”. Tematem rozmowy z moim gościem będzie budowanie software house.

Dziś moimi gościem jest Maciej Dziergwa założyciel i CEO firmy STX Next współpracującej z prawie 300 specjalistami języka Python, jak i frontend deweloperów, testerów, specjalistów od UX. Firmę prowadzi od 2005 roku. Sam jest programistą związanym z Pythonem a wcześniej i z Javą. Prywatnie zapalony wędkarz aktywnie uprawiający jogę, wierzący w samorozwój metodą małych kroków.

W tym odcinku:

  • co to jest software house?
  • czy software house musi mieć specjalizację i czy ona może mu pomóc w rozwoju?
  • o projektach wewnętrznych
  • od czego rozpocząć budowanie software house?
  • czy programiści lubią pracować w software house?
  • kiedy zacząć zatrudniać?
  • znaczenie kultury firmy i procesów w software house
  • czy praca zdalna się sprawdza?
  • jak software house zatrudnia luką w projektach?
  • jak się dobiera członków zespołu projektowego?
  • czym software house może konkurować na rynku?
  • czy warto założyć taką działalność w Polsce i świadczyć usługi dla klientów zagranicznych?
  • jakie są najczęstsze błędy w budowaniu takiej firmy?
  • jakie wyzwania i niebezpieczeństwa pojawiają się najczęściej?

Subskrypcja podcastu:

Linki:

Pozostańmy w kontakcie:

 

Muzyka użyta w podcaście: „Endless Inspiration” Alex Stoner  (posłuchaj)

Zwiastun filmowy:

Transkrypcja podcastu

To jest 12. odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, w którym z moim gościem rozmawiamy o budowaniu software house’u. Z tego odcinka dowiesz się:

* Czym zajmuje się Software House?

* Od czego należy zacząć jego budowanie?

* Jakie zagrożenia się z tym wiążą?

* Jak zorganizować taką firmę, gdy się zatrudnia kilkaset osób i jak konkurować na tym rynku?

Bardzo interesująca rozmowa z mnóstwem porad, zatem nie przedłużając, zapraszam do wysłuchania.

Witam Cię serdecznie w Porozmawiajmy o IT. Ja się nazywam Krzysztof Kempiński i w tym podcaście rozmawiam z moimi gośćmi o branży informatycznej, przedstawiam trendy, zjawiska i opinie. Staram się przybliżyć tę branżę tym, których w niej na co dzień nie ma, jak również zaciekawić stałych bywalców. Pozostań z nami.

A teraz zapraszam już na kolejny odcinek.

Krzysztof: Cześć! Witajcie! Dzisiaj moim gościem jest Maciej Dziergwa, założyciel NCEO firmy STX Next, współpracującej prawie z trzystoma specjalistami języka Python, jak i front developerami, testerami, specjalistami od UX. Firmę prowadzi od 2005 roku. Sam jest programistą związanym z Pythonem, a wcześniej z Java. Prywatnie zapalony wędkarz, aktywnie uprawiający jogę. Wierzący w samorozwój metodą małych kroków. Witaj Maciej! Bardzo mi miło gościć cię w podcaście. Wiem, że jako CEO na pewno masz mnóstwo obowiązków, także tym bardziej doceniam, że znalazłeś dla mnie czas.

Maciej: Witaj Krzysztof! Witam również wszystkich słuchaczy.

Krzysztof: Misją Macieja jest zbudowanie największego na świecie Python’owego Software House’u i właśnie tworzenie Software House’u będzie tematem naszej dzisiejszej rozmowy. Maciej, to zacznijmy od zupełnych podstaw. Jakbyś mógł powiedzieć, czym jest Software House?

Maciej: Tak, to różnie można definiować Software House. W ogólności, jest to grupa specjalistów IT. Przede wszystkim, trzeba zrozumieć, że Software House, to w większości też grupa programistów, świadczy usługi tworzenia oprogramowania dla innych firm. Zwykle Software House’y pracują dla innych firm. Oczywiście podstawową rolą, którą w Software House’ie mamy, to są programiści różnych technologii. W przypadku STX, to kodową technologią jest Python. Natomiast sami programiści, to za mało. Aczkolwiek od programistów zaczynałem budować Software House i okazało się bardzo szybko, że są potrzebne tzw. role wspierające, dodatkowe role. Także oprócz programistów mamy testerów, testerzy automatyczni i manualni. Później są role organizujące procesy, projekty, czyli role u nas w naszym przypadku, to jest agile, czyli role product owner, scrum master, a jak już firma rośnie, jest co raz większa, to potrzebne są role menadżerskie. U nas ta rola nazywa delivery manager. I to jest bym powiedział 95% pracowników firmy, i myślę, że innego Software House’u, takiego typowego Software House’u. Oczywiście jak każda inna firma, mamy role wspierające bez której nie mogłaby firma funkcjonować, czyli standardowo dział sprzedaży, dział administracji, marketingu, rekrutacji, czy ogólnie zespół menadżerski. Natomiast Software House specjalizuj się tym, że w odróżnieniu od innych firm, że dużo większość, ja bym tutaj nawet śmiał twierdzić, że to jest blisko 90% pracowników, to są role osoby związane z projektami, role IT. W przewadze oczywiście programiści.

Krzysztof: Dzięki za tą odpowiedź. Po części już odpowiedziałeś, ale czy Software House specjalizuje się w jakimś jednym języku programowania czy technologii, np. front mobile, czy też może być tutaj mieszanka technologii?

Maciej: Tutaj jest różnie. STX, czyli Software House, który ja buduję od 13 lat, specjalizuje się w Python’ie, to nie znaczy, że robimy tylko w Python’ie. Natomiast są po drugiej stornie dużo większe Software House’y od nas, które mają przekrój technologii. Także nie ma tutaj jasnej reguły, jednej dla wszystkich. Z drugiej strony, większość Software House’ów takiej małej i średniej wielkości, średnia wielkość Sofware House’u, to bym powiedział to jest kilkaset osób, myślę, że stawiają na specjalizację i na jedną określoną technologię. Oczywiście oprócz Pythona mamy też Java Script, czy inne technologie, które uzupełniają sam język oprogramowania, którym jest Python. Natomiast my wyrośliśmy z Python’a i jesteśmy dzisiaj identyfikowani na rynku, rozpoznawalni jako specjaliści od Python’a. Są Software House’y mobile’owe, są Software House’y w innych technologiach, ale są też Software House’y product’owe, czy produktowe, czyli które specjalizują się w Wee Comerce. Jakbym miał tak oceniać jak na rynku wygląda, to myślę, że jednak 70-80% Software House’ów zawsze specjalizuje się w jakiejś jednej, wybranej technologii.

Krzysztof: Właśnie, czy taka specjalizacja może pomóc? Tak jak powiedziałeś, STX wyrosło na Python’ie, ale nadal to jest wasza główna technologia, ale nie tylko skupiacie się na Python’ie.

Maciej: Tak. Ja uważam, że zdecydowanie może pomóc, pomaga i nam pomogło. Ma też pewnie swoje wady, może o których za chwilkę powiem. Przede wszystkim specjalizacja, w naszym przypadku Python, pozwala nam się wyróżnić na rynku. Ja myślę, że dzięki temu, że 13 lat temu wybraliśmy Python’a, który nie był wtedy jakoś super jeszcze popularną technologią, dzisiaj, możemy powiedzieć, że jesteśmy na pewno największym Software House’em Python’owym w Polsce. Myślę, że również w Europie, a wierzę, że też na świecie. My w tej chwili mamy na pokładzie w STXie około 130 programistów, którzy między innymi programują w Python’ie, czyli 130 programistów Python’a, którzy znają język. I to sprawia, że jesteśmy dosyć unikalni w skali światowej. Także, jeżeli chodzi o ten wyróżnik, to na pewno specjalizacja pomaga. Po drugiej stronie są duże Software House’y, myślę, że w Polsce, ale też na świecie przede wszystkim i w Indiach, które mają po kilka, kilkanaście tysięcy osób. Natomiast nawet one nie mają tak dużo programistów Python’a, myślę, jak my, a na pewno nie przy takim poziomie Seniority czy doświadczenia. Także na pewno, jeżeli chodzi o wyróżnik, i to pod kątem sprzedażowym i identyfikacji, to specjalizacja bardzo pomaga. Ale to nie tylko to. To, co nauczyłem się przez lata, to specjalizacja upraszcza zarządzanie, a mianowicie można dużo efektywniej taką organizacją zarządzać, ponieważ nasze projekty praktycznie są wszystkie w Python’ie. Sto procent projektów, które robimy są w jakiejś mierze oparte o Python’a, co powoduje, że dużo łatwiej nam zarządzać pracownikami czy projektami, szczególnie, jeżeli pracownicy zmieniają projekty lub odpalamy nowy projekt, dużo łatwiej nam taki projekt odpalić, ponieważ zawsze potrzebujemy te same kompetencji, to jest głównie Python, Java Script, jakiś frontend, oczywiście testerzy i role agilowe. Więc z tego punktu widzenia na pewno efektywniej taką firmą, organizacją zarządzać i też jakby mieć mniejszą liczbę osób, które są aktualnie bez projektu, ponieważ jak się jeden projekt kończy, to przerzucamy po prostu do dowolnego, innego projektu, ponieważ one są w bardzo zbliżonym stucku technologicznym i zawsze tam jest ten Python. W przypadku, gdybyśmy mieli osoby, czy mieli w firmie programistów mobilnych, programistów Java czy Python’a, to już wtedy programisty Java do projektu Python’a nie można przerzucić. Wtedy jakby dużo trudniej taką organizacją zarządzać. Kolejna rzecz, którą ja widzę po wielu latach prowadzenia firmy, to specjalizacja pozwala na dostarczanie rozwiązań dużo wyższej jakości i budowaniu poziomu eksperckiego w tej jednej wybranej technologii. Ponieważ jesteśmy wiele lat na rynku, to programiści, których zatrudniliśmy wiele lat temu, 5, 10 lat temu, dzisiaj są już ekspertami w swojej dziedzinie i my cały czas zatrudniamy nowych programistów Python’a. Cały czas robimy projekty tylko i wyłącznie Python’owe, więc suma sumarum ta eksperckość buduje się przez lata sama i poziom kompetencji w firmie na pewno jest przez to dużo wyższy. Ważne też jest to, że nie tylko Python’a mamy, czyli to nie jest to, że się specjalizujemy w Python’ie. To nie znaczy, że mamy tylko programistów Python’a i nie tylko freamworki Python’owe wybieramy. Na przykład ostatnią strategią firmy też na wzrost, jest dodanie technologii, które są pokrewne do Python’a, czyli to nie znaczy, że wchodzimy w język oprogramowania PHP  czy Java, bo tu zostajemy w samym Python’ie, który jest oczywiście uzupełniony o Java Script, który jest niezbędny dzisiaj do dostarczania projektów dla klientów, ale na przykład teraz wprowadzamy nowe technologie, takie jak: Machine Learning, IOT, Block Change, Artificial Inteligence, natomiast wybieramy w tych technologiach, w tych obszarach, te freamwork’i, które są związane z Python’em, czyli jako takie usługi komplementarne. Także podsumowując, dla mnie zdecydowanie specjalizacja dużo ułatwiła mi, pomogła mi w rozwoju firmy.

Krzysztof: Wspomniałeś o dostarczaniu projektów dla klientów i czy z definicji Software House właśnie zajmuje się dostarczaniem takowych projektów, ale czy może również realizować swoje wewnętrzne pomysły, czy to już nie jest to domena i specyfika Software House’u?

Maciej: Ja myślę, że na rynku nie ma żadnego Software House’u, który by nie spróbował czegoś własnego zrobić i z nami jest nie inaczej. Od samego początku pewne jakieś wewnętrzne projekty robiliśmy dla własnych potrzeb, czyli na przykład system, my to nazywamy internetowy, który pozwala nam zarządzać pracownikami czy współpracownikami firmy i notować czas, rozliczać się z klientami, czy później jakiś system HR-owy. Stworzyliśmy system rekrutacyjny. Natomiast w moim przypadku nigdy nie wystawiliśmy tego systemu na zewnątrz, czyli nie próbowaliśmy go sprzedać jako produkt. Teraz znam inne Software House’y, które próbowały stworzyć swój własny produkt, bo tak naprawdę, to my wiemy, jak tworzyć produkty, bo od 13 lat dla klientów właśnie tworzymy produkty cyfrowe i internetowe, więc wiemy, jak je tworzyć. Natomiast tworzyć produkt, to jest jedno, a sprzedać go później, zmonetyzować jak to się popularnie w branży startup’owej mówi, to jest zupełnie coś innego i my prawdopodobnie jakby nie wiem, ale nie potrafimy tego robić, nigdy tego nie robiliśmy. Też trzeba sobie zrozumieć, że firma produktowa, która tworzy produkt, to jest coś innego niż Software House, który jest firmą usługową. My dostarczamy usługę wytwarzania oprogramowania dla innych firm, czyli nie jesteśmy wprost firmą produktową. U nas w takim Sofware House’ie i w wielu innych Software House’ach podstawową kompetencją i najważniejszą rzeczą, to są ludzie, to są kompetencje IT. Głownie, to tak jak mówiłem, role o których mówiłem: programiści, testerzy, ludzie od product design’u, ludzie od agila. I to jest podstawa, to jest to. W firmie produktowej natomiast, oczywiście IT też jest ważne, myślę, że dużo ważniejsze w firmie jest sprzedaż i marketing, co też można sobie prawdopodobnie porównać, ile osób w dziale sprzedaży w Software House’ie pracuje i jakby licząc, patrząc na procentowy udział osób, to może to będzie 3% – 5 %, natomiast w firmach produktowych, to myślę, że 55% ekipy jest powiązana ze sprzedażą, marketingiem, obsługą klienta. Także to są zupełnie dwie, inne firmy i ja znam tutaj parę przypadków z polskiego rynku firm, które z firmy produktowej zamieniły się w Software House’y, ponieważ na produkcie nie potrafili zarobić, nie potrafili skalować się, natomiast zdobyły te kompetencje wytwarzania oprogramowania i się przeistoczyły w Software House’y z sukcesem. Dzisiaj to są firmy 100, 200, 300 osobowe. Też słyszałem o paru próbach, paru podejściach w drugą stronę, czyli, że Software House na fali tego, że wszystko rośnie fajnie, to stwierdzili, że zróbmy sobie swój własny produkt i to w kilku przypadkach był koniec Software House’u, bo wypalili pieniądze, które mieli, produkt się nie sprzedał i się skończyło. Także oczywiście można to łączyć, natomiast ja nigdy nie odważyłem się na krok tego, by stworzyć swój własny produkt i go sprzedawać, i uważam, że te kultury organizacyjne też, które są w firmie produktowej czy usługowej są zupełnie inne.

Krzysztof: Powiedzieliśmy tutaj kilka razy dzisiaj, że takim standardowym zadaniem Software House’u jest kompleksowa realizacja projektu klienta, ale przecież to nie jest tak, że po zrealizowaniu projektu, wasza relacja biznesowa się kończy. Przykładowo, w wachlarzu usług, które świadczycie dla klientów jest znacznie więcej.

Maciej: Tak, zgadza się. Tak naprawdę, to są kompetencje, które my też przez lata rozwijaliśmy. Na początku STX bardzo szybko zobaczyliśmy, że potrzebne są dodatkowe kompetencje, żeby kompleksowo wspierać klienta, bo tego klienci tak naprawdę oczekują i tak właściwie dzisiaj, zanim rozpoczniemy pracę z klientem, programowanie dla klienta, to bardzo często do akcji wchodzi product design team, czyli zespół osób od projektowania produktu i my wytworzyliśmy też taką metodologię i nazwaliśmy ją DDD, czyli trzy razy D, discovery, design, deliver. Gdzie deliver, to jest to oczywiście faza dostarczania produktu, natomiast pierwsze dwie fazy, to są takie fazy warsztatowe, gdzie spotykamy się z klientem i próbujemy zrozumieć jego potrzeby, zrozumieć jego biznes, pomóc jemu tak naprawdę często zrozumieć to, co chciałby stworzyć. Następnie zaprojektować to, stworzyć specyfikacje, jakieś makiety, a dopiero później dostarczać. Oczywiście ostatnio nawet dodaliśmy do tego czwarte D, czyli tak naprawdę devops, bo jak już zaprojektujemy system tak, jak powinien on wyglądać, następnie stworzymy go, dostarczymy, to później go jeszcze trzeba utrzymać, czyli kompetencje devopsy administracyjne, które utrzymują później w działaniu ten serwis. Także dzisiaj też ważne na rynku jest pełna kompleksowa obsługa klienta i te poszczególne fazy warto mieć, bo tego klienci dzisiaj oczekują od typowego Software House’u.

Krzysztof: Dzięki za tą odpowiedź. A powiedz proszę, jak wynika z twojego doświadczenia, od czego należy rozpocząć budowanie Software House’u? Od znalezienia odpowiednich developerów z odpowiednimi umiejętnościami czy też może odwrotnie, od znalezienia klientów, dla których chcemy świadczyć usługi?

Maciej: To najpierw odpowiem, co uważam dzisiaj, a potem opowiem, jak to było w moim przypadku i w przypadku STX. Dzisiaj, to uważam, że trzeba zacząć od sprzedaży i znajdowania klienta, i, że sprzedaż jest najważniejsza. To jest coś co zajęło mi wiele lat, zrozumienie tego. Natomiast moja historia potoczyła się inaczej, właściwie zupełnie inaczej, ponieważ ja przez wiele lat byłem sam programistą Pythona i było tak, że ja przez pierwsze lata miałem partnera biznesowego, większą firmę IT, która pozwalała mi rosnąć. I takim pierwszym klientem dla STX, była firma holenderska, bo to tak naprawdę z holendrami otworzyłem spółkę 13 lat temu, czyli mieliśmy spółkę matkę i przez pierwsze trzy lata pracowaliśmy prawie że wyłącznie dla nich i udało się nam urosnąć do sześciu osób, i to byli sami developerzy wtedy, ewentualnie pierwsze może role testerskie się pojawiały. Następna fala wzrostu, gdzie z Holendrami już nie widzieliśmy dużego potencjału wzrostu, udało nam się pozyskać dużą firmę z Warszawy, która na kolejne lata stała się naszym głównym klientem i przez kolejne cztery lata z sześciu osób, udało nam się urosnąć do pięćdziesięciu osób, pracując dla dużej firmy warszawskiej, która była naszym głównym klientem i można powiedzieć, że odbierała 80% naszej pracy. Oczywiście bardzo ryzykowne podejście, natomiast pozwoliło zbudować skalę do 50 osób, w między czasie oczywiście mieć pozytywny cashflow, dodawać kolejne role wspierające w Software House’ie, czyli role rekrutacyjne i budowanie działu sprzedaży, a jednocześnie mieć na pokładzie 50 osób, programistów, gdzie wychodząc do klienta, to już było dużo łatwiej w takiej wielkości. Natomiast kolejne lata wzrostu, czyli można powiedzieć mniej więcej od siódmego roku działalności wypłynęliśmy na szerokie wody, wtedy to były głównie Stany Zjednoczone, później Europa Zachodnia i przez kolejne lata udało się pozyskać już dużo zewnętrznych klientów i dzisiaj tak udało mi się doprowadzić firmę, że żaden jeden największy klient nie jest większy niż na przykład 10% czy 15% przychodów firmy, co oczywiście zmniejsza ryzyko. Natomiast ja zacząłem właśnie budowanie Software House’u od zaprzyjaźnionych firm, które pozwalały mi zbudować skalę i osiągnąć praktycznie 50 osób, a później już samodzielnie w pełni wypłynąć na szerokie wody.

Krzysztof: Na pewno znaczące osiągnięcie i liczby, które robią wrażenie. W jednym z twoich wystąpień, które widziałem gdzieś tam na YouTubie, myślę, że zalinkujemy go w opisie, usłyszałem, że zajęło ci kilka lat dojście do poziomu właśnie zatrudnienia 10 developerów. Powodem oczywiście po części była sytuacja rynkowa, ta nisza rynkowa pod tytułem „mało stosunkowo jeszcze znany język Python”. A teraz zatrudniacie znacznie szybciej. Co chwila natykam się w Internecie na ogłoszenia o pracę z twojej firmy. Domyślam się, że ta rekrutacja i sprawy w około kadrowe powiedzmy, to nie jest prosty temat dla Software House’u?

Maciej: Tak, rekrutacja w IT to jest wyzwanie. Było zawsze, jest i myślę, że przez kolejne dekady jeszcze będzie. Także rzeczywiście to pewnie też był ten problem naszego wzrostu w pierwszych latach, czy też ograniczenie, natomiast wtedy też ograniczeniem byli zewnętrzni klienci, też wiedza, know-how, który mieliśmy, jeżeli chodzi o zarządzanie. Natomiast ja bardzo szybko zrozumiałem, że w przypadku Software House’u, oprócz sprzedaży, a tak naprawdę jeszcze szybciej niż zrozumiałem jaka wartość jest sprzedaży, zrozumiałem, jak ważna jest rekrutacja i jak duże jest to wyzwanie. Także ja bardzo szybko zdecydowałem o tym, że, praktycznie od samego początku, że kompetencje rekrutacyjne i employer brandingowe będziemy budować wewnątrz firmy, a nie będziemy outsoursować tego do zewnętrznych firma rekrutacyjnych. Oczywiście wspieraliśmy się w między czasie kilka razy zewnętrznymi firmami, natomiast od samego początku traktowałem rekrutację jako bardzo kluczowy element biznesu i jakby wzrostu biznesu, i inwestowałem w te odpowiednie kompetencje i w ludzi w tym obszarze, i tak naprawdę przez ostatnie 5 lat udało nam się zbudować bardzo solidny, bardzo dobry zespół rekrutacyjny. Obecnie dzisiaj nasz zespół rekrutacyjny liczy 10 osób. Zespół rekrutacyjny employer brandingowy, który zajmuje się tylko i wyłącznie rekrutacją i employer brandingiem, czyli budowaniem marki. Oczywiście tą markę budujemy od samego początku, markę silnego pracodawcy na polskim rynku i to też można sobie uzmysłowić, że my wewnątrz organizacji mamy małą firmę rekrutacyjną, ponieważ 10 osób, to myślę, że znalazłoby się sporo firm rekrutacyjnych na rynku, które są mniejsze od nas. Także oczywiście trzeba sobie zdawać, że jest to spory koszt utrzymania takiego działu, natomiast uważam, że to są kluczowe kompetencje i niezbędne po to, żeby móc efektywnie rekrutować. Ja myślę, że też to była bardzo dobra inwestycja i z punktu widzenia inwestycyjnego bardzo opłacalna, bo dzisiaj, oczywiście rekrutacja cały czas jest dla nas wyzwaniem, natomiast, myślę, że mamy dużo łatwiej niż inne firmy, które dużo później to zrozumiały. Ponieważ my w employer branding inwestujemy solidnie od samego początku istnienia firmy, poprzez udział w konferencjach i też jakby dużą liczbę osób w rekrutacji, co jest też bardzo pozytywnie przez kandydatów odbierane i na pewno dzisiaj łatwiej rekrutować programistów. My średnio obecnie w firmie zatrudniamy około 8-10 osób, co miesiąc przychodzi do firmy, to też pokazuje, że ta skala jest dosyć duża na tak konkurencyjnym rynku. Także podsumowując, rekrutacja jest, była i będzie wyzwaniem, natomiast ja uważam, że na pewno warto inwestować w swój własny zespół rekrutacyjno-employer-brandingowy, z naciskiem też na employer branding, ponieważ jest to coś, co później fajnie jakby się fajnie zwraca w przyszłości przy nowych rekrutacjach.

Krzysztof: Osiem – dziesięć osób miesięcznie, to faktycznie robi wrażenie. Myślę, że programiści często cenią sobie Software House’y, czy wybierają Software House na swojego pracodawcę z uwagi na tą zmienność projektów, technologii, freamworków. W momencie, kiedy pracuje się w firmie produktowej, jest się niestety przywiązanym do jakichś wyborów architektonicznych, bądź też technologicznych. Czy według ciebie, praca w Software House’ie dla programisty to jest wymarzona praca?

Maciej: To tutaj na to pytanie muszę odpowiedzieć, że to zależy. Ja osobiście z wykształcenia, z zawodu można powiedzieć jestem programistą, przez wiele lat programowałem. Fakt, że tylko w STXie, czyli w jednej organizacji, ale dla mnie zawsze dużą motywacją był rozwój, samorozwój, uczenie się nowych bibliotek, nowych technologii, poznawanie i najefektywniejszym sposobem takiego rozwoju, była zmiana projektów, ponieważ zmiana projektów pozwalała mi za każdym razem jakby sięgnąć do nowych technologii, trzeba się czegoś nowego nauczyć. Natomiast to, co to niesie taka praca w Software House’ie, to jest zmienność, czyli w jednym projekcie powiedzmy przez pół roku, przez rok czasu, czasami dwa lata pracujemy w jednym projekcie, później trzeba zmienić na drugi projekt, często się team wymienia, zmienia się stan technologiczny, zmienia się klient, oczywiście cały czas Python, ale to może być jakiś inny freamwork. I trzeba też sobie powiedzieć, że nie każdy lubi taką zmienność. Są osoby, które lubią się zaszyć w projekcie, czy w określonej technologii, w określonym freamworku przez 5-10 lat i siedzieć tam, stać się ekspertem tego jednego freamworku, a są osoby, które lubią dosyć często zmieniać. I myślę, że dla takich osób, zarówno dla tych i dla tych osób Software House jest dobry, bo i w Software House’ie są projekty, które są prowadzone przez rok, dwa, trzy i pięć, natomiast w Software House’ie dużo większa przewaga jest mniejszych projektów, mniejszych, czyli pół roku, rok czasu, półtorej roku, natomiast rzadko kiedy są projekty po pięć czy osiem lat. Więc jeżeli ktoś lubi tą zmienność, to na pewno Software House jest bardzo dobrym miejscem. Jeżeli ktoś lubi się wyspecjalizować się w jednym jakimś powiedzmy freamworku bankowym i spędzić tam 5-10 lat i stać się ekspertem, to ja myślę, że firma tutaj jednak produktowa czy taka organizacja typu bank, finansowa, będzie lepszym miejscem, bo tam w takiej organizacji może tak naprawdę zginąć. Zaszyć się w tym projekcie i spokojnie sobie nad nim pracować. Także, o ile w Software House’ach zdarzają się długofalowe projekty, to jednak ta zmienność jest dużo większa, co oczywiście ma swoje plusy i minusy, więc tutaj nie ma jasnej odpowiedzi. Mamy bardzo wielu pracowników, którzy do nas przychodzą właśnie z dużych organizacji, po to, że szukają czegoś nowego, chcą tej większej zmienności, ale mamy też pracowników, którzy odchodzą od nas i mówią, że idą do dużej organizacji, ponieważ chcą czegoś stabilnego, spróbować, jak to jest przepracować w jednym projekcie kilka lat.

Krzysztof: Zgadzam się z tobą, że tutaj prawdziwa jest najbardziej popularna odpowiedź w IT, czyli właśnie to zależy. Kilka razy wspomniałeś, że Software House, to nie tylko programiści. Kiedy według ciebie przychodzi czas na zatrudnienie innych osób niż programiści i czas na delegację zadań do nich?

Maciej: Czytając różne książki i materiały na temat delegowania, natknąłem się kiedyś na takie stwierdzenie, że jak myślisz, że coś trzeba zdelegować, to już jest za późno, bo trzeba było to zrobić dużo wcześniej i muszę powiedzieć, że bardzo mi się spodobało i zgadzam się z tym stwierdzeniem, szczególnie patrząc na siebie samego, gdzie sam dużo błędów popełniłem, ponieważ jak ja budowałem Software House, firmę tak naprawdę, te 13 lat temu, to sytuacja w Polsce wyglądała inaczej, jeszcze pamiętajmy, że nie byliśmy nawet w Unii Europejskiej. Wtedy poziom managmentu był też dużo niższy w Polsce, a IT też w zupełnie innym miejscu było. Ja pierwsze delegowanie, które robiłem, to tak naprawdę dopiero po 4 latach prowadzenia działalności, zatrudniłem pierwszą rekruterkę, pierwszą osobę do rekrutacji. Muszę powiedzieć, że to była z tego co pamiętam pierwsza rola nietechniczna w firmie, oprócz tego, że mieliśmy firmę księgową na zewnątrz, ale to dlatego, że na tym się nie znałem po prostu. Natomiast przez pierwsze 4 lata sam rekrutowałem. Dzisiaj z perspektywy widzę, że to być może nie było najlepsze podejście i wtedy zatrudniłem pierwszą rekruterkę. Bardzo długo mi zajęło zrozumienie i przekonanie siebie do tego, że powinienem mieć asystentkę i pierwsza asystentka moja to jest dopiero po 5 roku prowadzenia działalności. Kolejne, co właśnie jest ciekawe i na pewno dzisiaj ze zdziwieniem można do tego podchodzić, sam się uśmiecham jak sobie też przypominam, że dopiero w 6 roku działalności, zatrudniłem pierwszą osobę do sprzedaży. Przez pierwsze 6 lat sprzedawałem sam, czyli sam sobie asystowałem, sam rekrutowałem, sam sprzedawałem. Być może też przez to ten wzrost firmy w pierwszych latach był bardziej ograniczony i być może jakbym wtedy wiedział to, co dzisiaj wiem, to dzisiaj by nie było 300 osób, tylko 1300. Ja budowałem firmę organicznie, uczyłem się na swoich własnych błędach i dzięki temu dzisiaj dużo łatwiej mi jest tak naprawdę też prowadzić firmę i rozwijać dalej. Na przykład, pierwsza rola menadżerska w firmie pojawiła się jak mieliśmy już kilkadziesiąt osób i już naprawdę nie dawałem rady robić ocen pracowniczych, bo zajmowało mi to cały miesiąc i całą energię musiałem na to poświęcić. Oczywiście wtedy stawała sprzedaż, stawała rekrutacja. Gdybym dzisiaj miał otwierać Software House i oczywiście miałbym odpowiednie finansowanie, bo pamiętajmy, że każda z tych ról dodatkowych, nie technicznych, która nie generuje pozytywnego cashflow’u, to jest koszt tak naprawdę dla firmy, ale zakładając, że dzisiaj otwierałbym nowy Software House i miałbym jakieś finansowanie na start, to pierwszą osobę, pierwszą rolę, którą bym zatrudnił, to jest osoba do rekrutacji. Jest to na pewno obszar, który można bardzo fajnie zdelegować, a też rekrutacja jest jednym z ważniejszych obszarów, dlatego lepiej, żeby specjalista to robił i miał też odpowiednią ilość czasu. Drugą osobę, którą bym zatrudnił, to jest taka asystentka administracyjna, czyli osoba, która z jednej strony ogarniałaby administracyjnie biuro, a z drugiej strony byłaby moją osobistą asystentką i ogarniała mój kalendarz, wyjazdy i wszystkie inne rzeczy, które dzisiaj moja asystentka dla mnie robi. W trzeciej kolejności zatrudniłbym osobę od sprzedaży i zacząłbym delegować ten obszar, a w czwartej, rzeczywiście to jest tzw. delivery manager, który pozwoliłby zarządzanie procesem wytwarzania oprogramowania wziąć na siebie, a mi skupić się bardziej na pracy, na strategii. Także w takiej kolejności, mniej więcej to jest taka kolejność w jakiej ja zatrudniałem, natomiast dzisiaj zrobiłbym to szybciej i najchętniej to wszystkie cztery osoby, cztery role zatrudniłbym od razu i wtedy dzięki temu miałbym cztery osoby, które mi podlegają i dużo sprawniej by mi się zarządzało firmom i pracowało, myślę, że też dużo efektywniej.

Krzysztof: Dzięki za te cenne uwagi. Tak jak powiedziałeś, z programisty przekształciłeś się w osobę zarządzającą firmą. Czy to było dla ciebie łatwe i czy według ciebie osoba, która inicjuje powstanie Software House’u musi w przyszłości stać się jej liderem?

Maciej: Uważam, że nie musi być ta osoba. Natomiast dla mnie to było dosyć naturalne, ponieważ ja jak tak oceniam siebie z dystansu, z perspektywy, to ja zawsze byłem taką osobą przedsiębiorczą, biznesową. Ja bym nazwał siebie, że byłem takim programistą bardziej biznesowym niż programistą, takim ekspertem w programowaniu, czyli ja zawsze byłem bardzo dobrze przez klienta, bo z nim rozmawiałem, starałem się zrozumieć jego problem biznesowy, natomiast jakbym miał zaprojektować jakiś zaawansowany np. algorytm czy architekturę rozwiązania, to tu uważam, że są lepsi specjaliści ode mnie, wydajniejsze algorytmy napiszą, lepsze struktury zaprojektują. Dlatego dla mnie ta ścieżka była dosyć naturalna i łatwa, szczególnie, gdzie też zobaczyłem, zrozumiałem, że w zarządzaniu Software House’em, tak naprawdę każdej firmy, bardzo ważna jest sprzedaż. Programista i sprzedaż lub programista i komunikacja taka marketingowa to rzadko kiedy idzie w parze i muszę powiedzieć, że to jest bardzo trudne. Wierzę, że osoba od sprzedaży byłaby w stanie też efektywnie, czy osoba od zarządzania, byłaby w stanie budować Software House. Natomiast uważam, że dobrze mieć te dwie kompetencje, kompetencje techniczną, technologiczną i kompetencje sprzedażowo-menadżerską. Fajnie jest, jak to są dwie osoby. To wtedy, bo one rzadko kiedy idą w parze w jednej osobie, akurat w moim przypadku tak się udało, zmienić z programisty na menadżera, ale oczywiście kosztowało mnie to dużo czasu poświęconego na edukację oraz dużo błędów, które popełniłem. Myślę, że dużo efektywniej i tak jak obserwuję inne Software House’y, to pracują w tandemie, gdzie jedna osoba jest takim można powiedzieć CTO odpowiedzialna za technologię, a druga osoba odpowiedzialna jest za biznes, czyli wzrost biznesu, zarządzanie, finanse i sprzedaż. Także uważam, że nie musi to być programista, natomiast to jest możliwe. Tak było w moim przypadku.

Krzysztof: Domyślam się, że w miarę rośnięcia takiej firmy jak twoja, w miarę tego jak przybywa pracowników, ról i odpowiedzialności, co raz bardziej musicie polegać na procesach i kulturze pracy.

Maciej: Tak, zgadza się. Procesach, kulturze i pewnie ludziach. Zdecydowanie tak. Ja z natury jestem osobą procesową. Bardzo lubię narzędzia, bo ułatwiają mi pracę i bardzo szybko w firmie udało mi się parę fajnych procesów i narzędzi wprowadzić, dzięki czemu później dużo łatwiej mi się zarządzało, ta struktura zarządcza mogła być dużo prostsza. Przede wszystkim bardzo szybko wprowadziłem narzędzie do notowania czasu pracy, co zawsze wiem, że w wielu firmach jest dosyć trudne, natomiast mi się to udało w pierwszych latach działalności wprowadzić i stało się tak naprawdę elementem kultury organizacyjnej i dzisiaj jest uznawane, że to jest normalna rzecz, że u nas notuje się czas pracy. Wiem, że inne organizacje jakiś problem z tym miały. Natomiast my stworzyliśmy swoje własne narzędzie, które do tego służy i pracownikom i management. Także proces uważam, jeżeli chodzi o Software House, to proces notowania czasu pracy, raportowania czasu pracy, na podstawie którego później fakturujemy klientów, jest z mojego dzisiaj punktu widzenia jednym z kluczowych, najważniejszych procesów biznesowych. Mogę taką anegdotę też opowiedzieć, w jaki sposób my wprowadziliśmy. Mianowicie nie pamiętam, który to był rok działalności, może jeden z pierwszych, może pierwszy, może drugi, każdy notował czas jak chciał, w różnych narzędziach typu VI, typu Word, typu Excel itd. Ja to później zbierałem na koniec miesiąca i wystawiałem na podstawie tego fakturę do klienta i w pewnym momencie zorientowałem się, że jeden z programistów, to tak naprawdę dostarczał mi niepełne dane, czyli połowę swojego czasu pracy. Oczywiście nie mając pewnych narzędzi nie wyłapałem tego wcześniej i okazało się, że przez 3 miesiące się uzbierał praktycznie jeden etat, jeden czy dwa etaty niezafakturowane do klienta. Jak się zwróciłem z tym do klienta, klient powiedział, że w żadnym wypadku nie zamierza zapłacić za pracę, która niby została wykonana trzy miesiące temu, bo po to fakturujemy co miesiąc, żeby na bieżąco godziny fakturować i była to wtedy jedna z najdroższych lekcji, bo nie byliśmy w stanie zafakturować dosyć sporej liczby godzin wtedy, jak firma miała cztery czy pięć osób, to można sobie wyobrazić, że jest to 20% czy 25% przychodów firmy. Był to moment, gdzie wdrożyłem system do notowania czasu pracy i wierzę, że dzięki temu systemowi, który dzisiaj mamy zaoszczędziliśmy nieporównywalnie więcej pieniędzy niż wtedy te niezafakturowane godziny. Także Time Tracking jest jednym z najważniejszych procesów w Software House’ie. Drugi proces, który u nas jest dosyć zaawansowany, bardzo zaawansowany i bardzo szybko go uprecyzowiłem, to jest proces rekrutacji, gdzie mamy ustandaryzowane w jaki sposób komunikujemy się z kandydatem, jak szybko odpowiadamy. Jedno to, co nas wyróżnia i bardzo pozytywny feedback dostajemy od rynku, to, że zawsze dajemy bardzo konkretny feedback kandydatowi, szczególnie w sytuacji, gdy nie zaakceptowaliśmy go do pracy, czyli po takiej rozmowie rekrutacyjnej zawsze obszerny feedback przekazujemy, dlaczego w tym przypadku nie zdecydowaliśmy się na złożenie oferty współpracy, za co jesteśmy bardzo fajnie oceniani. Natomiast przy tej skali, którą mamy, 10 osób w obszarze rekrutacji, employer brandingu, zatrudniania 10 osób miesięcznie, a kandydatów to naprawdę mamy dziesiątki i setki w roku, to uprocesowienie tego jest bardzo istotne i później jakby fajny taki branding firmy buduje. Kolejny proces i to jest nasz jeden z najbardziej opisanych procesów, to jest onboarding pracownika. U nas onboarding pracownika rozpoczyna się w momencie, gdy pracownik mówi, że zdecyduje się na przyjęcie oferty do tak naprawdę zakończenia okresu próbnego, czyli do tak naprawdę pierwszych trzech miesięcy i tam jest kilkadziesiąt różnych zadań, które różne osoby, w różnej części organizacji muszą wykonać: administratorzy, asystenci biura, księgowość, prawne rzeczy, wdrożenie do procesu, do projektu, także mamy narzędzie całe, akurat my używamy Proces Plan, które nas tutaj wspiera i dzięki temu też bardzo pozytywny feedback od osób, które do nas przychodzą dostajemy, że w bardzo szybki, przyjazny sposób są wdrażane do firmy, Oprócz procesów, to też trzeba powiedzieć o kulturze organizacyjnej, kulturze pracy i o wartościach. Kultura to jest coś, co tak naprawdę w moim mniemaniu ciężko sobie zapisać na papierze i wdrażać strategicznie. To jest coś, co istnieje w firmie i bardziej się ją później odkrywa. My co jakiś czas staramy się nasze wartości odkrywać i rzeczywiście parę miesięcy temu mieliśmy kolejną taką sesję, gdzie spróbowaliśmy sobie odkryć, jakie my obecnie wartości mamy, i co mnie pozytywnie zaskoczyło, ponieważ to była grupa menadżersko-HR-owa dwudziestu ponad osób, które pracowały nad tym odkryciem kim my teraz właściwie jesteśmy, co jest ważne i odkrywa pięć takich wartości, które okazało się, że wszystkie są mi bardzo bliskie i zawsze uważałem tak, że to my te wartości mamy, że takie powinniśmy mieć 10 czy 13 lat temu i pierwsza rzecz, która nas wyróżnia jako kultura organizacyjna, to nazwaliśmy to Team Power, czyli tak naprawdę praca zespołowa. Oczywiście bardzo często dostajemy od pracowników, że STX z tego słynie, to, co wyróżnia STX, to jest ta zespołowość, że jak ktoś wchodzi do zespołu, to czuje się jak w domu, że te zespołu super funkcjonują i są takimi mikro społecznościami w organizacji. My od zawsze na to stawialiśmy, między innymi naszym podejściem do pracy zdalnej czy tak powiedzmy ograniczonym podejściu do pracy zdalnej, czy tego, że teamy siedzą w jednym pokoju. Druga rzecz, to Software Craftsman Ship o kulturę organizacyjną i to też wierzę, że wywodzi się w dużej mierze ode mnie, bo byłem programistą i założyciel Software House’u jest osobą techniczną, więc tak jakość oprogramowania czy procesu dobrych praktyk wytwarzania oprogramowania była mi zawsze blisko i zawsze na to bardzo stawiałem. Kolejna rzecz, Continuous Improveent, kolejna wartość, która tworzy kulturę, gdzie ja siebie oceniam, że ja zawsze w sobie to miałem, jeszcze zanim rozpocząłem firmę, zawsze umiałem usprawniać rzeczy, w taki sposób też wydawało mi się, że budowałem STX i to ostatnio zostało potwierdzone przez pracowników, że tak naprawdę dzisiaj jest to postrzegane jako wartość firmowa. Czwarta rzecz, która świadczy o kulturze organizacyjnej, czy wartość czyli transparency, czyli to w jaki sposób komunikujemy się z organizacją, ludźmi, w jaki sposób komunikujemy decyzje. Rzeczywiście dostajemy też feedback od pracowników, że w porównaniu do innych firm, to u nas ta przejrzystość działania jest na bardzo wysokim poziomie. I piąta wartość, to jest Win Win, Win or no deal, wartość zaciągnięta przeze mnie z książki, jeszcze w czasie studiów, Stevena Coveya „7 nawyków skutecznego działania” i bardzo cieszę się, że też dzisiaj jest ta wartość jakby traktowana, odzwierciedlona w kulturze organizacyjnej i wartościach firmy. Oczywiście, w ramach kultury jesteśmy firmą IT, należy na pewno powiedzieć o luźnej atmosferze, bo tym się dzisiaj charakteryzują firmy IT. Dużą swobodę pracownicy, którzy u nas mają czy fajny klimat, który mamy w biurze, staramy się to pielęgnować, bardzo na ten klimat stawiamy, dużo inwestujemy w to, żeby ten klimat wewnątrz organizacji był jak najlepszy, bo jakby nie patrzeć, biznes Software House’owy, to są przede wszystkim ludzie i to o nich trzeba dbać, i to oni stanowią najważniejszą rzecz w firmie.

Krzysztof: Dzięki, że podzieliłeś się swoimi doświadczeniami w tym aspekcie. Powiedz proszę, wspomniałeś kilka razy o budowaniu zespołu, o tym teampower, jak się zapatrujesz na pracę zdalną i czy według ciebie ona ma rację bytu w Software House’ach?

Maciej: Ja przez wiele lat, byłem przeciwny pracy zdalnej, a wynika to z tego właśnie tej podstawowej wartości, którą udało mi się w firmie zbudować, czyli zespołowości. Zawsze stawiałem na zespoły, jakoś tak naturalnie. Ja jestem też takim graczem zespołowym, nie indywidualistą i tak jak zawsze mówiłem, że taką podstawową jednostką w organizacji, w STX to jest zespół, a nie poszczególna osoba, pojedyncza, czyli nie indywidualista i dużo w koło tego jest zbudowane właśnie. Praca zdalna jakby jest jednym z tych elementów. O ile uważam, że da się pracować w zespołach zdalnie, to nie ma to jak spotkanie się zespołu, zespół to plus minus 7 osób, w pokoju i wspólna praca nad projektem, rozkminianie różnych problemów czy wyzwań. Ja ze swojej historii bardzo dużo pamiętam, jak pracowaliśmy dla projektów bankowych, gdzie czasami było tak, że w piątek było trzeba zostać to godziny 22, bo jakąś wgrywkę trzeba było na produkcję zrobić i wspólnie siedzieliśmy wieczorem, i naprawdę tam relacje jakie się wtedy budują, to moim zdaniem w pracy zdalnej jest to nie możliwe, żeby coś takiego zbudować. Jednocześnie widzimy też trend na rynku jaki jest i co raz bardziej tutaj się otwieramy na tą pracę zdalną. My do tej pory jakiś zakres pracy zdalnej zawsze też umożliwialiśmy, bo są różne sytuacje życiowe i w tej chwili, co raz bardziej zwiększamy tą możliwość pracy zdalnej, też w odpowiedzi na wymagania rynku, rynku pracownika dzisiejszego i obserwujemy, jak to będzie wpływało na naszą wartość zespołowości. Zależy nam na tym, żeby praca zdalna była w jak największym wymiarze możliwa, jednocześnie w jak najmniejszym wymiarze wpływała na zespołowość i na efekty, które tą wartość dostarczamy do klienta. Także mamy też pozytywne przykłady przy pracy zdalnej i co raz więcej zmieniam zdanie ze względu na to, jak dzisiaj rynek na nas wymaga, i też dostępność co raz lepszych narzędzi, które wspierają pracę zdalną. Być może kiedyś będzie tak, że będzie można fajnie zespołowość budować równie dobrze, jak to jest, gdy fizycznie spędzając w jednym pokoju.

Krzysztof: Dzięki za tą odpowiedź. Myślę sobie, że przeciętny Software House po zrealizowaniu zamówienia, szuka następnego i dla biznesu jest to oczywiście wyzwanie, żeby zapewnić tą ciągłość zleceń, ale i możliwość szybkiego wzrostu. Jak wy sobie radzicie z tym, by nie mieć luk w pracy, a jednocześnie nie wziąć zbyt wielu projektów na barki?

Maciej: Przede wszystkim, Software House polega na zarządzaniu tą luką, między innymi, na poziomie zarządczym, to to jest moja praca głównie. To jest zarządzanie tą luką, żeby ona była jak najmniejsza, natomiast trzeba też zrozumieć, że ta luka w pracy jest wpisana w ten biznes i trzeba robić wszystko, żeby była jak najmniejsza. Z doświadczenia mogę też powiedzieć, że luka w niedoborze pracowników jest lepsza, niż w niedoborze projektów. Ponieważ luka w niedoborze projektów jest bardziej kosztowna. My tak naprawdę zarówno, też oczywiście mamy odpowiednią skalę, projektów i pracowników szukamy cały czas, więc to jest proces ciągły. Natomiast doszliśmy przy prawie 300 osobach w organizacji, to my w tej chwili 15-20 osób, taką lukę średni 15 osobową, to mamy cały czas. Oczywiście o nas jest raz większa, raz mniejsza. Natomiast jakbym sobie taką średnią z roku wyciągnął, to myślę, że 15 osób mamy non stop, my to nazywamy na tzw. ławce, czekającej na projekt, mogącej projekt rozpocząć i uważam, że poniżej 10 to w organizacji nie da się zejść, przynajmniej w naszej skali, ponieważ nie bylibyśmy w stanie nowych projektów odpalać. My chcemy być gotowi na to, żeby rosnąć organizacyjnie i móc w każdej chwili nowy projekt dla klienta odpalić. Pamiętajmy też, że mając 10-15 osób na ławce i jak przychodzi klient i mówi, z jakąś dużą potrzebą, potrzebuję zespół na już, to my jesteśmy na taką potrzebę odpowiedzieć. Jeżeli byśmy mieli na ławce 1-2-3 osoby, to nie bylibyśmy w stanie odpowiedzieć, a pamiętajmy, że rekrutacja w IT to też nie jest taka bułka z masłem.  Czasami trzeba poczekać 2-3 miesiące jak się zrekrutuje, więc ta luka jest wpisana w ten biznes i trzeba nauczyć się umiejętnie nią zarządzać. W małym Softaware House’ie mogę sobie wyobrazić, że to jest potężny problem, jeżeli mamy Software House 10-15 osobowy, to trzymanie powiedzmy 2-3 osób na ławce, to jest 20% prawie organizacji, więc kosztowo będzie to bardzo duży koszt, a jednocześnie nie jest to zbyt dużo, żeby odpalić nowy projekt. Dlatego tutaj mi się akurat udało, że tak jak mówiłem o wzroście, że pierwsze 50 osób, to zbudowaliśmy na partnerach, dopiero kolejny wzrost budowaliśmy na zewnętrznych klientach i było dużo łatwiej odpowiadać na potrzeby klientów. Natomiast z punktu widzenia CEO firmy, zarządzanie tą luką, to jest jedno z największych wyzwań operacyjnych i codziennej pracy.

Krzysztof: A czyta luka w projektach, o której wspomniałeś, czy ona może spowodować, że musimy zwolnić developerów, ponieważ chwilowo nie ma dla nich pracy? Myślisz, że ta praktyka zwalniania developerów jest praktykowana i czy ona jest w ogóle akceptowalna?

Maciej: U mnie to w świecie ona jest nieakceptowalna moim zdaniem, bo to bardzo negatywnie wpłynie na budowanie marki. Natomiast potrzeba jest potrzeba. Nam tak naprawdę z braku projektów, nie mieliśmy okazji mówić: „Zwalniamy, bo teraz nie mamy projektów.” Ewentualnie mogło się zdarzyć, że zamykaliśmy wybrany obszar działalności. Moim zdaniem takie zwolnienie, to jest tylko możliwe w momencie zamykania firmy, bo jeżelibyśmy pokusili się o zwolnienie, to od razu fama idzie i później zatrudnienie ludzi, to może być trudna rzecz, a taka naprawdę, to też może lawinę kolejnych odejść pociągnąć. Natomiast IT, z jednej strony ma bardzo dużą rotację pracowników. Tym się charakteryzuje każda branża IT. Oczywiście jest to duży minus, bo koszty rekrutacji, utrzymania, pozyskania pracowników są bardzo duże. Natomiast w tym wypadku zarządzania luką, to jest to plus. Ponieważ, jeżeli zaczynamy widzieć, że rośnie nam liczba osób bez projektu, to po prostu wstrzymujemy rekrutację i ta luka w ciągu paru miesięcy się zmniejszy, tylko dlatego, że są naturalne odejścia, bo jest tak duża liczba odejść. I my właśnie takie coś stosujemy, jeżeli mielibyśmy taką sytuację, że w jakimś jest jakaś taka zadyszka na rynku i w pewnym momencie zaczyna ta liczba rosnąć, to po prostu w tym momencie wstrzymujemy rekrutację, czyli nie zatrudniamy nowych osób, czyli tych 10, powiedzmy, osób miesięcznie, czy w różnych miesiącach to się różnie kształtuje, czyli nie zastępujemy osób, które odchodzą i to powoduje, że tak luka naturalnie będzie się zmniejszała. Także ja bym powiedział, że nie wyobrażam sobie w momencie, gdy biznes, żebyśmy zwolnili osoby dlatego, że nie ma projektów, bo to wizerunkowo byłby taki strzał troszkę w kolano, ale jeżeli biznesowo by się okazało, bo my akurat takich sytuacji nie mamy, ale wiem, że inne firmy mają dużego klienta, 40% przychodów mają z jednego klienta i nagle ten klient się kończy, to, żeby ratować firmę, to po prostu muszą taką rzecz zrobić, ale to nie będzie bez konsekwencji dla ich wizerunku i przyszłego wzrostu.

Krzysztof: Załóżmy, że pojawia się nowy klient, nowy projekt. W jaki sposób dobieracie developerów i osoby z innymi kompetencjami do takiego zespołu projektowego i czy wasz klient ma na to jakiś wpływ, czy to jest może wewnętrzna decyzja?

Maciej: Pośrednio ma. My zawsze ogólnie staramy się dobierać osoby pod względem kompetencji do projektów, a jednocześnie staramy się, żeby klient miał na to jak najmniejszy wpływ, ponieważ my nie jesteśmy agencją rekrutacyjną dla naszego klienta. My jesteśmy Software House’em, który odpowiedzialny jest za to, żeby kompleksowy zespół mu dostarczyć i kompleksowy system dla nie zrobić, i to my mamy mieć kompetencje, powinniśmy mieć kompetencje, tak, też klientom tłumaczymy, że my wiemy jak najlepiej taki zespół stworzyć. Często robimy tak, że jak przychodzi nowy projekt, to ogłaszamy rekrutacje wewnętrzną, czyli mówimy jest taki potencjalny klient, taki jest stan technologiczny, kto byłby zainteresowany dołączeniem do takiego klienta, projektu, kto ewentualnie ma kompetencje, takie, żeby jak najlepiej klienta obsłużyć. Oczywiście klient decyduje o tym jakich ludzi będzie miał poprzez definicję tego stucku technologicznego, ponieważ, jeżeli mówi, że w takim freamwork’u, że potrzebujemy tyle Java Script’ów, tyle Python’a, to my na to odpowiadamy i staramy się do tego dobierać zespół. Natomiast staram się też sugerować, które to osoby powinny być, jaki ten zespół powinien być. Zdarza się później, co najwyżej, że klient już po rozpoczęciu współpracy mówi, że z jakiejś osoby konkretnie nie jest zadowolony i prosi o wymianę tej osoby. Rzadko, bo rzadko, ale takie sytuacje się zdarzają i wtedy ma oczywiście bezpośredni wpływ. Mówi, że nie, ta osoba z jakichś powodów mu nie pasuje. Także ogólnie staramy się ograniczać ten wpływ klienta na to, żeby brał CV i nie dostarczmy naszym klientom takich CV po to, żeby sobie wybierał, bo to źle też wpływa na morale pracowników wewnątrz firmy, bo później to my nie jesteśmy taką typową agencją body leasing, tylko bardziej Software House’em, który dostarcza nie ludzi, ale oprogramowanie dla klientów.

Krzysztof: A czym taki Software House jak wasz, oprócz ceny oczywiście, może konkurować na rynku z innymi firmami?

Maciej: Największą przewagą konkurencyjną STX’a dzisiaj jest doświadczenie, doświadczenie programistów oraz skala firmy, którą mamy, bo jesteśmy w stanie obsługiwać większych klientów, dużo mniejsze ryzyko jest, jeżeli taki klient z nami współpracę niż z małym Software House’em, bo jednak stabilizacja firmy prawie 300 osobowej to jest zupełnie coś innego niż 10 czy 15 osobowej. Także doświadczenie, skala i specjalizacja. Myślę, że specjalizacja to jest też coś, czym wygrywamy, bo jeżeli klient ma do wyboru z jednej strony Software House, który robi w pięciu różnych technologiach i jest drugi taki, który specjalizuje się w Python’ie, a on akurat chce robić projekt w Python’ie, to zdecydowanie mamy tutaj przewagę konkurencyjną, co też widać na różnych portalach opiniotwórczych typu Klacz, gdzie tam w rankingu firm Python’owych jesteśmy na pierwszym miejscu. Chociaż są dużo większe Software House’y na świecie, to my tam jednak jesteśmy w Python’ie na pierwszym miejscu, bo też jesteśmy najwięksi tutaj i największe doświadczenie mamy. Myślę, że kolejnym wyróżnikiem jest kompleksowość, czyli to, czego my też nauczyliśmy się w kolejnych latach, czyli klient szuka kompleksowości i chciałby dostać od razu product design, czyli całą tą otoczkę UX, UI, grafika, chciałby dostać devopsów, chciałby mieć testerów, chciałby mieć proces ogarnięty po jednej stronie,a nie szukać różnych innych firm, więc na pewno ta kompleksowość się przydaje i tutaj rzeczywiście przewagą mogą być firmy, które mają wiele języków programowania, bo mieliśmy takich klientów, który chciał zespół 15 programistów Python’a i 2 czy 3 ludzi od PHP, i tego PHP nie byliśmy w stanie mu dostarczyć i to był trochę rzeczywiście problem. Kolejna rzecz z przewag, z czym możemy konkurować, to jest na pewno zespołowość i w naszym przypadku ograniczanie pracy zdalnej, bo są firmy, które pracują tylko zdalnie, my możemy powiedzieć i też komunikujemy, że słuchaj kliencie, ale my widzimy zalety tego, że ludzie, osoby, pracownicy, programiści i nie tylko siedzą w jednym pokoju i uważamy, że to jest dużo efektywniejsze. I to podkreślamy też jako naszą przewagę konkurencyjną. Jedną z rzeczy, która robiła też duże wrażenie na klientów, to jest nasza wartość, transparentność. My na koniec miesiąca i to od samego początku dostarczamy klientom bardzo szczegółowe raporty godzinowe. Mamy fajnie system zrobiony i zawsze to robiło bardzo duże wrażenie na klientów, którzy mówili, że jak pracowali z innymi firmami, to takiej transparencji nie mieli. W niektórych innych Software House’ach czy firmach typu STX, to wiem, że klient nie zawsze ma prawo porozmawiać z programistami, którzy są w zespole, bo jest jakiś project manager. U nas tak naprawdę taki zespół staje się częścią naszego klienta i bardzo bliskie relacje budują się między zespołem a naszym klientem i to na pewno też jest fajna przewaga. To co na też myślę wyróżnia, to są dedykowane zespoły. My mamy taką filozofię, one room, one project, one client równa się full focus i też tym konkurujemy. Dążymy do tego zawsze, żeby jeden zespół pracował dla jednego klienta, dla jednego projektu i te zmiany były jak najmniejsze, co przez klientów jest bardzo pozytywnie postrzegane. Wiemy, że inne firmy stosują różne inne strategie i bardzo często wymieniają ludzi, jeden etap projektu prowadzi jeden zespół, drugie etap projektu prowadzi drugi zespół. U nas to staramy się, żeby był zawsze dedykowany zespół i to na pewno też jest wyróżnik i przewaga konkurencyjna. Także myślę, że to tyle. Myślę, że tutaj najważniejsze to, co u nas się sprawdza, to mimo wszystko jest skala i specjalizacja coś co nas wyróżnia na rynku i bardzo nam pomaga przy sprzedaży.

Krzysztof: Mówiłeś, że świadczycie usługi dla klientów ze Stanów, z Europy Zachodniej i czy według ciebie z ekonomicznego punktu widzenia ciągle jeszcze ma sens zakładanie takiej firmy typu Software House w Polsce i właśnie świadczenie usług globalnie? Czy to się nadal kalkuluje dobrze?

Maciej: Na pewno rynek się zmienia i jest dużo bardziej konkurencyjny niż był kiedyś. I przede wszystkim to, co ja obserwuję u nas, marże spadają od kilku lat. Jest to spowodowane dwiema rzeczami. Przede wszystkim bardzo szybki wzrost wynagrodzeń i to jest niesamowite jak szybko wynagrodzenia rosną i to cały czas przyspiesza. Ta presja na wynagrodzenia jest co raz większa. A z drugiej strony to, co w ostatnich latach nie pomaga, szczególnie w ostatnich dwóch latach, to jest umacnianie się złotówki. Czyli to, co pomagało powiedzmy pięć lat temu, czyli osłabianie się złotówki, i to jest okres, gdzie tak naprawdę dużo Software House’ów tak naprawdę w Polsce powstało. W okresie powiedzmy 2010-2013 bardzo dużo Software House’ów powstało i na pewno przez wiele lat osłabianie się złotówki bardzo im pomogło, bo złotówka się osłabiła wtedy nawet na poziomie 30-40% w porównaniu do niektórych walut. Tak od Brexitu się trend odwrócił i na pewno wielu firmom Brexit dał popalić i osłabianie się wtedy funta bardzo nam też. To powoduje tak naprawdę duży spadek marż, więc pod tym kątem to już nie jest to, co kiedyś i otwarcie Software House’u jest na pewno dużo większym wyzwaniem i wymagałoby dużo większego kapitału niż kiedyś. Druga rzecz, którą teraz obserwuję też na rynku Software House’u i to, co nam pomaga, to jest skala duża działalności. Jest bardzo dużo Software House’ów, ale też widzę, że bardzo trudno im przekroczyć barierę kilkudziesięciu osób, tak powiedzmy magicznych 50 osób, a do tej magicznej bariery, to prowadzenie biznesu jest bardzo ryzykowne. Jak mamy kilkanaście osób w Software House’ie, wystarczy, że coś się stanie i odejdą 4-5 osób i praktycznie jest po firmie można powiedzieć. Cofamy się o parę lat. W momencie, gdy od nas odejdzie z organizacji 5-10 osób, nawet w jednym miesiącu, to nie zaburzy pracy i pamiętając jaką mamy ławkę, dosyć sporą, to się nic nie stanie. Natomiast w przypadku mniejszych firm, nawet 50 osobowych, to odejście 5-10 osób, to naprawdę może być spore wyzwanie i dzisiaj bardziej chyba już jesteśmy na tym poziomie, że te duże firmy mają dużo większą przewagę. Ta zwinność małej organizacji, już dzisiaj na tym rynku nie jest przewagą, więc ja szczerze mówiąc dzisiaj, to bym się nie pokusił chyba, jakbym wiedział to, co dzisiaj wiem, na otwarcie nowego Software House’u. Natomiast też wierzę, że jest to możliwe. Tylko trzeba sobie znaleźć unikalną lukę i tutaj już dużo większą specjalizację niż my mamy, bo tak w Python’a po prostu sobie wejść, to uważam, że dzisiaj to już by było prawie, że niemożliwe, jako, żeby nowy Software House po prostu od zera budując, wszedł sobie w Python’a, ponieważ wynagrodzenia są tak wysokie, że te koszty tej mniejsze wydajności byłyby bardzo duże. Natomiast nowe technologie, gdzie duże firmy jeszcze tam nie są typu Machine Learning, Block Chain, IOT, czy języki programowania typu GO, typu Scala, które nie są tak bardzo popularne w dużych Software House’ach, to myślę, że tam jeszcze można by coś było zrobić i powalczyć, spróbować coś zbudować. Natomiast biorąc pod uwagę te inne czynniki, czyli umacniającą się złotówkę i też duża presję na wynagrodzenia, to może być bardzo trudne, szczególnie, że w ostatnich kilku latach, 4-5 latach, powstało bardzo dużo oddziałów firma zagranicznych tutaj w Polsce ze względu na te niższe koszty i gdzieś z jednych raportów, które czytałem, że w tej chwili w Europie, to wynagrodzenia w branży IT w Polsce powoli już sięgają poziomów europejskich, powiedzmy może tej Europy Południowej typu Włochy, typu Hiszpania, bo wiadomo, że Anglia, czy Francja, ewentualnie Zachodnie Niemcy, czy Skandynawia są troszkę jeszcze wyżej od nas. Natomiast najwyższy, na pewno w Europie, mieliśmy jeden z najwyższych przyrostów procentowych wzrostu, jeżeli chodzi o wynagrodzenia w branży IT.

Krzysztof: Dzięki za tą odpowiedź. Powiedz proszę, jakie błędy Ty popełniłeś, albo jakie błędy widzisz, że są najczęściej popełniane przy budowaniu Software House’u?

Maciej: Przede wszystkim mój podstawowy błąd, to w pierwszych latach działalności, budowy firmy, niedocenienie roli sprzedaż. Ja zbyt późno zacząłem inwestować w dział sprzedaży. Szybko zrozumiałem jak bardzo ważna jest rekrutacja, natomiast o sprzedaży, o znaczeniu sprzedaży, zrozumiałem zbyt późno i tutaj każdemu bym doradzał, żeby jak buduje Software House, żeby od razu stawiał, szczególnie, jeżeli robią to osoby techniczne, czyli byli programiści, żeby szybko zrozumieli, że w biznesie sprzedaż jest najważniejsza. Po prostu tak to wygląda. Tego człowiek uczy się przy pierwszych problemach z cashflow’em, gdzie klient nie płaci lub brakuje na wynagrodzenia, to wtedy się dopiero docenia proces i obszar sprzedaży. Ja myślę, że też jakby sam obszar marketingu za późno doceniłem, tzn. zawsze wierzyłem w niego, ale robiłem własnymi siłami, jeździłem na konferencje, wysyłałem ludzi, natomiast nie miałem zatrudnionych specjalistów od budowy marki szeroko rozumianej, zarówno od strony marketingu takiego sprzedażowego, jak i employer brandingu, więc to jest błąd, który ja też popełniłem wiele lat temu i mógłbym zrobić tutaj dużo lepiej, dużo szybciej. Kolejna rzecz, to bym doradzał, aby od początku analizować efektywność finansową biznesu i zacząć się tym interesować i mierzyć odpowiedniej rzeczy i szybko sobie do firmy wdrożyć odpowiednio skonstruowaną rachunkowość zarządczą, żeby umieć liczyć różne wskaźniki efektywności, ale właśnie finansowej. Ja uważam, że też za późno to zrobiłem i później było mi ciężko, ponieważ skala działalności już była tak duża, że wprowadzanie różnych wskaźników i zbieranie danych do nich, okazało się, że tego nie da się w parę dni zrobić i zajmuje to parę miesięcy, czy nawet rok czasu, po to, żeby efektywnie policzyć jakiś wskaźnik, bo trzeba zebrać dane z systemu wynagrodzeń, z systemu notowania czasu godzin pracy, po przepisywać, połączyć te dane, a historycznie po prostu nie jestem już w stanie tego zrobić i nie jestem w stanie powiedzieć, jakie miałem rentowności na projektach czy klientach wstecz, ponieważ nie miałem dobrze zaprojektowanego systemu rachunkowości zarządczej tutaj. Kolejny błąd, którego akurat ja nie popełniłem, ale inni mogą popełnić potencjalnie, to jest zbyt szeroki stuck technologiczny, który po pierwsze utrudnia zarządzanie, po drugie obniża efektywność firmy, czyli jak mamy powiedzmy cztery języki programowania DOT.NET, Java i PHP, to nie można ludzi sobie pomiędzy projektami przenosić. Jak kończy się projekt Java’owy, to musimy dla tych ludzi znaleźć nowy projekt Java’owy, a nie np. PHP’owy czy DOT.NET’owy, i to na pewno po pierwsze utrudnia zarządzanie, bo trzeba tym zarządzić, mieć odpowiednich specjalistów różnych technologii i obniża zarządzanie, efektywność firmy, bo prawdopodobnie są dłuższe przestoje pomiędzy projektami. Karygodny błąd, który ja zrobiłem, który się nie okazał błędem i przyniósł duży sukces, ale wiem, że wiele innych Software House’ów się na tym niestety przejechało, to jest uzależnienie się od jednego dużego klienta, czyli np. więcej niż 45% przychodów wiąże się z potężnym ryzykiem, i my to ryzyko też przez różne lata rozwoju organizacji mieliśmy. Mimo, że rozumiałem, że jest to duże ryzyko, to jednak je podjąłem, co spowodowało, że firma szybciej się rozwijała, natomiast to równie dobrze mogło się odwrócić w drugą stronę i jeżeli taki klient w niespodziewanym momencie zakończyłby współpracę, a nie w jakimś dłuższym okresie czasu, to to może skończyć działalność firmy i większość upadków tak naprawdę firm Software House’ów, myślę, że nie tylko Software House’ów, to jest to, że związali się z jednym dużym dostawcą, a tam u dostawcy zmienia się zarząd czy zmienia się jakaś polityka, projekt się kończy i tak naprawdę nasza firma się w tym momencie też kończy. I ostatni błąd, dużo mniejszy, który nie jest aż takim dużym błędem, który ja też popełniłem, to zbyt późno zacząłem korzystać z zewnętrznych doradców podatkowych i prawnych. Też znalezienie ich było trudne, nie rozumiałem wtedy, jaka jest istotna ich rola, dopiero po latach i przy dużej skali działalności zrozumiałem jak kosztowne mogą być błędy prawno-podatkowe, różne decyzje, które podjąłem, nie analizując tych decyzji od strony prawno-podatkowej, dzisiaj już mam sztab takich doradców i jeżeli coś robię, jakąś transformację w organizacji, to zawsze analizujemy zarówno od strony podatkowej. Tak naprawdę z trzech obszarów każdą decyzję czy taką większą decyzję strategiczną analizować, pod kątem prawnym, pod kątem, szczególnie w dzisiejszych czasach, pod kątem podatkowym i pod kątem finansowym, czyli jak to wpłynie na finanse, na biznes firmy. To są takie trzy obszary, gdzie trzeba mieć trzech specjalistów. Okazuje się, że często to są zupełnie niezależne kompetencje, finansista nie specjalizuje się w podatkach, a osoba od podatków nie specjalizuje się w finansach, a prawnik to jest jeszcze coś innego. Kiedyś mi się wydawało, że to może wszystko zrobić jedna osoba. Nie widziałem tutaj dużego rozdzielenia, ale lata praktyki pokazały mi, że to są zupełnie inne role i specjalizacje. To myślę, że jest tyle z tych takich większych błędów czy pułapek, które czekają potencjalnie na osobę, która tworzy biznes typu Software House.

Krzysztof: Bardzo cenne uwagi. Dzięki za nie. Co mógłbyś doradzić młodej firmie, młodemu Software House’owi, który dopiero się rozwija? W jaki sposób najlepiej jest pozyskiwać klientów i jaka tutaj jest, według ciebie, rola długofalowej współpracy?

Maciej: Tak jak mówiłem, my przez pierwsze lata korzystaliśmy z partnerów, czyli mieliśmy jednego dużego, czy mieliśmy spółkę matkę, czy dużego klienta, który można powiedzieć był partnerem, który pozwalał nam rosnąć i ja rzeczywiście takie coś bym doradzał, czyli mieć zaprzyjaźnioną firmę czy po prostu większą spółkę, czy spółkę matkę, która pozwala zbudować odpowiednią skalę, na której później można rosnąć. Też u nas dużą rolę dzisiaj w pozyskiwaniu klienta odgrywa marka firmy, którą mamy, którą wypracowaliśmy sobie przez lata i bardzo dużo klientów, myślę, że nawet ponad połowa klientów, pozyskujemy, a w poprzednich latach działalności to i 80-90% nowych klientów pozyskiwaliśmy z tak zwanych referari, czyli osób, które nas polecały. Wiemy, że rotacja w IT jest bardzo duża, to o tym też wspominałem, ale szczególnie u naszych klientów jest bardzo duża, bo to też często firmy IT. Jeżeli współpracujemy z klientem 2-3 lata, to bardzo często kadra po stronie klienta, przynajmniej raz albo nawet dwa razy się wymienia. Teraz osoby, które współpracowały z nami w ramach jednego klienta i ta współpraca się fajnie układała, przechodząc do innej organizacji bardzo często zabierają nas ze sobą, czyli polecają nas, wprowadzają do nowych organizacji. To jest właśnie coś, co pomaga nam dzisiaj bardzo fajnie realizować klientów, czyli ta baza networkingowa, marka, którą zbudowaliśmy przez lata, dlatego też w ramach takiej długofalowej współpracy z danym klientem, jednym z takich plusów jest to, że ludzie rotują tego klienta i ci ludzie później idą w świat, i często dobre słowo o STX’ie przenoszą do nowych organizacji. Kolejna rzecz, jeżeli mówimy o silnej marce, to ja też wiele lat temu zobaczyłem rolę portalu, który nazywa się Klacz, gdzie Klacz, to jest taka niezależna firma, organizacja w Stanach Zjednoczonych, która zbiera opinie na temat firm, głównie chyba technologicznych, ale rzeczywiście robią to bardzo rzetelnie, ponieważ umawiają się na wywiady takie godzinne z naszymi klientami i mają pewną metodologię robienia tych wywiadów i ocen, i my inwestowaliśmy w to, bo z naszej strony, to my musimy zachęcić naszych klientów, by tych wywiadów i tych opinii udzielali, co oczywiście wiąże się z inwestycją czasową z ich strony, ale dzięki długofalowej strategii inwestowania w te opinie na Klaczu, udało nam się w tej chwili osiągnąć pierwsze miejsce wśród dostawców Python i Jangu na świecie tak naprawdę. I dzisiaj widzimy, że bardzo dużo klientów pozyskujemy właśnie też z tego typu portali. Także ja to, co bym też polecił, to jest to, co jest bardzo ważne, budowanie działu marketingu i sprzedaży. U nas zespół ten liczy już prawie 10 osób i widzę, że to jest cały czas obszar, który musimy go doinwestowywać jeszcze i zatrudniać też nowe osoby, testować ewentualnie różne techniki pozyskiwania klientów. Oczywiście w małej firmie ciężko mówić o marce, dlatego mówię, że małym się dzisiaj bardzo trudno będzie na rynku przebić, bo też skala jest ważna, natomiast dobrze mieć w zespole kogoś, kto jest ogarnięty, jeśli chodzi o marketing i sprzedaż. Jest dzisiaj dużo nowych technologii, nowych narzędzi do pozyskiwania klientów, co prawda RODO ostatnio bardzo ogranicza te możliwości, dlatego co raz tak bardzo ważna będzie też marka się liczyła w stosunku do tego, co jeszcze było parę miesięcy wcześniej.

Krzysztof: Jakie jeszcze inne wyzwania, o których tutaj nie powiedzieliśmy stoją przed osobą, która chciałaby zbudować taki Software House jak twój?

Maciej: Ja myślę, że jedno z największych wyzwań w tej chwili, to jest mierzenie się z bardzo dużym wzrostem wynagrodzeń i oczekiwaniami specjalistów IT, co jest też związane z dużą rotacją pracowników. Dlatego tak ważne jest docenienie działu rekrutacji i employer brandingu, ja też zaznaczę, że u nas też troszkę to jest inaczej niż w dużych innych organizacjach, a mianowicie nie mamy działu HR jako takiego, mamy zespół rekrutacyjno-employer brandingowy i skupiamy się tylko i wyłącznie, te osoby, na pozyskiwaniu pracowników, natomiast na utrzymaniu pracowników, tą rolę u nas mają menadżerowie i uważam, że to jest jedno z większych wyzwań. Tutaj trzeba się na tym skupiać i inwestować w ten obszar. Druga rzecz, to potencjalne umacnianie się złotówki, coś, co od dwóch lat, pomijając ostatnie dwa miesiące, od dwóch lat mamy do czynienia z bardzo silnym umacnianiem się złotówki, a z tego, co śledzę dane, to w zeszłym roku 2017, złotówka była drugą najsilniej umacniającą się walutą na świecie. Do samego dolara umocniła się o 20%, a to znaczy, że marża nam nie spada o 20%, czyli, jeżeli mieliśmy 20% marży na kliencie dolarowym, to po roku mamy już zerową marżę. Tyle, jeżeli nie zmienimy stawek w odpowiednim czasie, zakładając, że wynagrodzenia nie rosną, to marża spada nam do zera. Ja myślę, że coś, czego niedoświadczona osoba nie docenia, to są kursy walutowe, bo nie oszukujmy się, my też jako organizacja w 100% praktycznie sprzedajemy do firm zagranicznych, dlatego zabezpieczanie się, ryzyko walutowe jest bardzo duże. Kolejna rzecz o której też po części wspomniałem, to jest konkurencja, ale przede wszystkim otwieranie się oddziałów firm zachodnich w Polsce. Bardzo często nie jesteśmy w stanie konkurować wynagrodzeniem z tego typu firmami, ponieważ te firmy często płacą takie wynagrodzenie, jakie płacą u siebie, czyli załóżmy, że firma z Londynu otwiera tutaj oddział i po to, żeby jak najlepszych z rynku ludzi zatrudnić, oferują wynagrodzenia prawie że londyńskie czy trochę niższe niż w Londynie. Nam jest bardzo ciężko konkurować o to. Kolejna czerwona flaga, która pojawia się na horyzoncie i trzeba ją po prostu wziąć pod uwagę, to jest płynność finansowa i ściąganie należności. Jeżeli ktoś prowadzi Software House powiedzmy od 4-5 lat, albo wszedł w biznes, czyli powiedzmy skończył studia gdzieś około 2010 roku, to dla niego ostatnie osiem lta, to są lata ciągłego wzrostu. Wszystko rośnie, giełdy rosną, wynagrodzenia rosną. W ogóle te bezrobocie spada, wszystko jest pięknie i wspaniale. Natomiast nie tak zawsze było i ci co mieli pootwierane biznesy tak jak my, ja otworzyłem biznes w 2005 roku tak naprawdę i przeszedłem przez falę światowego kryzysu z 2009 roku, w Polsce troszkę później, bo dodatkowy był w 2011 czy 2012 i pojawia się coś takiego jak ściąganie należności lub problem z ściąganiem należności, zatory płatnicze i do tego oczywiście nam dochodzi płynność finansowa. Ja co raz więcej dostaję raportów też od moich doradców finansowych i z tego rynku, że u mnie na rok rośnie czas spłacania należności lub firm, które nie płacą należności. Nam do tej pory w historii zdarzyło się dosłownie dwa czy cztery razy, że nam klienci nie zapłacili, jedna sprawa wylądowała w sądzie, która toczy się już dwa lata praktycznie, pozostałych należności nawet nie próbowaliśmy iść do sądu, były po prostu nie ściągalne. Natomiast, można powiedzieć, że to jest mała skala, jeżeli przyjdzie kryzys, to niestety problem ściągania należności stanie się jednym z problemów i to powoli zaczyna się dziać na rynku od paru miesięcy. Zobaczymy jak bardzo to wpłynie na rynku, natomiast na pewno trzeba to wziąć pod uwagę, szczególnie przy mniejszych firmach, gdzie ten cashflow nie jest tak duży jak większych organizacji. Jeżeli prowadzimy firmę w Polsce lub ci, co prowadzą firmę w Polsce, to od ostatnich dwóch lat wiedzą, co się dzieje, jeśli chodzi o zmiany prawne i podatkowe, gdzie często pewne ustawy są głosowane w nocy, rano są publikowane i za dwa tygodnie wchodzą w życie, to przygotowanie się na takie zmiany prawno-podatkowe jest praktycznie niemożliwe, dlatego też dobrzy doradcy prawno-podatkowi, którzy to śledzą na bieżąco i chronią firmę przed tymi zmianami są potrzebni. Natomiast jest dosyć duży element ryzyka, który trzeba po prostu brać pod uwagę i też śledzić znowu. Jak jest mała firma, to zajmuje bardzo dużo czasu, zmiana tych wszystkich, śledzenie tych zmian prawno-podatkowych w Polsce, co jest dosyć istotne. Także to są te wyzwania, które stoją i przede mną, i przed każdą osobą, która obecnie prowadzi Software House lub chciałaby go otwierać.

Krzysztof: Czyli trochę tych wyzwań jest i dzięki, że uświadomiłeś słuchaczy, że to nie jest tylko taka kraina mlekiem i miodem płynąca.

Maciej: Tak, szczególnie, jeżeli jest się programistą, to ich te wszystkie problemy nie dotyczą. Zawsze, nie wyobrażam sobie, żeby firma nie zapłaciła na czas wynagrodzeń, więc o cashflow, o przedterminowej, niezapłaconej fakturze, to nie słyszeli takich rzeczy, chyba, że trafili jakoś źle, ale w ostatnich latach to nie jest możliwe. Natomiast w przypadku Software House’u, to już jest zupełnie inaczej.

Krzysztof: Właśnie. A rozmawiając o programistach, sam nim kiedyś byłeś, tak jak mówiliśmy. Sam aktywnie brałeś udział w pracach dla waszych klientów i czy teraz jako CEO, jako osoba zarządzająca taką organizacją jak twoja, czy nadal musisz być na bieżąco z nowościami technologicznymi?

Maciej: Nie, praktycznie już, jeżeli chodzi o nowości technologiczne nie muszę, mam szerokie spektrum menadżerów, którzy zajmują się właśnie technologią na poziomie technologicznym. Ja, te kompetencje, które dzisiaj mi są potrzebne, które ja wykorzystuje na co dzień, to są przede wszystkim kompetencje z obszarów zarządczych, finansowych, czyli dzisiaj moim celem jest głównie tak naprawdę uchronienie firmy przed jakimiś złymi decyzjami, jednym z głównych ryzyk, to są te prawno-podatkowe, i dzisiaj dużo mojego czasu idzie na analizowanie firmy pod tym kątem i zabezpieczanie firmy przed tym, czy finansowych, chociażby kursy walutowe, bo to się okazało ostatnich latach dosyć kluczowe, oczywiście kompetencje sprzedażowe. Oczywiście pewien poziom zrozumienia technologicznego muszę mieć, czy po to chociażby podjąć decyzję w jakie technologie wejdziemy, czy Machine Learning, czy w Big Data, czy w IOT i rozumieć te technologie. Natomiast na bardzo wysokim stopniu szczegółowości nie muszę już wchodzić w tego, np. jak zdecydowaliśmy, że będziemy też robić troszkę w języku Go Lang, to nie muszę wchodzić w to i nie muszę poznać składni tego języka, tylko poznać ewentualnie zalety, wady, a od tego mam też lepszych specjalistów, którzy mi wytłumaczą zalety, wady na takim większym poziomie. Mając oczywiście doświadczenie swoje programistyczne to rozumiem, rozumiem dosyć dobrze, więc bez szczegółów jestem w stanie zrozumieć nowe rzeczy, które wchodzą, bo jak programowałem kiedyś w Java Script, to jak dzisiaj wchodzą framwork’i typu One Angular, typu React Native, typu React, to ja nie muszę dokładnie używać tych framework’ów i ich znać, żeby wiedzieć, jak one są wartościowe i że warto w nie wchodzić. Także za technologią już nie podążam. Za zmianami podatkowymi, prawnymi dużo bardziej niż za technologią, ale oczywiście wiem, co się w świecie dzieje, bo te technologie, które używamy, to na co dzień różne mamy tu wewnętrzne szkolenia czy zewnętrzne, czy warsztaty, także na każdą technologię jestem w stanie się wypowiedzieć. To, co rzeczywiście, co mnie bardziej zainteresowało, to kryptowaluty, nawet nie tyle kryptowaluty, co Block Chain i tutaj musiałem wejść troszkę głębiej, żeby zrozumieć o co chodzi, też umieć na odpowiednim poziomie z potencjalnym klientami czy biznesowo rozmawiać z klientami nad przewagami i przynajmniej znać słownictwo z tego obszaru.

Krzysztof: Jasne. Maciej, zatem jaką przyszłość widzisz przed swoją firmą i co jest dla ciebie celem jej rozwoju, czy tylko ilość zatrudnionych osób ma znaczenie?

Maciej: Dla mnie przyszłość, to przede wszystkim jest związana z rozwojem nowych technologii i z technologiami, które są związane z Python’em i to jest to, na co stawiam w tej chwili najbardziej. Strategicznie w ciągu najbliższych paru lat będziemy wdrażać, bo to już decyzja zapadła, też już pewnie wspominałem, nowe technologie komplementarne do Python’a, czyli Block Chain, oczywiście kryptowaluty, Internet of things, Machine Learning. Artificial Inteligence, Go Lang, kompetencje z obszaru devops, czy React Native, także, to jest dla mnie klucz i to jest najważniejsze, ponieważ wierzę, że jeżeli w to nie wejdziemy teraz, to być może za dwa, trzy czy cztery lata nie będziemy wcale w stanie dalej rosnąć, bo to będą kluczowe technologie na rynku. Oczywiście bardzo w powiązaniu z Python’em i wykorzystujemy do tych obszarów te framework’i Python’owe, z resztą Python bardzo fajnie się nadaje do tego. Kolejny rozwój, który się u nas silnie dzieje, to jest obszar product design’u i rozwój zespołu, w tej chwili zespół product design’u urósł w ciągu ostatniego roku czy półtorej roku z jednej osoby do 10 osób i cały czas bardzo intensywnie rekrutujemy, bo widzimy tutaj bardzo dużą rolę właśnie tego obszaru. Póki co też nie planuje zmieniać naszej specjalizacji, wdrażać w dużej skali nowych języków programowania, powiedzmy wchodzić w stare języki programowania typu Java, czy DOT.NET, czy PHP, chcemy cały czas pozostać przy Python’ie i przy nowoczesnych językach czy nowszych tak naprawdę językach programowania. Dla mnie rośnięcie w tej chwili nie jest najwyższym priorytetem. Będzie rosnąć pod warunkiem, że będziemy w stanie wdrażać nowe technologie i rosnąć na nowych technologiach i to jest dla mnie dzisiaj dużo ważniejsze. Dlaczego? Bo długofalowo uważam, że to się bardziej opłaci, i nie wejście w nowe technologie, a postawienie tylko i wyłącznie na wzrost byłoby zbyt dużym ryzykiem dla firmy. I tak jak wdrażamy do organizacji technologie Block Chain’owe, zaczęliśmy już w zeszłym roku i już obecnie realizujemy cztery czy pięć projektów związanych z kryptowalutami, dosyć dużych projektów i dzięki czemu jesteśmy w stanie rosnąć, bo dzisiaj myślę, że już ponad 20 osób u nas pracuje w projektach związanych z kryptowalutami i tak sobie wyobrażam przyszły wzrost. Najpierw technologia nowa z tych strategicznych technologii, zdobycie pierwszych kompetencji, a następnie wzrost w ramach tych nowych technologii. Także będziemy mieć wystarczające kompetencje i projekty, bo to jest ważne z tych obszarów nowych technologii. Jeżeli nie, to pewnie organicznie będziemy sobie tam plus minus 20 osób w jedną, w drugą stronę przy tej skali. Natomiast, jeżeli mamy urosnąć o kolejne 100, 200 osób, to przede wszystkim nowe technologie.

Krzysztof: Maciej, ja ci bardzo dziękuję. Przekazałeś tonę wiedzy. Mam nadzieję, że osoby, które myślą o swoim Software House, albo są na początku ich rozwoju robiły notatki, bo przekazałeś naprawdę dużo cennych rad. Dzięki, że znalazłeś czas dla mnie, moich słuchaczy. Powiedz proszę, gdzie cię można znaleźć w sieci i jak można się z tobą skontaktować?

Maciej: Również bardzo dziękuję za zaproszenie i możliwość udziału i podzielenia się wiedzą, doświadczeniem, które mam, też historią firmy można powiedzieć mojego drugiego dziecka. Jeżeli chodzi o mnie, to można mnie na pewno znaleźć na LinkedIn, od czasu do czasu coś publikuje, różne właśnie porady odnośnie produktywności, głównie tam można mnie śledzić, też się skontaktować. Jestem też na Facebook’u, natomiast na Facebooku’u bardziej w grupach zamkniętych dla CEO Software House’ów, są takie dedykowane grupy, ponieważ Facebook’a bardziej traktuję prywatnie niż biznesowo, LinkedIn natomiast bardziej biznesowo. Od czasu do czasu pojawiam się na różnych eventach związanych z Software House’ami czy na eventach, które my organizujemy czy na innych eventach, konferencjach branżowych, aczkolwiek w ostatnim czasie już mniej muszę powiedzieć, bo ten czas tak jak mówiłem bardziej mi zajmuje, więcej jestem na eventach związanych z podatkami, z finansami niż na eventach branżowych, technologicznych. Natomiast na LinkedIn jestem, też oczywiście na Facebook’u, więc zapraszam do kontaktu.

Krzysztof: Super. Dzięki Maciej. Trzymam kciuki za STX i do usłyszenia gdzieś w Internetach. Hej.

Maciej: Dziękuję bardzo. Cześć wszystkim!

Krzysztof: I to na tyle z tego, co przygotowałem dla Was na dzisiaj. Mam nadzieję, że robiliście notatki. Maciej bazując na swojej firmie przekazał nam mnóstwo wiedzy, doświadczenia i porad. Jeśli zastanawiasz się nad swoim Software House’em, albo nie dawno zacząłeś budować takowy, to szczerze polecam ci przesłuchanie tego podcastu jeszcze raz. Gdy zerkniecie sobie na mój profil na LinkedIn, zobaczycie, że przez 6 lat współtworzyłem Software House specjalizujący się w technologii Ruby on Race. Tym bardziej, to co mówił Maciej, było mi jakoś bliższe. Ja Tobie bardzo dziękuję za wysłuchanie. Super, że ze mną jesteś. Jeżeli masz jakieś pytania, komentarze, propozycje, co do kolejnych odcinków, a może czujesz się na siłach, żeby wystąpić w jednym z kolejnych odcinków, zapraszam do kontaktu ze mną pod adresem krzysztof@porozmawiajmyoit.pl. Ten podcast otrzymałeś ode mnie bezpłatnie, ale nie jest on tak do końca darmowy, poproszę Cię o polubienie Fanpage’a na Facebook’u lub gwiazdki i recenzje na iTunes, Spriker lub SoundCloud. Wszystkie linki, o których tutaj wspomnieliśmy, znajdą się w opisie do tego odcinka, który znajdziesz pod adresem porozmawiajmyoit.pl/12 jak numer tego odcinka. A ja już teraz zapraszam Cię do wysłuchania kolejnych odcinków. Dzięki jeszcze raz. Hej.

Dziękuję Ci za wysłuchanie kolejnego odcinka podcastu Porozmawiajmy o IT. Chciałbym, by ten podcast docierał do jak najszerszego grona słuchaczy. Możesz mi w tym pomóc, zostawiając gwiazdki i opinię w katalogu iTunes lub innej aplikacji, z której korzystasz do słuchania podcastów. Będę Ci wdzięczny za podzielenie się informacją o tym podcaście w mediach społecznościowych. Jeszcze raz dzięki za bycie ze mną i do usłyszenia w kolejnym odcinku. Cześć.

mm
Krzysztof Kempiński
krzysztof@porozmawiajmyoit.pl

Jestem ekspertem w branży IT, w której działam od 2005 roku. Zawodowo zajmuję się web-developmentem i zarządzaniem działami IT. Dodatkowo prowadzę podcast, kanał na YouTube i blog programistyczny.