To jest 283. odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, w którym z moim gościem rozmawiam o tym, jak zbudować 100-osobową firmę konsultingową IT w pół roku.Wszystko, co potrzebujesz, notatka, linki i transkrypcja czekają na Ciebie na porozmawiajmyoit.pl/283. 

Nazywam się Krzysztof Kempiński, prowadzę ten podcast oraz jestem autorem książki Marka osobista w branży IT. Mam misję polegającą na poszerzaniu horyzontów ludzi z branży IT. Tak się składa, że możesz bardzo mi pomóc w jej realizacji poprzez wystawienie oceny w aplikacji, w której tego słuchasz, lub podzielanie się tym odcinkiem w social mediach. A teraz zapraszam Cię już do odcinka. 

Odpalamy! 

 

Cześć!

Mój dzisiejszy gość to Head of Operations i prezes zarządu polskiej spółki TechTorch, firmy wywodzącej się z Doliny Krzemowej. Od 9 lat działa w branży IT, zbierając doświadczenia w sprzedaży, developmencie, konsultingu i rekrutacji. Obecnie rozwija 50-osobowy hub technologiczny w Polsce, który zbudował w zaledwie 7 miesięcy. Skupia się na usługach z obszaru Data and AI oraz implementacji systemów CRM, głównie Salesforce, dla największych firm private equity na świecie. Odpowiada za operacje, skalowanie zespołów i strategiczny rozwój firmy. Moim i Waszym gościem jest Giovanni Spychalski. 

Cześć, Gio, bardzo miło mi gościć Cię w podcaście. 

 

Cześć, dzięki za zaproszenie. Mega miło być tutaj jeszcze raz i pogadać trochę o technologii.

 

Właśnie, ostatnio słyszeliśmy, widzieliśmy się dwa lata temu, nie wiem, jak to możliwe, że ten czas tak szybko upłynął, natomiast mówiliśmy wówczas o różnych typach firm w IT, jak się w nich odnaleźć oraz jak one wpływają na codzienną pracę. I dzisiaj tak trochę mam wrażenie, że nawiązujemy do tego tematu albo go kontynuujemy, bo będziemy mówić o firmach konsultingowych właśnie w obszarze IT. Nie tylko wspomnimy o tym, jak się w nich pracuje, ale również jak się je buduje, co jest dosyć ciekawą rzeczą.

Natomiast standardowo chciałbym Cię na początku zapytać, czy w temacie podcastów, ich słuchalności i polecanych audycji coś się u Ciebie zmieniło w tym czasie?

 

Co nieco podsłuchuję. Teraz mamy fazę na Diary of a CEO. Każdy odcinek to fajna dawka inspiracji, może trochę lekcja leadershipu. Standardowo, żeby się trochę rozwinąć i nie pogubić się w tej praktyce. Teoria też jest ważna.

 

Oczywiście, że tak. Rozwijasz teraz polski oddział, można powiedzieć, spółki TechTorch. Zastanawiam się, jak to w ogóle jest budować firmę konsultingową w IT? Czy to się bardzo różni od budowania firmy o innej specyfice?

 

Zaczęło się to od founderów. Mamy dwóch bardzo zdolnych founderów, Jordi i Miguel. Tak naprawdę od początku była to spółka bardziej produktowa niż usługowa. To są osoby, które wywodzą się z konsultingu z Baina, Cisco. Przeprowadzały ogromne migracje, projekty związane z digital transformation nie tylko w Stanach, ale też w Europie.

Mieli taki pomysł, żeby stworzyć platformę, która byłaby w sumie sprzedawana dla konsultingów i dzięki niej firmy konsultingowe mogłyby świadczyć lepsze usługi. Natomiast to taki learning od razu: budujesz coś trzy lata i nagle pivot. Częsta historia w spółkach amerykańskich. Więc przyszedł taki moment, gdzie doszli do wniosku, że większy popyt jest na usługi. 

Tutaj ukłony, myślę, że w stronę Jordiego i Miguela, bo zrobiliśmy strategiczny manewr i zaczęliśmy mocno współpracować z takimi podmiotami jak Private Equity, które mają w swojej naturze kupowanie i sprzedawanie innych spółek i powiedziałbym, że to jest taka skala biznesu, może w Polsce trochę mniej spotykana, zważywszy na to, że to są naprawdę poważne podmioty i wchodzi tutaj duża kasa.

I taki fun fact: żeby umówić się z takim partnerem operacyjnym, tak się nazywają ci decydenci w obszarze Private Equity, to jest tak 8-12 miesięcy i ma się 30 minut na przekonanie tego decydenta, że warto rozmawiać dalej. Nie żeby coś sprzedać, ale że warto rozmawiać dalej. I albo się pali most, albo się buduje spółkę 100-osobową w 8 miesięcy. Tak że myślę, że cena jest wysoka. To trochę taka analogia jak na boisku. Masz te 15 minut przed końcem drugiej połowy i 4-ligowy zawodnik ma okazję się wykazać w jakimś meczu pierwszoligowym albo w ekstraklasie. Myślę, że podobny stres i presja.

I taki fun fact: żeby umówić się z takim partnerem operacyjnym, tak się nazywają ci decydenci w obszarze Private Equity, to jest tak 8-12 miesięcy i ma się 30 minut na przekonanie tego decydenta, że warto rozmawiać dalej. Nie żeby coś sprzedać, ale że warto rozmawiać dalej. I albo się pali most, albo się buduje spółkę 100-osobową w 8 miesięcy. Tak że myślę, że cena jest wysoka. To trochę taka analogia jak na boisku. Masz te 15 minut przed końcem drugiej połowy i 4-ligowy zawodnik ma okazję się wykazać w jakimś meczu pierwszoligowym albo w ekstraklasie. Myślę, że podobny stres i presja.

 

Faktycznie stres. Wyobrażam sobie, że wielki. Wobec tego, jak doszło do tego, że rozpocząłeś współpracę z tą firmą? Czy to był standardowy przypadek, czy może okazja, a może zaplanowane, przemyślane działanie?

 

Bardzo dobre pytanie. Chwilę rozmawialiśmy przed nagraniem tego podcastu, że najlepsze historie tworzą się zupełnie przez przypadek i chyba nigdy do końca na początku nie wiemy, gdzie to zmierza.

Moja historia jest taka, że cztery lata temu, zupełnie przez przypadek na LinkedInie, kontaktował się ze mną inwestor, w tamtym momencie już inwestor, wcześniej founder, właściciel, CEO dużej firmy IT, która specjalizowała się migracją infrastruktury z on-premise na cloudy. Ta spółka, którą on prowadził, została sprzedana do IBM-u i chyba tak jest, że po jakimś exicie jest taka pustka, i ja akurat trafiłem na ten moment pustki i dostałem wiadomość na LinkedIn, hej pogadajmy, myślałem, że jest to zapytanie sprzedażowe, warto dodać, że byłem wtedy handlowcem, no i zaczęliśmy rozmawiać.

Po pięciu minutach wiedziałem, że to nie jest może temat sprzedażowy, to bardziej takie badanie rynku, natomiast bardzo dobrze nam się gadało po prostu. Padło dużo pytań w kontekście Polski, ja już miałem swoje doświadczenia, więc zawsze się chwalę nami, więc myślę, że dosyć fajnie to sprzedałem. Do tego stopnia, że on podjął decyzję, żeby przyjechać do Polski, więc spotkaliśmy się też na żywo. Mega inspirujące, prowadził firmę przez 28 lat, zresztą w Dolinie Krzemowej, jego klienci to Facebook, Google itd., więc dla mnie osobiście był to nawet autorytet.

I wrócił do Stanów, zaczęliśmy utrzymywać jakiś tam sporadyczny kontakt co kwartał. Dwa lata później po tej historii ja w poprzedniej spółce mam 30 osób, dosyć dobre wyniki finansowe, i dostaję telefon. Hej, Gio, mam dwóch founderów, firma konsultingowa, będziemy budować kaby technologiczne, chcę, żebyś pogadał, zobaczymy, co z tego wyjdzie.

I przyznam szczerze, że nie było mi to jakoś super na rękę. Moja historia biznesowa toczyła się na szwedzkich torach, nie na amerykańskich wówczas. Niemniej wskoczyłem na spotkanie, poznałem Jordiego, Miguela. Learning kolejny. Zawsze warto się przygotować do takich spotkań. Ja sobie zdałem sprawę po dziesięciu minutach, że rozmawiam z totalnymi wymiataczami w obszarze digital transformation i że moja wiedza stanowczo odbiega od standardów, których gdzieś tam pewnie oczekiwali z mojej strony. Natomiast nie mogli zrobić na mnie lepszego wrażenia. Zupełnie im zaufałem i wiedziałem, że z nimi na pokładzie można robić wielkie rzeczy, więc kolejny krok, czyli jakieś tam negocjacje biznesowe przebiegły bardzo szybko i rozpoczęliśmy współpracę.

Dosyć mocno mi zaufali, za co bardzo dziękuję. Myślę, że to niełatwe, szczególnie na początku budowania firmy. Nie mamy świadomości, że taka jedna decyzja z początku będzie miała duże konsekwencje na dalszy biznes, więc tak to.

 

Myślę, że oni też docenili albo zauważyli to, że dokonałeś, jakby nie było, też sporej zmiany. Tak jak mówisz, zresztą pamiętam z naszej wcześniejszej rozmowy, że całkiem dobrze Ci było w tej poprzedniej firmie. Mogę sobie wyobrazić, że nie czułeś takiej potrzeby, że musisz coś na tu i teraz zmieniać, prawda?

 

Zupełnie. To było totalnie sporadyczne i myślę, że przemyślane z mojej strony. Może gdzieś tam opowiedziałem o tym w przyspieszonym tempie, natomiast ten proces refleksji chwilę trwał. Włączyłem też dużą odpowiedzialność, znalazłem zastępstwo, zostawiłem tą spółkę w dobrym momencie biznesowym, więc udało się. No niemniej myślę, że to czego się nauczyłem, to że im większe ryzyko podejmujesz, tym pewnie większe efekty, większe możliwości rozwoju i chyba też ważne jest dla mnie osobiście, żeby iść za człowiekiem i w tym wypadku był to Rick.

Nasza relacja była już długoterminowa w tamtym momencie, więc zaufałem mu i do dziś jestem mu wdzięczny i udało się zrobić coś naprawdę fajnego.

 

Mówimy tutaj o firmie konsultingowej rodem z Doliny Krzemowej, współpracującej z dużymi podmiotami, więc zastanawiam się, na ile istotne jest w przypadku takiej firmy, by founderzy mieli taki szeroki network, różnorodne doświadczenie, ten odpowiedni background, który pozwoli zdobywać klientów na odpowiednim poziomie. Jak byś to ocenił? Na ile te rzeczy są istotne w przypadku firm konsultingowych?

 

Nie ma możliwości rozpoczęcia współpracy z podmiotami Ligi Private Equity bez portfolio przynajmniej kilkudziesięciu projektów i współpracy z naprawdę dużymi brandami przez lata. Nie wyobrażam sobie, ja jako ja, rozpocząć jakieś działalności i świadczyć usługi dla firmy. dla takich klientów, bo jest to nierealne. Myślę, że to, o czym mówisz, jest nieocenione. Może się to wydawać na początku trywialne, bo mówimy o tym, że network, network, no niemniej wiedza, doświadczenie totalny core.

Jeżeli chodzi o takie moje doświadczenie, to zastanawiałem się ostatnio, czy byłbym w stanie bez moich poprzednich doświadczeń z innymi spółkami postawić coś tak szybko i myślę, że no way. Gdyby nie te doświadczenia w rekrutacji, operacji, finansach, to pewnie by się nie udało.

Na początku zawsze jest to trochę one man army. Pożar goni pożar, doba ma 24 godziny, sztucznie ją wydłużamy na 32, prace w weekendy to taki standard, wakacji ostatnich nie pamiętam. Niemniej to, co jest piękne na sam koniec, at the end of the day, w momentach kryzysu szczególnie, bo takie się pojawiają, to taką największą nagrodą to jest chyba taka obserwacja rozwoju ludzi, z którymi pracujesz, jak buduje się, tworzy ta kultura organizacyjna, jak ta współpraca ewoluuje i wchodzi na coraz wyższy poziom.

 

Właśnie, mówimy tutaj o stworzeniu firmy 100-osobowej w nieco ponad pół roku. To brzmi jak naprawdę duże wyzwanie. Jestem ciekawy, jak to się udało zrealizować i jaki tutaj był klucz do tego, żeby w ten szybki sposób skalować.

 

Mówią, że w biznesie trzeba mieć trochę szczęścia. Nie zdawałem sobie sprawy do momentu, kiedy nie zaczęliśmy budować tej spółki tech-torchowej w Polsce. Rzeczywiście szczęście jest mega ważne i myślę, że miałem ogromnego farta, że trafiłem na świetnych ludzi od początku.

Strategia była taka, żeby pozyskać największych wymiataczy z rynku. W ramach tego, że prowadzimy dwa rodzaje projektów, jeden bardziej związany z Data, drugi bardziej z CRM-ami, to wyciągnęliśmy najlepszych architektów i nie muszę mówić o poziomie zaangażowania tych ludzi, o determinacji, o wyrozumiałości, bo na początku spółki wszystko jest fluktuujące, w ten sposób. Więc tutaj ukłon znowu w ich stronę.

Ważne jest to, żeby nie frustrować się na początku tym, że jest niedoskonale, tylko skupić się na tym, żeby kontrybuować do tej doskonałości w trakcie trwania procesu. To jest taka dodatkowa trudność. Myślę, że jak rozpoczynasz pracę w jakiejś firmie, już korporacji, to masz taki komfort, że możesz ulepszać, jeżeli możesz ulepszać to, co już jest. W startupie jest trochę tak, że tworzysz i ulepszasz on the go, czyli masz trochę dwa challenge w tym samym momencie.

Jeżeli pytasz mnie z perspektywy takiej bardziej biznesowej, jaki jest klucz do zbudowania takiej spółki, to myślę, że to jest synergia w obszarze sprzedawcy i rekrutacji. To jest taki model wzrostu on demand. Wpada projekt, rekrutujemy i teraz to są na pewno bardzo dynamiczne wdrożenia, które prowadzimy. Więc dzieje się tak, że standardy amerykańskie sprzedajemy w środę, zaczynamy w poniedziałek, budujemy zespół w trzy dni, jesteśmy na stand by’u, nie ma przerw.

I z biegiem czasu, jak tak sobie patrzę retrospekcyjnie, to myślę, że robiliśmy rzeczy, które na papierze wydają się niemożliwe. Zdobywanie talentów w obszarze CPQ, na przykład w Polsce jest 200 takich osób, no trochę więcej, przynajmniej tyle udało mi się zmapować. Z większością rozmawiałem, a my łapaliśmy tych ludzi i przekonywaliśmy ich, żeby dołączyli do, myślę, dosyć ekscytującego projektu, w międzyczasie pracując z firmami z Fortune 500, czy też z Private Equity.

 

Tym niemniej i tak myślę, że to było wyzwanie. Domyślam się, z czym to się mogło wiązać, a pewnie wiele rzeczy nie jestem w stanie się domyślić, ale może pociągnę troszkę ten temat, bo tutaj ten proces rekrutacyjny na taką skalę, jeszcze w tak przyspieszonym tempie, z pewnością jest ciekawy. Jestem trochę ciekaw tutaj szczegółów, na co szczególnie zwróciliście uwagę podczas rekrutowania osób w tak szybkim tempie i też w takiej liczbie.

 

Proces ewoluował od początku. Tak, żeby zobrazować spektrum: zaczynałem budować tę spółkę sam, więc rozmowy wstępne, rozmowy techniczne, finalne negocjacje to wszystko gdzieś tam spoczywało na moich barkach. I jak się pewnie domyślasz, z moim ograniczonym doświadczeniem technicznym, to było to nie lada wyzwaniem, no niemniej tutaj to szczęście się przydało.

Natomiast w ramach tego skalowania i ciągłego doskonalenia procesu zatrudniłem naprawdę świetnych rekruterów i skończyliśmy w chwili obecnej na procesie 4-etapowym, z jakimś pre-screeningiem, z analizą charakterologiczną, z konkretnymi badaniami w zakresie technologii i też wykorzystywania już narzędzi AI. I taki nasz hit rate w rekrutacji jest bliski 85-90%, tak że myślę, że bardzo szybko udało się to postawić.

Niemniej chciałbym, żeby to wybrzmiało, po prostu nie było łatwo. Na początku było sporo improwizacji, jazda bez trzymanki, parę nieprzespanych nocy i zmęczenie itd. I znowu taki learning pewnie startupowy, zupełnie normalnym jest, że tak 50-60% pracy to jest robienie czegoś, czego nigdy wcześniej się nie robiło i to jestem sprawdzian. Wtedy jest ten moment, gdzie wychodzi to zaangażowanie, odpowiedzialność, umiejętność szybkiej nauki i robienie roboty at the end of the day.

 

Czy tych rekruterów zatrudniałeś in-house’owo, czy też może raczej posiłkowałeś się agencjami, firmami zewnętrznymi?

 

Tylko in-house’owo. Od początku była taka strategia. To jest dobre pytanie. W ramach kontekstu, jak ja dołączałem do spółki, to outsourcowaliśmy cały obszar technologiczny do vendora. Doszliśmy do wniosku razem z zarządem, że nie da się zbudować dobrego konsultingu technologicznego, outsourcując core’owe kompetencje, jakim jest technologia, więc odgórnie narzuciliśmy sobie strategię, żeby budować te teamy in-house’owe.

Chcieliśmy też budować kulturę organizacyjną, co też nie jest do końca możliwe za pomocą vendorów. Niemniej, tu muszę przyznać, posiłkowaliśmy się od czasu do czasu i te współprace z co poniektórymi osobami były bardzo owocne. Zawdzięczamy im bardzo wiele. To są też vendorzy z Polski, z zagranicy, więc jak najbardziej też zachowuję wdzięczność i szacunek za wkład.

 

Domyślam się, że na początku, kiedy masz kilka, kilkanaście osób w zespole, to struktura jest w miarę płaska. Jedna osoba jest w stanie zarządzać, powiedzmy, taką grupą osób, ale skoro ich przybywa i nie jesteś w stanie już być na bieżąco za wszystkim, co się dzieje u każdej osoby, no musisz siłą rzeczy w jakiś sposób tych managerów, czy też taki średni tutaj management wyłonić.

Czy to powstawało jakoś od razu z zamysłem właśnie zatrudniania ludzi na takie stanowiska managerskie, czy też może wyłanialiście jakoś tych managerów spośród zatrudnionych wcześniej osób?

 

I to, i to. Na samym początku mega ważne było, żeby ściągnąć jak najbardziej kompetentnych, najlepszych z najlepszych, jeżeli chodzi o technologię i biznes. Partycypowałem też w zatrudnianiu członków zarządów teraz tej spółki. Tak że myślę, że mogę powiedzieć, że jestem z tego dumny. To było bardzo krytyczne, żeby takich managerów mieć od początku i on the go, w momencie klarowania się struktury, promocje osób, które wykazywały się potencjałem, żeby takie stanowisko objąć. I w ten sposób to skalowaliśmy.

Myślę, że w startupie nie do końca można sobie pozwolić na wybór jednej lub drugiej drogi. Trzeba korzystać z tych zasobów, które się ma, jednocześnie zachowując sobie zawsze możliwości skalowania w innych obszarach.

Na samym początku mega ważne było, żeby ściągnąć jak najbardziej kompetentnych, najlepszych z najlepszych, jeżeli chodzi o technologię i biznes. Partycypowałem też w zatrudnianiu członków zarządów teraz tej spółki. Tak że myślę, że mogę powiedzieć, że jestem z tego dumny. To było bardzo krytyczne, żeby takich managerów mieć od początku i on the go, w momencie klarowania się struktury, promocje osób, które wykazywały się potencjałem, żeby takie stanowisko objąć. I w ten sposób to skalowaliśmy.

 

Jak się buduje kulturę organizacyjną właśnie wśród tak szybko rekrutowanej grupy osób, na koniec dnia zależy nam na tym, żeby to była taka zgrana grupa ludzi dążących w tym jednym celu, ale do tego potrzebna jest właśnie ta mityczna kultura organizacyjna. Zazwyczaj potrzeba trochę czasu, żeby ona się wykształciła, więc jak ten proces przyspieszyć?

 

Znowu dla kontekstu: na samym początku większość współprac w zakresie naszych kontraktorów, naszych pracowników, to była reguła plug and play, czyli sprzedawaliśmy projekt, wchodzimy na projekt, spotkania, jak gdzieś to nasi pracownicy teraz tego słuchają, to pewnie się uśmiechają. Taki był system i taka była kultura.

Natomiast to, co powiedziałeś, kultura to nie jest coś, co jest w pewnym sensie namacalne, na pewno widoczne, nie namacalne, i to jest coś, czego nie wpiszesz do PDF-a i nie pokażesz na prezentacji onboardingowej. Nawet wpisując wartości, rozumiem, że jest to istotne z perspektywy może high-levelowej, natomiast to jest coś, co według mnie się czuje. To jest coś, co rodzi się z ludzi, których zatrudniasz, z którymi współpracujesz. Jednocześnie tempo jest też nadawane przez liderów tej organizacji, którzy nadają pewną misję along the way.

Więc znowu, dzięki temu, że zatrudnialiśmy osoby, które wiedzą, jak działać bez roadmapy, które biorą ownership, to te cechy dalej u nas w firmie funkcjonują, są kultywowane. Myślę, że naprawdę całkiem nieźle dobraliśmy ten zespół.

I druga sprawa à propos kultury, to jest trochę taka niespodzianka. Mając porównanie jednej i drugiej spółki, pierwsza spółka była zupełnie inna. Europa, wolniejsze procesy, dużo planowania, znane brandy. Stany: odwrotnie, tutaj szybkość, efektywność, działanie, go to market w trybie natychmiastowym i z kulturą jest też trochę tak, że tak jakbyś wrzucił 30 klocków do pudełka, musisz nim potrząsnąć, ono musi się ułożyć, także tak jak słusznie zauważyłeś, to zajmie chwilę i nie masz gwarancji, też nie do końca jesteś w stanie przewidzieć, jakie kawałki dobiorą się do innych. Myślę, że to jest mega ciekawe i ekscytujące. Pewnie zostawię to dla jakichś socjologów, natomiast jest to mega interesujący obszar.

 

Właśnie, zwłaszcza że każda nowa osoba, każdy nowy klocek nieco zmienia nam tę dynamikę tych osób w firmie, dokłada się niejako swoim zachowaniem, postępowaniem do tej całej kultury organizacyjnej, w jakiś sposób ją modyfikuje, więc to jest taki, mam wrażenie, ciągle zmieniający się, fluktuujący organizm.

 

Tak jest. Myślę, że to, co jest mega fajne z perspektywy obserwatora, to widzisz pewne zachowania, które były indywidualne i one w pewnym momencie przeradzają się w jakiś standard, w jakiś proces. I to jest taki input, którego może nie dostrzegamy na co dzień, a powinniśmy i myślę, że powinniśmy też za to siebie doceniać, że byliśmy w stanie zostawić kawałek tego DNA i czymś, co czas się zmienia, tak jak wspomniałeś, i fluktuuje, i zostawić ten kawałek siebie.

 

Wspomniałeś tutaj, że rekrutacja wymagała dużo pracy, wysiłku. Zastanawiam się, czy to było takie największe wyzwanie, jakie miałeś w zarządzaniu firmą, która tak szybko rosła, czy też może jakieś inne obszary tutaj się wysuwają na prowadzenie, jeśli chodzi o takie problematyczne rzeczy, z którymi musiałeś sobie radzić?

 

Największym wyzwaniem jest czas. Czasu zawsze jest mało.

Drugim największym wyzwaniem są priorytety. I to taki learning, myślę, że dla wszystkich i z obszaru technologii, i z obszaru biznesu. Często robisz to, co musisz, a nie zawsze robisz to, co lubisz. Na początku bywa to frustrujące. Myślę, że jako ludzie zawsze dążymy do jakiejś specjalizacji. Nawet chyba w Polsce mam takie powiedzenie, że jak robisz wszystko, to nie robisz nic. Nie do końca się zgodzę long termowo. Myślę, że na pewno nie jesteś w stanie dorównać kompetencjami specjalistom, natomiast na początku budowania firmy to jest ta rzeczywistość.

Trzeci challenge, który miałem, to decyzyjność. Ona jest zawsze szybka i musi być trafna. Nie do końca jest miejsce na przeciąganie tematów. Rozumiem, że jest to trudne w ramach tego, że większość rzeczy robimy trochę pierwszy raz, mimo tego, że mamy wcześniejsze doświadczenia, te zmienne nigdy nie są tożsame.

Myślę, że w tej nowej rzeczywistości, tak à propos zahaczenia w strukturalny obszar technologii, słuchałem też pewnego podcastu na temat tych kompetencji, które się zmieniają w zakresie technologii, np. data inżynierowie, w ramach dostępności narzędzi AI-owych ostatnio, czy np. ten Cursor, będziemy trochę inaczej pracować. Będziemy w pewnym sensie dzielić ten kod i pracować z tymi algorytmami, które będą wytwarzały te bloki, a my będziemy niejako nadzorcą np. w trakcie procesu i te skille softowe, konsultingowe będą miały coraz większe znaczenie. Myślę, że te role biznesowo-technologiczne mogą się potencjalnie zmerdżować.

 

Jesteś którąś z osób, których gdzieś tam słucham, mówiącą o tym, że soft skille będą coraz bardziej istotne, że będą zyskiwały na znaczeniu, ponieważ coraz więcej tych technologicznych wyzwań będzie przyspieszane, będzie automatyzowane, będzie zabierane przez AI. Myślę sobie, że to dobrze.

Wiesz, jedni się boją, że to nam zabierze pracę, a ja myślę, że będzie wręcz przeciwnie, no ale to jest jak gdyby tutaj inny temat. Natomiast chciałem Cię zapytać, wspomniałeś tutaj o tym, że tworzenie takiej firmy w sposób amerykański, tak bym to nazwał, gdzie się dużo, szybko dzieje, gdzie właśnie musisz dostarczać szybko, bo to jest jak gdyby tutaj DNA tej firmy, że to może przyciągać pewien typ ludzi, którzy właśnie lubią taką zmienność, którzy nie odnajdują się w stabilizacji, ale to też oczywiście może prowadzić do tego, że pracuje się więcej niż te przysłowiowe 8 godzin dziennie, często dlatego, że po prostu lubimy to, co robimy, dużo się dzieje, więc jesteśmy jakoś pochłonięci tym całym środowiskiem.

I wiesz, do firm konsultingowych nie tylko w IT przylgnęła taka trochę łatka, że właśnie tam się pracuje więcej niż w innych może firmach, że te 8 godzin to jest za mało, tak? I zastanawiam się, czy tak faktycznie jest, a czy to może trochę nie jest tak, że po prostu na pewnym etapie rozwoju każdej firmy musimy włożyć większy nakład pracy, żeby popchnąć tę kulę?

 

To dwa pytania i odpowiedzi są takie same: tak i tak. Natomiast nie zawsze i nie u każdego. 

Tak jak wspomniałeś, są momenty, gdzie trzeba dowieźć i wtedy nie patrzysz na zegarek. Natomiast tak jak rozmawialiśmy dwa lata temu, wciąż podtrzymuję. W ramach tej dynamiki i zmienności podtrzymuję, że nie ma firm idealnych, są tylko firmy właściwe. I ważne, myślę, że duża odpowiedzialność gdzieś tam w obszarze rekrutacji, żeby to powtarzać i mówić tak, jesteśmy miejscem, które jest wymagające, i tak, możesz się na dużo nauczyć, i tak, możesz zbudować kompetencje, które może są nieosiągalne w innych firmach albo w większych firmach, w zamian za to, że czasem trzeba popracować trochę dłużej i na pewno wyjść ze swojej strefy komfortu.

To niejako przez ostatnie trzy lata moja rzeczywistość. Zdarzają się pewnie chwile zwątpienia poprzez takie refleksje, bo myślisz sobie, że codziennie robisz nowe rzeczy i trochę nawet tęsknisz do takich węższych specjalizacji. Natomiast to w jakiś sposób ta cecha, czyli ta adaptacja i ta zmienność i ta otwartość wpływa na rozwój Ciebie jako człowieka, jest niemierzalnie piękną cechą, którą się kształtuje i z której można bardzo dużo zyskać, nie tylko w życiu biznesowym, ale też w życiu prywatnym.

Myślę, że są sytuacje, szczególnie w konsultingu, gdzie są trudne rozmowy z klientami, gdzie trzeba przycisnąć, gdzie scope nie jest do końca sprecyzowany, gdzie projekty są sprzedane szybko. Natomiast mając taki bagaż doświadczeń w każdej kolejnej firmie, jeżeli taka historia miałaby mieć miejsce, jesteś w stanie sobie poradzić, bo jesteś na wszystko przygotowany. I nie boisz się nowych rzeczy.

W dzisiejszych czasach, szczególnie w IT, jesteśmy taką branżą, w której co chwilę coś się zmienia, więc mając w sobie taki ekwipunek doświadczeń, stajemy się szalenie atrakcyjni i stajemy się bardzo mocni kompetencyjnie, łącząc np. kompetencje miękkie z kompetencjami twardymi.

W ramach tej dynamiki i zmienności podtrzymuję, że nie ma firm idealnych, są tylko firmy właściwe. I ważne, myślę, że duża odpowiedzialność gdzieś tam w obszarze rekrutacji, żeby to powtarzać i mówić tak, jesteśmy miejscem, które jest wymagające, i tak, możesz się na dużo nauczyć, i tak, możesz zbudować kompetencje, które może są nieosiągalne w innych firmach albo w większych firmach, w zamian za to, że czasem trzeba popracować trochę dłużej i na pewno wyjść ze swojej strefy komfortu.

 

Budujemy też taką pewność siebie, która jest potrzebna, i myślę, że wśród firm z Ameryki zwłaszcza doceniana. Właśnie w tym kontekście też chciałem Cię dopytać o te różnice w kulturze pracy w firmie z Doliny Krzemowej versus to, do czego przywykliśmy w Polsce albo to, o czym ostatnio opowiadałeś jako takiej kulturze szwedzkiej.

 

Wszystko jest możliwe. Brak wiedzy nie ma znaczenia. Liczy się działanie. Błędy są lekcjami. Ważne, żeby popełniać je szybko i wyciągać wnioski. Działanie mimo jakichś niepewności, zmiennych, myślę, że w Polsce jesteśmy trochę z tego nurtu europejskiego, że trochę by the book, trochę od deski do deski, dążymy do perfekcji, co jest generalnie dobrą motywacją, natomiast w Stanach jest to wszystko dopuszczalne, jeśli at the end of the day po prostu dowozimy.

I znowu taki duży learning, w ogóle à propos chyba Polski, jeżeli chodzi o miejsce takiego hubu, niesamowite jest to, że na podstawie tych ostatnich moich dwóch doświadczeń skrajnych, europejsko-amerykańskich, udało mi się pozyskać ludzi, którzy są na tyle elastyczni, żeby bardzo szybko zaadoptować się do nowych okoliczności, ale też trafiłem z tymi rekrutacjami w osoby, które realnie też wyznają podobne zasady, co w dwóch różnych spółkach.

I myślę, że są statystyki, mówią same za siebie, 50% usług IT jest outsourcowanych za granicą i ten szeroki wachlarz doświadczeń pokazuje, że jesteśmy strategicznie istotni, jeżeli chodzi o IT na świecie.

 

Rozumiem. Opowiadałeś tutaj o TechTorch, opowiadałeś o budowaniu polskiego takiego hubu technologicznego tej firmy. Opowiedz może, dla kogo pracujecie, w jaki sposób pomagacie, jakie problemy rozwiązujecie?

 

Naszym targetem są private equity. To są projekty w obszarze digital transformation i my jesteśmy takim partnerem post-akwizycja. Tak jak wspomniałem, private equity kupują i sprzedają spółki. W naszym przypadku te private equity, z którymi pracujemy, to są bardzo duże podmioty i te spółki, które kupują i sprzedają, to są spółki, które liczą sobie od 500 na przykład do 5 tys. pracowników. To jest takie już mini-enterprise nawet bym powiedział.

I rozwiązujemy dla nich dwa problemy post-akwizycja. Ten offering pokazuje, myślę, z perspektywy technologicznej, jak bardzo zgodni jesteśmy, w zasadzie jak zgodnie zbudowaliśmy firmę, która odpowiada na potrzeby tego segmentu.

Ponieważ już w naszym offeringu zmapowaliśmy dwa kluczowe problemy. Pierwszy jest taki, że w momencie kupna takiej spółki, spółka matka chce wiedzieć, co się dzieje, więc trzeba zbudować całą strukturę raportowania i tutaj dojrzałość technologiczna bywa różna. Przeważnie rozpoczynamy od mapowania źródeł, danych, później procesowania, strukturyzacji, wizualizacji. Takim outputem biznesowym są po prostu dashboardy i analiza konkretnych metryk, która jest mega potrzebna, żeby zarządzać taką spółką, albo w zasadzie zarządzać spółką, która jest już teraz w portfolio.

A drugi problem, który rozwiązujemy, to często po akwizycji jednym z pierwszych celów biznesowych dla takiej spółki jest maksymalizacja zysków. Żeby takie zyski maksymalizować już przy takiej skali, nieocenione są systemy CRM. I nieocenione są systemy CRM, które działają i które są dostosowane do procesów biznesowych. Więc my takie implementacje CRM-ów bądź reimplementacje, bądź ulepszanie obecnych funkcjonalności prowadzimy. Nasza specjalizacja jest akurat w obszarze Salesforce’a.

 

Powiedz, proszę, na czym polega Wasz model dostarczania fast in, fast out i jak to się sprawdza w praktyce?

 

To znowu wiąże się z tą wąską specjalizacją w zakresie private equity. Znowu, ogromne doświadczenie founderów, Jordiego i Miguela, którzy prowadzili masę tych projektów i byli też klientami. Byli też po drugiej stronie, nie tylko dostawcami, ale też klientami i współpracowali np. z Wielką Czwórką.

I to, co jest trochę ryzykowne z perspektywy biznesu, to współpraca z dużymi podmiotami wiąże się z commitmentem na 2-3 lata. Te fazy dostarczania są podzielone, natomiast wchodzą w pewien pakiet, są nierozłączne. U nas ten system dowodzenia polega na szybkich asesmentach, w fazie designu i implementacji każdy pakiet sprzedajemy osobno. Dzięki temu, w ramach tego też, że byliśmy w pewien sposób w stanie sproduktywizować trochę nasze usługi, mamy gotowe rozwiązania na problemy biznesowe za pomocą technologii.

I dzięki temu rozumieniu i temu offeringowi jesteśmy w stanie bardzo szybko dowozić komponenty, które są istotne, pokazywać quick winy, mocno fokusować na rozwiązaniach out of the box, a nie koniecznie już od początku mocno customizować rozwiązania.

 

Kilka razy wspominałeś o tych różnicach w kulturze, w podejściu do dostarczania, jeśli chodzi o firmy z naszej części świata versus Dolina Krzymowa. Jak byś mógł zdefiniować właśnie taki mindset Silicon Valley? I czy to się udało tutaj w jakiś sposób przenieść, zaszczepić w polskim hubie, czy też jednak te dwie kultury, te dwa podejścia są różne i tutaj działacie według, powiedzmy, naszych zasad, naszych tradycji, naszego sposobu rozwiązywania problemów?

 

Myślę, że odpowiedź na to pytanie znajduje się w sloganie Nike’a. Działaj, just do it. Zupełnie szczery. Na pewno fascynujące jest to, że w Polsce pewne wyzwania w skali może lokalnej, polskiej, albo pewne wyzwania, z którymi się mierzysz, one daily basis na przykład w swojej pracy, są zupełnym standardem w Stanach i w Dolinie Krzemowej.

To są historie, szczególnie może po naszych founderach, to, że oni sprzedają te projekty już teraz o wartości kilku milionów, to jest dla nich taki chleb powszedni i oni sami od siebie tego wymagają i ten chaos, który jest na początku i który się tam przewija w momencie budowania spółki, to jest naturalne środowisko.

Oni już są tak przyzwyczajeni, że to się wiąże z tym światem startupów, i to, jaki network jest w tej Dolinie Krzemowej, wydaje mi się, że to jest kluczowe, ponieważ to wpływa pewnie na ogólny taki trend interpretacyjny tego, co się dzieje biznesowo w danym miejscu, więc dla nich to są rzeczy oczywiste często, dla nas może nie do końca i myślę, że mamy taki blok, żeby robić pewne rzeczy trochę ad hoc, trochę improwizować, bo nie do końca zgodne ze standardami, bo nie do końca zgodne by the book.

I myślę tak: w żadnym wypadku nie chodzi o to, żeby rezygnować z procesów i należy je budować i to samo tyczy się standardów, natomiast nie ma pewnie idealnego rozwiązania, nie ma totalnego chaosu, nie da się prowadzić spółki w totalnym chaosie i w totalnym by the book, ponieważ zawsze jest ta dynamika klient – pracownik, i technologia do tego wszystkiego, więc myślę, że najważniejsze jest to, żeby znaleźć taki kompromis pomiędzy tym wszystkim i to daje nam ten polski hub. Zdecydowanie duży engagement, jeżeli chodzi o inicjatywy, duża otwartość do mindsetu.

Myślę, że w finalnym rozliczeniu dochodzimy do właśnie takiego efektu synergicznego, gdzie dokładamy naszą europejską część do tego szybkiego życia w Dolinie Krzemowej.

 

To jest ciekawe, właśnie zwróciłeś uwagę na tą synergię, czyli można powiedzieć, że tutaj 1 plus 1 to jest więcej niż 2. Nie tylko musimy się, czy możemy uczyć właśnie od tych firm z Doliny Krzemowej, ale też możemy pewną swoją specyfikę, myślę sobie, do tego dokładać. Pomimo tych różnych różnic, udaje się w jakiś sposób to realizować i to, co Ty robisz, jest tutaj najlepszym przykładem. Czy w Twojej opinii Polska jest takim dobrym partnerem do współpracy dla firm z Doliny Krzemowej? Czy polscy specjaliści IT nadal tam są postrzegani jako dobrzy fachowcy?

 

Pewnie nie jestem obiektywny. Jednak według mnie nie ma lepszego miejsca, i mówię to z pełnym przekonaniem, mając na koncie, no myślę, że już set rekrutacji, dziesiątki projektów, i to co udaje mi się obserwować, to za każdym razem dochodzę do wniosku, że jesteśmy  dalej szalenie konkurencyjni.

Jest taki trend i mówi się o tym, że Polska zaczyna być mniej konkurencyjna, jeżeli chodzi o ceny i stawki. Dla mnie nie jest to żaden problem. Zawsze wychodziłem z założenia, że powinniśmy patrzeć na jakość i płacić za jakość. I myślę, że my w Polsce byliśmy niedoceniani za to, jaki mamy wkład. Amerykanie by powiedzieli best of both worlds, co jest fair, oczywiście, niemniej cieszę się z tego obiegu spraw.

Mogę też powiedzieć, że w ramach dywersyfikacji szukam też kolejnych hubów, rozglądam się trochę w Bułgarii, w Rumunii. To są fajne miejsca. Natomiast to, co też obserwuję na przykład we Francji, Wielkiej Brytanii i to, co się też dzieje w Polsce, to coraz większa dojrzałość biznesowa, szczególnie w obszarze dowożenia projektów, coraz lepsi, już teraz bym powiedział, konsultanci, a niekoniecznie developerzy. I ten skillset naprawdę na przestrzeni ostatnich lat mocno się zmienia, nie tylko przez standardy rynkowe, ale też przez nasze tutaj lokalne działanie.

 

To cieszy faktycznie, że z pierwszej ręki jesteś w stanie powiedzieć, że nadal jesteśmy konkurencyjni. Też powiem Ci szczerze, że coraz częściej docierają do mnie takie sygnały, że być może ta stawka to nie jest już jedyny albo główny powód, dla których firmy z tego ogólnie rozumianego Zachodu tutaj chcą nawiązywać współpracę, ale właśnie, że jakość bardzo często jest wymieniana jako jeden z tych głównych atrybutów.

I tak wiesz, na marginesie i chyba szczerze mówiąc, nie będziemy zawsze w stanie tylko i wyłącznie stawką godzinową konkurować. Musimy postawić na jakość. Na szczęście tutaj wychodzimy na tym tle całkiem dobrze.

Dobrze, Gio. Myślę, że przyszedł taki moment, żeby pomyśleć, jakie tutaj wnioski, jakie nauki mamy z tego całego procesu. Chciałbym Cię podpytać właśnie o to, gdybyś mógł od nowa, od początku ten proces tworzenia tego hubu rozpocząć, to jest coś, co zrobiłbyś inaczej, lepiej, jakoś inaczej do tego podszedł?

 

To dodam na starcie: na razie chyba nie chciałbym zaczynać niczego od nowa, nie będę ukrywał. Jest to bardzo czasochłonne i też wiążesz się w pewnym sensie trochę nawet emocjonalnie z tymi ludźmi i chciałbyś też pewnie zostać na trochę dłużej. Myślę, że TechTorch jest takim miejscem.

Niemniej, jeżeli prosisz o instrukcję obsługi, jak zbudować spółkę albo na co zwrócić uwagę, albo co jest istotne w procesie budowania startupów, to powiedziałbym tak: zbudować mocny zarząd. Potrzeba ludzi, którzy wytrzymają presję, będą grać zespołowo, mają podobny mindset, realnie i świadomie chcą podjąć się tego wyzwania.

Drugi punkt to powiedziałbym, że oferta, i jestem skłonny zaryzykować stwierdzenie, że pewnie nawet pierwszy rok, cały pierwszy rok, mimo tej dynamiki, wiem, że oferty i konkurencyjność w tym zakresie jest dynamiczna, niemniej dużo, dużo poświęcić na zmapowanie konkretnych pain pointów, weryfikacji potencjalnych klientów, plus zaangażowanie ich też w tworzenie takiego offeringu. Myślę, że my jako TechTorch pokazujemy, jak bardzo możemy się zbyć z potrzebami klienta.

W kolejnym kroku na pewno zmapowanie i budowanie talent poolu. Niektórzy mogą sobie pozwolić na takie ułatwienie w postaci referali, super, ważne, żeby pracować z ludźmi, którym się ufa i z którymi się dobrze współpracowało może w przeszłości, niektórzy nie, więc ważne są, myślę, spotkania networkingowe, polecenia w zakresie jakichś inicjatyw, gdzie można tych ludzi poznać.

W kolejnym kroku pewnie wdrożenia systemów, które się skalują. Może tak zabrzmię bardzo operacyjnie. Szalenie istotne od początku, żeby wybierać może nawet trochę droższe rozwiązania, żeby później nie migrować wszystkiego. To taki mój learning.

W kolejnym kroku: rekrutować szybko i działać z wyprzedzeniem. Chodzi mi też o ten obszar GNA, czyli taki bardziej softowy. Ludzie, którzy może trochę zarządzają, może HR-y, może rekrutacja, może sprzedaż. Zawsze się boimy, bo analizujemy sobie te dane historyczne, patrzymy na rezultaty finansowe i myślę, że to bardzo dobre, tak patrząc po moich founderach, jeden jest bardzo konserwatywny, drugi jest bardzo dynamiczny i mniej konserwatywny, więc świetna para, by the way. Myślę, że jak miałbym przekazać jakiś learning w obszarze dobierania się, jeżeli chodzi o współpracę, to super mieć skrajności.

Natomiast jest jeszcze jeden komponent, który jest istotny, jeżeli chodzi o te skrajności, to umiejętność dogadania się w skrajnościach i też zdelegowaniu pewnych obszarów, w których podejmuje się decyzję jednej lub drugiej osobie i przede wszystkim respektowania swojego zdania. Muszę przyznać, że tutaj byłem pod dużym wrażeniem, więc to jest bardzo istotne.

I chyba najważniejsze, żeby nie stracić tej więzi z tymi ludźmi, którzy pomagają Ci na co dzień, budują tę firmę, bo bez nich by się nie udało.

 

To jest chyba bardzo budujące, że na koniec dnia to właśnie ludzie są najważniejsi. Bez ludzi byśmy się nie obyli i samemu nie sposób cokolwiek osiągnąć. Gio, ja Ci bardzo gratuluję tych wszystkich sukcesów, bo faktycznie to, czego dokonałeś, to jest zdecydowanie wielki sukces. Życzę Ci, żebyś nadal się w tym temacie rozwijał i czerpał tutaj dużo satysfakcji z pracy. I też bardzo Ci dziękuję za to, że się dzielisz tymi wszystkimi swoimi spostrzeżeniami i wlewasz trochę nadziei, że jesteśmy w stanie tutaj na rynku takim globalnym jak największą wartość dostarczać. Tak że z mojej strony wielkie dzięki za tę rozmowę.

 

Dzięki, fajnie, że mogłem się pojawić i pozdrawiam wszystkich naszych słuchaczy.

 

Dzięki wielkie. Powiedz jeszcze, proszę, gdzie Cię możemy znaleźć w internecie, gdzie możemy słuchaczy odesłać?

 

Najszybciej na LinkedInie. Zachęcam do wysyłania zaproszeń. Chętnie odpowiem na pytania, jeżeli mógłbym jakoś pomóc. Myślę, że to jest kolejny taki element ważny w rozwoju nie tylko moim osobistym, ale też nas wszystkich, było masę osób, to chciałem jeszcze powiedzieć w nawiązaniu i odniesieniu do tego, co mówisz, które mi pomogły na przestrzeni wszystkich moich doświadczeń i które mi zaufały, więc jedyne, co mogę zrobić, to oddać to z powrotem. Tak że zachęcam, LinkedIn jest tym miejscem.

 

Świetnie, oczywiście link będzie w notatce do odcinka. Bardzo Ci jeszcze raz dziękuję za rozmowę. Udanego dnia.

Cześć!

I to na tyle z tego, co przygotowałem dla Ciebie na dzisiaj. Więcej wartościowych treści znajdziesz we wcześniejszych odcinkach. Masz pytania? Napisz do mnie na krzysztof@porozmawiajmyoit.pl lub przez social media. Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a to był odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT o tym, jak zbudować 100-osobową firmę konsultingową IT w pół roku.

Do usłyszenia w następnym odcinku. 

Cześć!