To jest 276. odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, w którym z moim gościem rozmawiam o tym, czego potrzebujesz, by jako programista awansować na stanowisko liderskie.

Wszystko, co potrzebujesz, notatka, linki oraz transkrypcja czekają na Ciebie na porozmawiajmyoit.pl/276.

Sponsorem tego odcinka jest Devstyle. 

Dzisiaj mam coś wyjątkowego dla każdego, kto chce podnieść swoje umiejętności na nowy poziom. Niezależnie czy jesteś seniorem w IT, czy dopiero zaczynasz myśleć o rozwoju w kierunku lidera, chciałbym przedstawić Ci pierwsze tak kompleksowe szkolenie z zakresu soft skills i przywództwa w polskim IT, które już teraz podbiło serca ponad 700 osób w przedsprzedaży.

Mowa o Horyzoncie lidera, szkoleniu przygotowanym przez dwóch topowych ekspertów: Jakuba Kubryńskiego, ex-developera lidera, CEO DevSkiller oraz Marcina Dakowskiego, który zdobywał doświadczenie w InPost i McKinsey, a obecnie jest doradcą zarządów firm. To osoby, które wiedzą, co robią i, co ważniejsze, wiedzą, jak przekazać tę wiedzę Tobie.

Czego możesz się spodziewać? 14 tygodni praktycznej nauki, która obejmuje wideo, audio, ćwiczenia oraz dostęp do społeczności na Discordzie. Dzięki temu nie tylko zdobędziesz wiedzę, ale od razu nauczysz się ją wdrażać w codziennej pracy. A w czasach, gdy AI zmienia rynek, to właśnie ludzkie umiejętności, jak komunikacja, współpraca i przywództwo decydują o Twojej wartości.

Co więcej, to szkolenie jest dla każdego. Nie musisz być ani chcieć zostać liderem zespołu, by skorzystać z tych kompetencji. Będą one przydatne przez całą Twoją karierę w IT. Pierwsza edycja startuje w lutym 2025, a jakość tego projektu gwarantuje zespół Devstyle pod wodzą Macieja Aniserowicza, twórcy takich hitów jak Domain Drivers czy Droga Nowoczesnego Architekta. Nie przegap tej szansy na inwestycje w siebie i swoje kompetencje. Wejdź na horyzontlidera.pl i zapisz się już dziś.

Nazywam się Krzysztof Kempiński, prowadzę ten podcast oraz jestem autorem książki Marka osobista w branży IT. Mam misję polegającą na poszerzaniu horyzontów ludzi z branży IT. Tak się składa, że możesz bardzo mi pomóc w swojej realizacji poprzez wystawienie oceny w aplikacji, w której tego słuchasz lub podzielenie się tym odcinkiem w social mediach. A teraz zapraszam Cię już do odcinka.

Odpalamy!

 

Cześć, mój dzisiejszy gość to konsultant biznesowy i doradca zarządów. W przeszłości m.in. członek zespołu zarządzającego w InPost, prezes eBilet Polska, twórca Fixly, szef OLX Praca, a także konsultant McKinsey & Company. Szkoli w obszarze budowy zespołów i restrukturyzacji organizacji, pracuje też ze startupami w tematach skalowania i orgdesign. trener i mentor, sternik morski, pracuje też psychoterapeutycznie. Moim i Waszym gościem jest Marcin Dakowski.

Cześć, Marcin, bardzo miło mi gościć Cię w podcaście.

 

Cześć, Krzysztof, mnie też jest bardzo miło. Cześć wszystkim. 

 

Dzisiaj będziemy rozmawiać o, mam wrażenie, przez niektórych wymarzonej, a dla niektórych wymuszonej sytuacji przejścia z roli programisty do roli lidera. Wiele się może na tej drodze oczywiście nie udać, ale po to mamy dzisiaj Marcina, aby na bazie swojego bogatego doświadczenia opowiedział, co jest potrzebne programiście, aby ta właśnie tranzycja na stanowisko liderskie mogła przebiec sukcesem. 

Myślę, że jest to temat ważny, istotny i z pewnością taki, z którym wielu słuchaczy musi się mierzyć na co dzień w swojej pracy. 

Zanim do tego jednak przejdziemy, to chciałbym cię Marcin zapytać, czy słuchasz podcastów, może jakieś ciekawe audycje będziesz w stanie tutaj zarekomendować?

 

Słucham, ale przyznam, że niedużo. Jeśli jest taki podcast, którego słucham dosyć regularnie, to jest Huberman. Nie wiem, czy kojarzysz głównie o zdrowiu, tak bym to powiedział, trochę o nauce i to jest coś takiego, co mnie ciągnie, ale generalnie bardziej wchodzę w książki. Coś takiego jest, że jak czytam, to jest mi odrobinę łatwiej chyba zrozumieć, niż jak słucham, więc stąd takie zamiłowanie do podcastów nie jest jakieś ogromne, ale mam nadzieję, że od dzisiaj zacznę słuchać swojego. 

 

Polecam. Trochę tych odcinków już jest, trochę odcinków zahaczających o to też, co dzisiaj będzie tematem naszej rozmowy, więc to też może takie polecenie tutaj dla słuchaczy, podpowiedź, żeby ewentualnie sięgnęli sobie właśnie od tych odcinków. 

Dobrze, to koniec autoreklamy, wracamy do naszej rozmowy. Na początku chciałbym Cię zapytać, czy myślisz, że ta rola liderska, taka mityczna rola liderska jest czymś, co powinno być tematem zainteresowań każdego programisty, to powinna być taki ultimate goal dla każdego programisty w rozwoju tej ścieżki kariery, czy może niekoniecznie jest tylko ona zarezerwowana dla wybranych? 

 

Ani nie powinna być dla wszystkich, ani nie jest zarezerwowana dla wybranych. Co mam przez to na myśli? To, że nie uważam, że każdy któregoś dnia powinien zostać team leadem, bo albo chce, albo nie chce. Jeśli nie chce, to myślę, że można się fantastycznie rozwijać na ścieżce bardziej eksperckiej i tak naprawdę dlaczego nie? A jednocześnie nie jest to zarezerwowane dla jakiejś, nie wiem, wybranej grupy, bo jak to ubierasz w takie słowa, to ja przynajmniej to odbieram w ten sposób, że komu miałyby być jakieś, nie wiem, predyspozycje albo jakieś umiejętności, z którymi wychodzimy z brzucha naszej mamy, które by sprawiły, że będziemy jakimiś fantastycznymi liderami, też tak absolutnie nie uważam. 

W związku z tym chyba bym powiedział: jeśli chcesz zostać liderem, jeśli chcesz zostać team lidem, jeśli chcesz pójść w tę ścieżkę bardziej managerską, to się da zrobić. Pytanie, czy chcesz. Sprawdzałbym po prostu, jakie jest Twoje zainteresowanie, ale nie myślałbym, że to jest ograniczone do jakiejś wybranej grupy. 

 

Właśnie, to się bardzo tutaj dobrze aplikuje do takiego bycia liderem zadania, kiedy zostajemy, tak jak powiedziałeś tutaj, team leadem. No i właśnie, może warto sobie przynajmniej przemyśleć, zastanowić się, może nawet zweryfikować, czy to jest dla mnie. Natomiast z mojej perspektywy, albo takie mam swoje postrzeganie tego tematu, że bycie takim liderem nieformalnym, czyli kimś, kto ma coś do powiedzenia, kto być może chce jakoś przekonać ten zespół programistów, w którym pracuje do jakiejś tam decyzji, to tutaj bym rozszerzył chyba tę grupę osób, która może się otrzeć albo być może chce właśnie w roli takiego trochę lidera nieformalnego wystąpić. 

Bo to oczywiście też na bazie tylko i wyłącznie moich doświadczeń mogę powiedzieć, ale widzę, że jeśli taką rolę nawet nieformalną sprawujemy, mamy większy wpływ na ten projekt, na być może tą grupę ludzi, z którymi pracujemy, to takie zwyczajnie po ludzku ta satysfakcja z pracy jest dla nas po prostu lepsza, no nie? 

 

Ja chyba też dlatego tak dużo mówię o tych rolach liderskich w swojej działalności i dlatego też tak pracuję dużo z liderami i dlatego teraz nagraliśmy z Maćkiem Aniserowiczem też Horyzont lidera w tym temacie, bo ja uważam, że praca lidera i to w różnych branżach, ale też w IT, bo to się jakby jakoś znacznie nie różni, to jest super fantastyczna ścieżka, bardzo ciekawa, bardzo inspirująca, dająca ogrom wiatru w żagle, taka fantastyczna, ja po prostu bardzo wszystkim polecam i czy to w wersji formalnej, czy nieformalnej, czy to pełnotatowej, czy jakiejś dodatkowej, to uważam, że to jest coś takiego, co potrafi dać bardzo dużo spełnienia i ogrom frajdy. 

Czasami część z nas styka się z taką rolą i się od niej odbija, bo po prostu nie ma jakiejś takiej podstawowej wiedzy albo podstawowego zrozumienia, jak się za to zabrać. I jak zaczynamy robić coś, o czym nie mamy pojęcia, to na początku jest to trudne. I pytanie, czy mamy jakąś taką energię, chęć albo po prostu zasoby do tego, żeby się tam zagłębić mocniej. Ale wydaje mi się, że każdy, kto przejdzie przez ten pierwszy etap, to znajdzie ogrom fantastycznych kawałków w tej robocie. 

 

A czy myślisz, że są jakieś takie wspólne albo przynajmniej najczęściej występujące motywacje, które kierują ludźmi do przejścia do roli managerskiej? Myślę tutaj głównie o tej tranzycji. To jest taką osią tej naszej dzisiejszej rozmowy. Czyli ludzie, którzy wcześniej mieli jednak takie odpowiedzialności techniczne, później właśnie pod wpływem różnych czynników, różnych decyzji, różnych sytuacji chcą jednak wejść w te buty osoby bardziej zarządzającej. Czy na bazie tych swoich doświadczeń, obserwacji widzisz, że są jakieś takie wspólne, no nie wiem, jakieś patterny, które powodują, że ci ludzie faktycznie w tę stronę zmierzają? 

 

Psychologicznie patrząc, to są takie dwie grupy motywacji, które istnieją w życiu. To są motywacje od i motywacje do. Na przykład jak żeglowałem, powiedziałeś, że żegluję, rzeczywiście jestem sterownikiem morskim i prowadzę rejsy na morzu i dla mnie taką intencją, żeby zostać kapitanem i prowadzić jachty, to była motywacja, bo strasznie nie chciałem pracować w kuchni na otwartym morzu. Było mi niedobrze i postanowiłem, że jak będę kapitanem, to znaczy jak się jest kapitanem, to już po prostu tego nie robi. 

W związku z tym myślę, że jest krąg ludzi, który zna się na developerce, wie, jak to robić, ale po jakimś czasie stwierdza, że to nie jest coś, co chcą robić przez kolejne 30 lat swojego życia i chcą wyjść trochę bardziej do biznesu. Chcą mieć większy wpływ, chcą po prostu w inny sposób dodawać wartości niż do tej pory. Więc to jest jakaś taka jedna grupa, bym powiedział, motywacji, z którą się spotykam. 

Jest też po prostu grupa ludzi, którą do tego ciągnie. Czyli to nie jest tak, że coś mi się nie podoba dzisiaj, tylko chcieliby po prostu mieć większy wpływ, chcieliby rozmawiać bardziej z biznesem. Nie wiem, też ich wkurza to, że mają jakieś ograniczone możliwości decydowania o procesie, a wiedzą, że tam w tej roli bardziej liderskiej takie możliwości są, w związku z czym bardziej ich ciągnie do tego, co mogą osiągnąć. 

Więc to chyba są takie dwie bardzo generalne, ogólne grupy, o których bym tu pomyślał. Ale na koniec dnia patrzę i na ludzi, którzy byli bardzo tacy, bym powiedział, skupieni i zdeterminowani, żeby zostać tymi liderami, też znam ogrom liderów w IT, którzy w ogóle nigdy o tym nie myśleli, ale ktoś kiedyś do nich przyszedł i powiedział: ej, od jutra będziesz liderem. Część takich liderów, którzy tak jak mówiłeś, stawali się nimi w taki sposób, bym powiedział, bardziej organiczny, coraz bardziej wchodzili w tę rolę, coraz bardziej, coraz bardziej, a potem np. znikał lider i się okazywało, że jakoś tak naturalnie wychodzi, że to ja nim jestem. Więc myślę, że są bardzo różne sposoby stawiania się tym liderem i motywacje, które są pod spodem. 

 

Właśnie zaznaczyłeś, że możemy być niejako wrzuceni w tę rolę, bo, powiedzmy, ktoś ustępuje z tego stanowiska, nagle jest taka potrzeba biznesowa, żeby np. nowy zespół powołać i trzeba mianować, że tak powiem, kogoś tym liderem. Natomiast chciałbym Cię zapytać o takie osoby, które podejmują taką dosyć świadomą decyzję, taki wybór, że teraz będą dążyły do takiej roli, chcą awansować na takie stanowisko. Jakie kroki powinien podjąć ten tutaj przysłowiowy programista, aby o takim awansie myśleć i do niego dążyć? 

 

Myślę, że już zdanie sobie z tego sprawę i podjęcie takiej decyzji wewnętrznej to jest już pierwszy bardzo ważny krok, bo wtedy zaczynamy jakoś bardziej skupiać swoje wysiłki na tym. Więc to, co powiedziałeś, to już jest bardzo ważne. 

A druga rzecz, to zawsze jakoś podkreślam, to jest to, że fajnie jest powiedzieć o tym światu. Czyli fajnie jest nie trzymać tej swojej motywacji w środku i mówić o, ja chcę zostać liderem, ja chcę zostać liderem, ale nikt na świecie o tym nie wie, tylko zacząć po prostu o tym mówić. Zacząć o tym mówić w swoim zespole, pójść do swojego szefa, powiedzieć: słuchaj, jakby była kiedyś taka opcja, to bym chciał zostać liderem, albo wierzę, że może jeszcze jestem za mały, żeby zostać tym liderem, ale może mogę w jakimś kawałku nim zostać, może mogę właśnie jakoś tak bardziej organicznie wspierać tutaj dwóch kolegów czy koleżanki w swoim zespole. Może to jest o chodzeniu na jakieś networkingi, na spotkania IT w swoim miejscowości, gdzie mówisz o tym, że to jest mój kierunek. 

Jest po prostu niewstydzenie się tego, nie mówię też, że jakieś niesamowite obnoszenie się z tym, ale po prostu jasne komunikowanie do świata, że tak, że to jest jakiś mój kierunek, że bym chciał i moje doświadczenie i też takie obserwacje są, że to super pomaga, żeby to się po prostu wydarzyło. To też nie jest tak, jak tutaj wszyscy wiemy, i Ty, i ja, i też Twoi słuchacze, że jest jakaś masakryczna ilość developerów, którzy po prostu o niczym innym nie marzą, tylko żeby zostać team leaderami. Wielu z nas się tego obawia, boi, w związku z czym jeśli będziemy taką osobą zdeterminowaną, która dosyć jasno komunikuje, że to jest właśnie coś, w co wierzymy, która na ten temat czyta, słucha, to wydaje mi się, że ta droga będzie się otwierać po prostu. 

 

Myślę, że takim jednym z największych wyzwań właśnie w tym przejściu z roli technicznej do roli team leada jest to, że wcześniej zajmowaliśmy się kwestiami technicznymi. Musieliśmy mieć jakieś głębsze zrozumienie właśnie tego, jak to tam pod spodem działa, jak to się łączy itd., a nagle okazuje się, że musimy mieć dużo większe zrozumienie, takie górnopoziomowe, albo z lotu ptaka, jak cały biznes działa, jak na jakich podstawach do tego biznesu wpływają pieniądze, gdzie wypływają itd. 

Oczywiście nie do takiego poziomu, jak osoby zarządzające tym biznesem, bo to nie taka jest nasza odpowiedzialność, ale mam wrażenie, jestem też ciekaw Twojego zdania, że to zrozumienie biznesu musi być w pracy lidera na znacznie wyższym poziomie, prawda?

 

Musi być, ale skorzystam z tej okazji, żeby troszeczkę może spróbować to odczarować. Słuchajcie, to nie jest charakterystyka IT, tzn. to jest charakterystyka IT, ale to nie jest tylko charakterystyka IT. Ja pracuję z IT, ale pracuję z bardzo różnymi branżami i to nie jest tak, że IT to jest taki jedyny magiczny punkt na mapie, gdzie ktoś był bardziej techniczny, a teraz ma stać się bardziej wysokopoziomowy i to jest trudne w IT, bo nigdzie tak nie ma. 

Wszędzie tak jest, w sensie managerami stają się, nie wiem, finansiści, managerami stają się prawnicy, managerami stają się audytorzy, nauczyciele w szkole, którzy do tej pory byli nauczycielami, uczyli polskiego, a teraz są dyrektorami w szkole. Jakby wszyscy w pewnym momencie, w każdej branży, jeśli chcemy zostać managerami, no to tak, musimy trochę bardziej rozumieć duży obrazek. 

To jest coś, co właśnie też tłumaczymy w tym devstyle’owym Horyzoncie lidera, o którym wspomniałem, że to jest trochę taka decyzja, że do tej pory jak byłeś devem, to trochę tak jakbyś założył taki ekwipunek do tego, żeby nurkować w jakimś jeziorze i jakby całe życie, czy tam jakby obecnie ten etap, nurkujesz w tym jednym jeziorze. Może nurkujesz czasami w dwóch jeziorach, ale jakby Twoje spektrum uwagi jest, powiedzmy, stosunkowo ograniczone. 

Nie mówię, że jest super wąskie, bo czasami robimy bardzo skomplikowane projekty. Nie chcę temu umniejszać, ale jest jakoś to ograniczone. Natomiast teraz jak chcesz zostać managerem, to tak naprawdę jeździsz między tymi różnymi jeziorami i pilnujesz, żeby ci nurkowie się po prostu nie potopili i żeby wiedzieli, czego w tych jeziorach szukać, i żeby robili to w miarę spójnie itd. 

W związku z czym chodzi bardziej o to, że chcemy wyjść na taki poziom, gdzie tak jak powiedziałeś, mamy większe zrozumienie, rozumiemy trochę bardziej biznes, też rozumiemy bardziej ludzi, no bo zarządzamy ludźmi, jesteśmy liderami dla ludzi i tak jak w dotychczasowej roli ten aspekt rzeczywiście techniczny, czy bym powiedział właśnie, specjalistyczny jest dla nas najważniejszy, to teraz w roli managerskiej on jest nadal super ważny, bo to się przyda i na pewno to, że byłeś fajnym super devem, bardzo Ci się przyda w roli managerskiej, no to rzeczywiście teraz zadaniem jest to, żeby ten horyzont Twój liderski rozszerzyć i patrzeć na te same rzeczy z dużo większej liczby miejsc czy perspektyw. 

I tak jak rozmawialiśmy na początku, niektórych to trochę przestraszy, przerazi, powiedzą nie, to nie dla mnie, a niektórzy to aż będą klaskać i cieszyć się, że wow, że mogę w tak dużo bardziej złożony sposób na to patrzeć. 

 

Myślę, że optymalne jest to, żeby tę wiedzę na temat biznesu rozwijać, zanim jeszcze będziemy w tej roli liderskiej. W sensie oczywiście wtedy pewnie to trzeba robić dużo mocniej, ale takie przygotowanie wcześniejsze, zastanowienie się z podstawami tego naszego projektu od strony biznesowej, tej naszej firmy od strony biznesowej pewnie może pomóc. Więc chciałbym Cię podpytać, czy miałbyś jakieś rady, jakieś wskazówki, jak to można robić? W sensie będąc jeszcze w roli technicznej, żeby zdobywać tę wiedzę biznesową. 

 

Ja bardzo wierzę w instytucję mentoringu. W związku z tym z jednej strony chciałoby mi się powiedzieć: słuchaj, no tak, możesz się jakoś przygotowywać, ale prawda jest taka, że i tak większość rzeczy będziesz się uczył już jak będziesz na tym stanowisku. Studia nas przygotowują często do jakiejś roboty, a potem idziemy do tej roboty i odkrywamy, że musimy się uczyć wszystkiego na nowo, bo tam na studiach nam opowiadali jakieś rzeczy, ale tak naprawdę nie ma to zbyt wiele wspólnego z rzeczywistością. 

Ale ten drugi kawałek mnie mówi: no nie, jest taka instytucja jak mentoring i możesz po prostu pójść do swojego team leada i powiedzieć, słuchaj, ja za dwa lata chcę być na Twoim miejscu. Chcę umieć to, co umiesz Ty. Czy możemy się umówić, że na to i to spotkanie będę chodził z Tobą i będziesz mi pokazywać albo tłumaczyć, w jaki sposób to robisz. Czy możesz mi oddać jakiś kawałek? Ja dzięki temu Cię wspomogę, Ty będziesz miał trochę mniej roboty, ale z drugiej strony będziesz miał trochę więcej roboty, bo będę Ci zadawał dużo pytań i będę chciał, żebyś mi poopowiadał. 

Czyli jakby mówię o tym, że jeśli już mamy w środku taką intencję, żeby wejść na tę ścieżkę liderską, to po prostu poszukajmy jakichś kontekstów, w których możemy się rozwijać. I pewnie słuchanie podcastów i czytanie książek to jest jedno i wcale nie mówię, że to jest coś złego, ale jednocześnie fajnie by było znaleźć jakichś prawdziwych ludzi, którzy robią tę robotę i powiedzieć: okej, słuchaj, ja jeszcze nie umiem, ale czy mógłbym trochę z Tobą? 

I oczywiście wśród tych zapytanych będą ludzie, którzy powiedzą: spadaj, nie zawracaj mi tyłka, mam swoją robotę, cześć, ale myślę, że jest bardzo dużo ludzi, którzy chcą tego naprawdę jakoś pomóc, wspomóc, do których to będzie też jakaś nobilitacja, że mogą nas pouczyć, będą mieli z tego frajdę, więc po prostu zachęcam do tego, żeby próbować, może trzy razy się nie uda, ale za czwartym razem już tak. 

 

Myślisz tutaj głównie o takim mentoringu wewnętrznym, w sensie wewnątrz firmy, czy też szukanie kogoś na zewnątrz? 

 

Myślę też o szukaniu na zewnątrz. Ja często przytaczam taką anegdotę. Kiedyś miałem partnerkę w San Francisco i poleciałem do niej i pamiętam, że jemy kolację w jej domu i ona mi mówi: no dobra, ale już przyleciałeś do mnie, to z kim się widzisz? Ja pytam, ale co masz na myśli? Ona mówi: no jesteś tutaj w San Francisco, z kim się widzisz? Ja mówię: no z tobą się widzę. Ona mówi: nie, nie, no ale ja serio mówię. Ja mówię: no ja też mówię serio. 

Wiesz, byłem po prostu takim chłopakiem, który w ogóle nie wiedział, to nie jest tak, że tam się z nią przekomarzałem, tylko naprawdę nie wiedziałem, o co jej chodzi. Ja wtedy byłem founderem Fixly, w takim serwisie usługowym, i tam Francisco w okolicy, to byli wszyscy moi konkurenci, był Thumbtack, był TaskRabbit i ona mi w przeciągu trzech dni zorganizowała mi z nimi wszystkimi spotkania. 

Po prostu napisała maile i ja pamiętam, że ja nie mogłem, Krzysztof, wyjść, wiesz, z podziwu, mnie się po prostu łeb grzał i ja miałem takie, co tu się w ogóle wydarzyło, wiesz, z takiej perspektywy chłopaka, który myśli, jak to jest w ogóle możliwe, żeby ktokolwiek mi poświęcił czas, do momentu, kiedy siedzę po prostu z tym CPO TaskRabbita, do dzisiaj pamiętam, u niego w jakimś gabinecie, gdzie on ma tablicę i mówi: dobra, potrzebuję usłyszeć o twoich trzech największych problemach, zaraz je roztrzaskamy. I ja mam takie w ogóle wow, co się dzieje. 

I teraz mam też sporo takich różnych studentów w ramach jakiejś swojej pracy takiej bardziej pro bono na mentoringach i mówię: po prostu piszcie. Jedziesz do Nowego Jorku, pisz, znajdź sobie 100 osób, które tam siedzą w tym Nowym Jorku i po prostu pisz, pytaj się. 

I ostatnio taka dziewczyna była w Nowym Jorku i była na spotkaniu z Trzaskowskim, który tam akurat był i dostała się do jakiejś fantastycznej fundacji i dostała jakiś grant. Wiesz, tylko dlatego, że po prostu zaczęła pisać, w związku z czym tak, najprościej jest pójść do swojego szefa, jasne, ale wiesz, ja też mam ludzi, którzy czasem na moim LinkedInie piszą: hej, Marcin, ja jestem, nie wiem, studentem tego i tego, zajmuję się tym i tym, obserwuję twoją pracę, czy to byłoby okej, żebym cię kiedyś zaprosił na kawę? 

Wiesz, w tym tygodniu nie, za miesiąc nie, ale może za dwa miesiące akurat tak, albo może akurat jutro, bo będę w Twoim mieście i będę miał czas. W sensie jakoś tak bym zachęcał do tego, żeby nie zastanawiać się, co ma sens, a co nie ma sensu, tylko robić, a wiesz, świat nam pokaże, co tak naprawdę było sensowne in the first place. 

 

Pewnie, bo co najgorszego może się zdarzyć, jeżeli ktoś powie, że po prostu nie ma czasu i tyle, prawda, nic z tego się złego nie wydarzy. 

Okej, wiesz, zmieniając nieco temat, panuje takie powszechne, mam wrażenie, przekonanie, że te osoby techniczne pracujące w IT muszą mieć bardzo rozwinięte tylko i wyłącznie te kompetencje techniczne. 

Jest to oczywiście nieprawdziwe przekonanie, bo wiemy, że IT się zmienia, coraz więcej tych umiejętności komunikacyjnych, umiejętności negocjacyjnych itd., prezentacyjnych jest tutaj potrzebne, pracując nawet na ściśle technicznych stanowiskach. 

Coraz częściej, coraz więcej mam wrażenie, może to moja bańka, ale myślę, że nie, mówi się o znaczeniu właśnie tych tzw. umiejętności miękkich, soft skills, power skills, różnie one są nazywane. Niektórzy mówią, że umiejętności miękkie to tak trochę nie do końca, ponieważ nieco ujmuje znaczenia czy też wartości właśnie tych umiejętności. Ale chciałbym tutaj w duchu tej kwestii zapytać Cię właśnie, jakie te kompetencje miękkie według Ciebie są najbardziej cenione, najbardziej potrzebne właśnie dla lidera w IT? 

 

Zacznę od tego, że powiem, że rzeczywiście mi się wydaje, że jeszcze jakiś czas temu można było być takim człowiekiem w IT, który nie miał w ogóle takich umiejętności, po prostu siedział przed kodem i tam cisnął. Ale też jak popatrzymy na to, co się dzieje z AI teraz, gdzie się nie rozejrzymy, to w coraz więcej takich zadań stricte technicznych, będziemy po prostu wyręczani. W związku z tym coraz większe znaczenie będą miały te umiejętności, które nazywasz miękkimi. 

Wiesz co, ja akurat nie należę do tych ludzi, którzy się jakoś strasznie zżymają, że to się nazywa miękkie, chociaż podoba mi się to określenie, którego użyłeś, że to jest tam power skills powiedziałeś chyba, tak? Bo ja po prostu widzę, jak niesamowicie to jest ważne i mam osoby też bardzo techniczne na sesjach u siebie, takich one on one. Widzę jak to, że się uczymy, jak sięgamy po te skillsy, czy to soft skillsy, czy power skillsy, jak ogromnie wpływa na ich pracę. 

Jakie jest Twoje pytanie? Ty mówisz, powiedz mi, które umiejętności są ważne, tak? 

 

Nietechniczne, tak.

 

O może, no to trochę musielibyśmy chyba książkę tutaj, wiesz, Krzysztof, napisać. To jest pewnie jakaś długa lista. Pewnie zacząłbym od słuchania, wiesz. To jest coś takiego, co jest jakoś super ważne. Takiego słuchania i krytycznego myślenia. 

Czyli to, że ja jestem w stanie usiąść z kimś, kto jest trochę potencjalnie z innej bajki, ma trochę inną charakterystykę pracy, trochę czym innym się zajmuje, trochę inaczej jego mózg działa, jestem w stanie go wysłuchać, zadać odpowiednie pytania, przyznać się, jak czegoś nie umiem i jakoś to tak, wiesz, mądrze przeanalizować, a potem zsyntetyzować. To jest jakaś taka umiejętność, która jeśli chcemy zostać managerami, jest super ważne.

Bo co my tak naprawdę jako ci managerowie robimy? No bierzemy różne osoby, które mówią trochę innymi językami i staramy się znaleźć dla nich jakiś wspólny mianownik, jak i sensowny follow-up. To jest taka umiejętność. 

Coś, co się z tym wiąże i też uważam, że super ważną umiejętnością managerską jest umiejętność priorytetyzacji. Czyli to, że my nie tylko jesteśmy w stanie wysłuchać i zrozumieć, gdzie ktoś chce iść, ale też nałożyć to na jakiś cel, który mamy wspólnie. 

Czyli z jednej strony jesteśmy w stanie ten cel wyznaczyć i powiedzieć, okej, idziemy w tę stronę, sprawić, że inni też chcą iść w tę stronę albo razem wypracować ten cel, a z drugiej strony jakby spriorytetyzować te zadania, powiedzieć, okej, żeby dojść w to i to miejsce, to jest najważniejsze, tamto jest najważniejsze. Nie wiem, to są takie pierwsze… Dopytuj mnie dalej, śmiało, ale to są jakieś takie pierwsze dwie rzeczy, które przychodzą mi do głowy, wiedząc, że jest kolejnych dwadzieścia, które tam się z tyłu wyświetlają. 

 

Tak, tak, zgadza się. Chciałbym może jeden wątek szczególny tutaj pociągnąć, bo powiedziałeś, że lider musi jak gdyby on, ona stworzyć jakiś taki wspólny obszar, czy takie miejsce, gdzie członkowie zespołu będą, powiedzmy, optymalnie realizować te swoje zadania, rozwijać się itd. 

Niezależnie od tego, jak bardzo ten lider by się starał, albo niezależnie od tego, jakich umiejętności by nie posiadł, to tam zawsze pojawia się jakiś konflikt, prawda? Tam zawsze pojawią się jakieś emocje, jakieś niesnaski, jakieś tutaj niedomówienia itd. Więc chciałbym Cię zapytać, jak to jest z tymi emocjami, ale chodzi mi o to, jak lider może, powinien radzić sobie z emocjami i swoimi, i tych członków zespołu, żeby ten zespół się nie rozleciał. 

 

Dobre pytania zadajesz. Na początku zacząłbym od tego, że rzeczywiście rolą lidera jest szukanie jakiejś takiej jednej platformy dla zespołu. Jakby tak się zastanowić na chwilę, zrobić krok wstecz i zastanowić się, czym jest zespół, to zespół to jest po prostu grupa ludzi, którzy ma wspólny cel. I to jest tak trudne i tak proste jednocześnie. Czasami mówimy it’s simple, but it’s not easy. Na zasadzie łatwo o tym powiedzieć, ale nie do końca łatwo to zrobić. 

Jeśli chcemy mieć zespół, to chcemy mieć ludzi, którzy idą w jednym kierunku. To jest jakaś taka największa trudność z zespołami, którą widzę, że często managerowie w ogóle zapominają o tym kawałku i mają coś, co ja nazywam na swój własny użytek zbieraniną ludzi, gdzie każdy po prostu biegnie trochę w inną stronę, w trochę inną stronę ciągnie. W związku z tym trochę to, co mówiłem wcześniej i o słuchaniu, i o challenge’owaniu, też o prezentacji, to jest wszystko o tym, żeby znaleźć dla tego zespołu jeden kierunek. 

I teraz, oczywiście wracając do tego cytatu, że to nie jest takie proste w realizacji, tak jak powiedziałeś, pojawiają się różne różnice zdań, opinii, ktoś się jakoś czuje w obliczu jakiejś sytuacji, ktoś się czuje doceniony, ktoś się czuje niedoceniony, mamy różne emocje i pytasz mnie, jak lider powinien sobie z tym radzić. 

Przede wszystkim powinien to zauważać. I to jest pewnie taki miękki kawałek, który często nam umyka. Czyli to nie chodzi wcale o to, żeby… Wiesz, emocje nie są złe. Emocje po prostu są. Każdy z nas ma po prostu paletę wszystkich emocji. Chodzi o to, żeby dostrzegać, że tak jest. Taki robić acknowledgement, nie wiem, jak to powiedzieć po polsku, takie docenienie czy zauważenie tego, że ktoś się może z tym jakoś czuć i robić na to miejsce. 

Bo emocje, jak zauważymy, że są i uchylimy trochę pokrywkę tego garnka, no to one sobie ulecą, jesteśmy w stanie o nich zamienić dwa zdania, przegadać, przedyskutować, może jakoś zrobić na nie miejsce, i dzięki temu, że mamy na nie pojemność, to jesteśmy w stanie iść do przodu po prostu. To, co zaczyna się robić problematyczne, to to, że ich nie zauważamy. Z całą swoją siłą trzymamy tę pokrywkę rondla po prostu mocno, żeby tam nic nie uleciało i w pewnym momencie to wybucha. Albo orientujemy się, że ktoś nam odchodzi z zespołu, bo już nie może wytrzymać, bo się czuje tak i tak i przez ostatnie 18 miesięcy nie miał jak nam o tym powiedzieć, bo nie robiliśmy na to w ogóle miejsca. 

Więc taką pierwszą radą byłoby to, żeby pamiętać, że pracujemy z ludźmi, że zarządzamy zespołem ludzi i ci ludzie mają emocje. I mają je większe, mniejsze, ale mają je cały czas i mają je każdego dnia. 

I teraz to też nie chodzi o to, niektórzy mogą tutaj zaraz jęknąć, powiedzieć o Boże, co to za przedszkola, a tutaj ludzie przychodzą do pracy, a nie, żebym ja tu ich głaskał cały czas. Ja nie mówię o tym, ja nie mówię, że to powinien być nasz główny fokus i teraz nic nie powinniśmy robić, tylko siedzieć w kółku, łapać się za łapki i rozmawiać o naszych emocjach. To jest na koniec dnia praca, a nie, wiesz, grupa psychoterapeutyczna, w związku z czym na pewno trzeba to rozdzielić, ale fajnie jest zrobić na to miejsce. 

Jeśli widzimy, że coś mówimy, a część ludzi zaczyna uciekać w telefon komórkowy albo się krzywi, to fajnie jest zrobić taką przerwę i powiedzieć: ej, słuchajcie, zatrzymajmy się na chwilę. Co się dzieje? Co się dzieje z Wami, jak ja to mówię? To jest okej? To nie jest okej? Jak wszyscy powiedzą no okej, bo są nieprzyzwyczajeni do tego, żeby mówić, że coś jest nie okej, to powiedzieć: okej, słyszę, że mówicie, że coś jest okej, ale jak to się zmieni, to przyjdźcie i powiedzcie. 

I też dużo ludzi mówi: no ja im mówiłem, że mogą mówić o swoich emocjach. Ostatnio miałem takiego, znaczy ostatnio, że jakiś czas temu też naprawdę, takiego prezesa ważnego na sesji, gdzie rozmawialiśmy o feedbacku, i on mi mówi: no ale ja im mówiłem, że mogą mi dawać feedback. Ja mówię: wiesz co, jakbyś mi tak powiedział, że mogę Ci dawać feedback, to bym nigdy nie przyszedł, w sensie nigdy bym się nie odważył, że mogę przyjść. 

Więc to jest kwestia budowania jakiejś kultury i w tym wypadku, wracając do Twojego pytania, kultury, gdzie jesteśmy jakoś gotowi usłyszeć, że ktoś jest wkurzony, ktoś jest zły, ktoś jest smutny, a ktoś się cieszy, i to jest taki model zarządzania, w który ja bardzo wierzę i który bardzo promuję. 

Musimy tylko wiedzieć, że budowa kultury organizacyjnej to nie jest coś, co się wydarzy w tydzień, więc to nie jest tak, że jak raz im powiem: ej możecie mówić o swoich emocjach, okej, okej, dobra, lecimy dalej, jakie zadania, no to to pewnie trzeba do tego trochę więcej cierpliwości.

I taka jeszcze myśl, zanim przejdziemy dalej, że wydaje mi się, że to może być jakaś trudność, wiesz, i w IT, ale nie tylko w IT, nie? Że to nie jest takie, okej, może praca nawet developera nie jest taka zero-jedynkowa, jakby się wydawała, ale jest trochę bardziej zero-jedynkowa, nie? Tu mamy ludzi, mamy jakieś niuanse, mamy też to, że kulturę budujemy dłużej i po prostu musimy bardziej wyjść w taki iteracyjny, wiesz, sprintowy proces zmiany tej kultury o kawałeczek, o kawałeczek, o kawałeczek, bo to nie jest coś takiego, że wiesz, wieczorem nie było kodu, rano jest kod, napisane, go, idziemy dalej. To jakby wymaga więcej jakiejś cierpliwości od nas. 

Bo emocje, jak zauważymy, że są i uchylimy trochę pokrywkę tego garnka, no to one sobie ulecą, jesteśmy w stanie o nich zamienić dwa zdania, przegadać, przedyskutować, może jakoś zrobić na nie miejsce, i dzięki temu, że mamy na nie pojemność, to jesteśmy w stanie iść do przodu po prostu. To, co zaczyna się robić problematyczne, to to, że ich nie zauważamy. Z całą swoją siłą trzymamy tę pokrywkę rondla po prostu mocno, żeby tam nic nie uleciało i w pewnym momencie to wybucha. Albo orientujemy się, że ktoś nam odchodzi z zespołu, bo już nie może wytrzymać, bo się czuje tak i tak i przez ostatnie 18 miesięcy nie miał jak nam o tym powiedzieć, bo nie robiliśmy na to w ogóle miejsca.

 

Rozumiem, jest to bardziej subtelne. Wiesz, taka obawa, którą ja widzę wśród programistów, którzy nawet gdzieś tam myślą o tych rolach, stanowiskach liderskich, to jest to, że obawiają się zostawić za sobą cały ten bagaż wypracowanych doświadczeń, tego, czego się nauczyli, tego, co potrafią, wszystkich tych umiejętności technicznych, które nierzadko przez lata rozwoju tej swojej kariery gdzieś tam wypracowali. 

Myślą, że teraz w dniu jednym zostawiamy to wszystko, w dniu następnym działamy na zupełnie innym polu, na polu właśnie liderskim. Gdzieś już tutaj, mam wrażenie, zaznaczyłeś w trakcie naszej rozmowy, że tak wcale nie musi być, że te umiejętności techniczne, które wcześniej udało nam się wypracować i zdobyć, mogą nam się przydać na stanowiskach liderskich. 

 

Tak, no i znowu, jak często pewnie będę to mówił, jest to kwestia jakiegoś takiego złotego środka i wyważenia. W ogóle zarządzanie jest to o takim balansowaniu dosyć często i tu jest tak samo. 

Czyli, jeśli jesteś developerem, który zostaje team liderem i masz ten sen, że teraz pomimo tego, że zostałeś team liderem, to jednak będziesz kodował dokładnie tyle samo, ile kodowałeś do tej pory, to nie, to tak nie jest. Ja to widzę ciągle, takich liderów, którzy dopiero co liderami zostali i o 18 zostawiają zespół i potem idą do domu i tu jeszcze, wiesz, wrzucili jakiś fajny feature, bo to był taki mały feature i oni chcieli, i coś tam, coś tam, potem się coś rozwala, bo ktoś nie zrozumiał i był zaskoczony. 

Nie, no już nie będziesz programował tyle, ile programowałeś. Ale to po pierwsze nie znaczy, że już w ogóle nie możesz programować, bo to jest kwestia po prostu zrobienia sobie na to czasu. Ja się śmieję, że nawet będąc prezesem jakiejś spółki, to też lubiłem raz na jakiś czas zamknąć się w swoim pokoiku, odpalić Excela i tu narysować jakiś model albo jakąś tabelkę fajną zrobić z filtrami, nie wiem, przestawną albo coś, żeby, wiesz, trochę jakby wrócić do tych czasów, gdzie mogą, wiesz, technicznie po prostu własnymi rękoma coś zrobić. 

Więc wydaje mi się, że na to można znaleźć czas. Ale też trzeba pamiętać, że trochę do czego innego nam te umiejętności są potrzebne. Te umiejętności są nam potrzebne do tego, żeby robić review kodu, do tego, żeby dawać feedback, do tego, żeby komuś pomagać, jakby ogarniać tę architekturę. 

I to nie jest tak, że to już nie będzie wykorzystywane. To po prostu będzie wykorzystywane do odrobinę czegoś innego. I z tej perspektywy wydaje mi się, że to jest bardzo cały czas użyteczne. Ja mogę powiedzieć jako osoba zupełnie nietechniczna, że ja bardzo Wam wszystkim zazdroszczę, że umiecie robić te rzeczy. 

Ostatnio pisałem jakieś prompty dla Chata GPT i po prostu płakałem. Mówię: na pewno można to robić lepiej. Ja jakieś takie, wiesz, robię automatyzacje w jakichś mailingach i po prostu płaczę za każdym razem. W związku z tym rozumiem, że nauczyliście się fajnych rzeczy i teraz głupio jest z nich zrezygnować. Ale to też nie jest prawda, że coś tracicie. Będziecie to wykorzystywać w trochę inny sposób. A oprócz tego będziecie się uczyć kolejnych rzeczy. 

I wracając do Twojego chyba pierwszego pytania, to każdy musi zdecydować. Zostając team liderem, nie będziesz już tak dobrym developerem, jak mogłeś być. Trzeba to powiedzieć wprost i nie ma co ściemniać. Będziesz poświęcać dużo czasu na to, żeby inni stawali się dobrymi developerami, w związku z czym ty już nie będziesz pewnie aż tak dobrym, jak gdybyś przeznaczał 100% swojego czasu na kod. Ale czy to znaczy, że to życie będzie gorsze, albo że ta kariera będzie gorsza? Nie, po prostu będzie inna. 

I to, co mówiliśmy na początku, komuś się to bardziej podoba, komuś się to mniej podoba. To jest okej, ale to bardziej jest to jakaś sztuka podejmowania decyzji i wybierania ścieżki, która pasuje Ci najlepiej. 

 

Otworzyłeś bardzo fajny temat dotyczący tego, co ten team leader, często świeżo upieczony, może robić źle, ponieważ być może jeszcze nie posiada tej kompetencji, tej wiedzy, doświadczenia itd. 

No ale właśnie z Twojego doświadczenia, jakie takie niedociągnięcia, jakie wpadki, błędy popełniają te osoby, które awansują właśnie z ról technicznych na liderskie, co one robią na początku źle? 

 

Jest takie powiedzenie angielskie, what got you here, what got you there, czyli coś, co cię doprowadziło tutaj, nie doprowadzi Cię tam. To jest generalnie o tym, że żeby zostać managerem, tak naprawdę w różnych profesjach, też w IT, to musisz być dobrym specjalistą. Tak bardzo często jest, że managerami stają się dobrzy specjaliści. Żeby być dobrym specjalistą, to gratyfikowane są Twoje różne zachowania. I tym zachowaniem często jest to, że bardzo dużo robisz, bardzo ciśniesz, jesteś pracowity, skupiasz się na zadaniu, jesteś taki bardzo sfokusowany na danym temacie itd. Potem jak jesteś managerem, to musisz to zupełnie przestawić. I to jest super nieintuicyjne, bo właśnie zostałeś managerem dzięki setowi różnych umiejętności, które teraz będą Ci szkodzić. 

Czyli jak będziesz cały czas biegł po tym kołowrotku, będziesz super skupiony na danym konkretnym zadaniu, nie będziesz się rozglądał, nie będziesz patrzył na big picture, nie będziesz rozmawiał z ludźmi, nie będziesz wpuszczał tam powietrza, nie będziesz słuchał, nie będziesz challenge’ował, tylko będziesz po prostu jechał z koksem, tak jak jechałeś do tej pory, to paradoksalnie, chociaż to Cię doprowadziło do tego sukcesu, jakim jest awans na pozycję liderską czy managerską, to teraz to jest coś, co będzie Ci szkodzić. 

W związku z tym to, co się po prostu dzieje na początku, zwłaszcza w roli managerskiej, to jest to, że myślimy, że skoro nas to coś doprowadziło tutaj, gdzie jesteśmy, to powinniśmy to robić dalej i powinniśmy tego robić jeszcze więcej. A zmianą jest to, że już nikt nas nie rozlicza, już nie jest ważne dla nikogo, jak jesteś liderem, ile Ty pracujesz. Ani nie jest ważne, ile Ty pracujesz, bo nie jesteś ważny Ty, tylko jesteście ważni Wy, czyli Wasz zespół. Ani nie jest ważne, ile pracujesz, bo to, ile pracujesz, to jest input, a wszystkich już obchodzi output, czyli to, jaki jest efekt. Czyli nie obchodzi cię Twój wkład personalny, tylko rezultat zespołu. Czyli na tych dwóch płaszczyznach, Ty/Wy i output versus input wywraca się świat. 

I to po prostu zajmuje czas, żeby się przerzucić w to inne miejsce. Jeszcze taką jedną rzeczą, którą robię w życiu, są ścieżki. Ścieżki to jest taka społeczność dla managerów, projekt ścieżki.pl, zapraszam. I to jest miejsce dla managerów z bardzo różnych branż. I mówię o tym dlatego, że to nie jest tak, że to na początku, wiesz, to młodzi managerowie tak robią. Okej, młodzi managerowie tego robią stosunkowo dużo, bo przed chwilą byli specjalistami, ale my mamy na platformie ludzi, którzy są managerami od 5, czy 10, czy 15 lat i oni też się przyznają do tego, że cały czas wracają do tego mindsetu, który ich doprowadził do bycia tym managerem. 

W związku z tym myślę, że to jest najczęstsza trudność, ale trzeba do niej podchodzić z jakimś takim dystansem. Po prostu bardziej nie jej się walić po głowie i mówić, okej, znowu spieprzyłem, znowu coś tam, tylko bardziej tak mówić: aha, cały czas wchodzę na te swoje koleiny, do których byłem przyzwyczajony. 

Ale wiesz, byłeś do nich przyzwyczajony przez kilka albo kilkanaście lat, w związku z czym ta myśl, że teraz magicznie przez tydzień, wiesz, to jest tak trochę jak oczekujemy od zespołu, żeby się nauczył kultury feedbacku przez tydzień. No nie wydarzy się to. Musisz po prostu chodzić do jego zespołu i mówić: róbcie feedback, róbcie feedback, dawajcie feedback, ja chcę feedback, będę brał feedback, dziękuję, bo dostałem feedback itd. I tam kiedyś to zaskoczy. 

I dokładnie to jest tutaj. Po prostu trzeba się przeprowadzać na te nowe tory, a jakby automat będzie wracał na te stare. I to jest taka walka na początku, ale w końcu orientujemy się, że jesteśmy w 80% na tych nowych, lepszych, menedżerskich torach. 

Jest takie powiedzenie angielskie, what got you here, what got you there, czyli coś, co cię doprowadziło tutaj, nie doprowadzi Cię tam. To jest generalnie o tym, że żeby zostać managerem, tak naprawdę w różnych profesjach, też w IT, to musisz być dobrym specjalistą. Tak bardzo często jest, że managerami stają się dobrzy specjaliści. Żeby być dobrym specjalistą, to gratyfikowane są Twoje różne zachowania. I tym zachowaniem często jest to, że bardzo dużo robisz, bardzo ciśniesz, jesteś pracowity, skupiasz się na zadaniu, jesteś taki bardzo sfokusowany na danym temacie itd. Potem jak jesteś managerem, to musisz to zupełnie przestawić. I to jest super nieintuicyjne, bo właśnie zostałeś managerem dzięki setowi różnych umiejętności, które teraz będą Ci szkodzić.

 

A czy to jest droga jednokierunkowa? Czy obserwujesz też, wiesz, managerów wracających do ról technicznych? I jeśli tak, to czy myślisz, że te doświadczenia managerskie coś wnoszą później po powrocie do bycia znowu specjalistą? 

 

Nie, no to w ogóle to nie jest jednokierunkowa droga. Kiedyś słyszałem takie coś, że większość urządzeń to jednak jak wyłączyłeś, to jak wciśniesz ten guzik jeszcze raz albo pod innym kątem, to po prostu się włączy z powrotem. W horyzoncie lidera DevState’owskim, że tak powiem, dajemy taką metaforę obrotowych drzwi. Przeszedłeś, ale to nie są drzwi, które się zatrzasnęły. Zawsze możesz wrócić. 

I śmiem twierdzić, że te umiejętności liderskie to jest coś, co będzie Ci po prostu procentować przez resztę życia. Jeśli się nauczysz tego, jak gadać z ludźmi, jak gadać z biznesem, jak gadać z zespołem, jak priorytetyzować robotę, jak dbać o to, żeby to wszystko szło w jednym kierunku, to tylko zobaczysz, jak w pewnych kategoriach nieefektywna była Twoja robota przed tą tranzycją. 

Po prostu masz jakieś nowe umiejętności, które jesteś w stanie teraz wykorzystać, w związku z czym też w tym programie, ale też w innych jakby współpracach czy szkoleniach zawsze mówimy: spróbuj, no pójdź tam, na Boga, na pół roku, no jak Ci się nie będzie podobać, to wrócisz, dlaczego nie spróbować, to nie jest jakiś wyrok. Jak byłeś dobrym developerem, to za pół roku nadal będziesz dobrym developerem. To jest trochę jak jeżdżenie na rowerze, no okej, no może czegoś tam zapomnisz, ale nie tak, że przekreślisz swój dobytek, bo podjąłeś złą decyzję. 

Ja pracuję też ze studentami, prowadzę dla nich jakieś zajęcia i mówię: po prostu jesteście młodzi, ale nawet jak będziecie starsi, to po prostu próbujcie rzeczy. Zawsze możecie wrócić. To co mówiłeś, co się najgorszego może stać? Trzeba kombinować, podejmować decyzje. To jest dokładnie tak, zobaczcie, jak robimy z kodem. Mamy sprint, mówimy, próbujemy, wrzucamy to na proda, patrzymy, jak działa, testujemy, robimy jakieś A, B, coś tam, działa zajebiście, nie działa, cofamy, nie?

Cały czas wyciągamy tę nogę do przodu, Nie wiem, trochę było, nie wiem, czy grałeś kiedyś w Prince of Persia, nie? On miał taki tryb, że mogłeś z shiftem tam wystawić nogę do przodu i zobaczyć, czy się nie za… To jest dokładnie o tym. No wystaw tę nogę, zobacz, czy się nie zawali. Jak się nie zawala, to stań. Zawsze będziesz mógł wrócić. Nie masz tu żadnego problemu. 

W związku z tym trochę się wszyscy bardziej boimy i myślimy, że tu musimy zbudować jakieś nasze idealne doświadczenie, gdzie nie wolno nam popełniać błędów. Nie. Jakby róbcie, kombinujcie, wchodźcie na tę ścieżkę liderską, jak Wam się nie będzie podobać, to wrócicie. 

I ja znam ludzi, którzy wrócili, stwierdzili, że to nie jest dla nich. To jest super okej, w ogóle nie mam takiej myśli, że to jest jakaś, wiesz, porażka, strata albo coś takiego. Spróbowali, mam dla nich ogromny szacunek, bo spróbowali, no. Gorzej ci, którzy nie spróbowali, do końca życia będą się zastanawiać, czy jednak by nie było im lepiej. Nie wiedzą, bo nie spróbowali. 

W związku z tym trochę się wszyscy bardziej boimy i myślimy, że tu musimy zbudować jakieś nasze idealne doświadczenie, gdzie nie wolno nam popełniać błędów. Nie. Jakby róbcie, kombinujcie, wchodźcie na tę ścieżkę liderską, jak Wam się nie będzie podobać, to wrócicie. 

I ja znam ludzi, którzy wrócili, stwierdzili, że to nie jest dla nich. To jest super okej, w ogóle nie mam takiej myśli, że to jest jakaś, wiesz, porażka, strata albo coś takiego. Spróbowali, mam dla nich ogromny szacunek, bo spróbowali, no. Gorzej ci, którzy nie spróbowali, do końca życia będą się zastanawiać, czy jednak by nie było im lepiej. Nie wiedzą, bo nie spróbowali.

 

Właśnie, właśnie. Ja mogę powiedzieć, że dokonywałem takich zmian 3-4 razy i myślę, że to zawsze mnie gdzieś tam ubogacało, w sensie te doświadczenia jednak się kumulują i tak jak mówisz, ta perspektywa drugiej strony też dużo daje. Zawsze jest odwrót. Zawsze można sobie przypomnieć, nieco podciągnąć tę wiedzę techniczną i to nigdy nie są zamknięte drzwi. 

 

Była kiedyś taka opowieść, taki temat, który się przelał przez internet parę lat temu, że jak chcesz być ekspertem w jakiejś dziedzinie, to powinieneś poświęcić na to 10 tysięcy godzin. Jak tam poświęcisz te 10 tysięcy godzin, to będziesz ekspertem. No wszystko fajnie, ale większość ról na świecie i większość ról w biznesie to nie są role eksperckie. To nie są role, w których masz być super fantastyczny w jakimś wąskim kawałku, tylko to są role, które wymagają od Ciebie łączenia różnych domen. 

Kiedyś pracowałem w consultingu i właśnie największą zaletą tego consultingu było to, że ja wchodziłem na projekt w stoczni, kończąc przed chwilą projekt na poczcie, w kopalni, w banku i w retailu. I mogłem się zastanawiać, w jaki sposób ja mogę te doświadczenia z różnych innych branż przełożyć do tej stoczni. I się okazywało, że się da. I tu jest to samo. 

Śmiem twierdzić, że najciekawsi ludzie, których poznaję w życiu, to są ci ludzie, którzy spróbowali różnych rzeczy. I to nie znaczy, że wszędzie im się spodobało. Ale mieli taki pomysł, żeby spróbować tego, spróbować tamtego i potem to jakoś łączyć, wychodziło im coś nowego. To jest to też, co mówił Jobs na tym swoim słynnym speechu graduacyjnym chyba na Stanfordzie, jeśli dobrze pamiętam, że nie jesteś w stanie przewidzieć, jak się połączą kropki, patrząc w przód. Dopiero jak popatrzysz wstecz na swoje życie, to będziesz wiedział, dlaczego ta lekcja kaligrafii była dla mnie ważna, nie? Chociaż jak na nią idziesz, to nie masz pojęcia. 

W związku z tym bym zachęcał, żeby tak strasznie też nie myśleć, że ja teraz muszę podjąć jakąś idealną decyzję. Nie, po prostu jak cię ciągnie, jak chcesz spróbować, jak to jest jakkolwiek ciekawe, to spróbuj. Jak ci się nie będzie podobać, to te drzwi są obrotowe. 

 

Myślę sobie, że takim uproszczeniem może jest powiedzenie, że specjaliści w IT zajmują się kodem DNA, a liderzy już bardziej ludźmi się muszą zajmować. Myślisz, że Ludzie w IT są dobrzy w te różne, wiesz, budowanie relacji, komunikację z innymi, budowanie networku. Jakoś się wyróżniają negatywnie, pozytywnie? 

Znaczy, nigdy bym nie powiedział, że się wyróżniają negatywnie. Myślę, że po prostu ludzie w IT są świetni w rzeczy techniczne, w związku z czym przylgnął do nich może jakiś taki stereotyp, że z ludźmi to oni nie do końca tak. Nie chcę tu pojechać żadnemu swojemu klientowi teraz, ale jak myślicie, że prawnicy są w rzeczy ludzkie jakoś super lepsi niż ludzie w IT, no to jest to po prostu bzdura. Właśnie straciłem klientów w obszarze prawniczym, obawiam się, ale nie, po prostu tak nie jest. Są rzeczy, których musimy się uczyć. 

Myślę, że trudnością managerską taką w Polsce, którą obserwuję, jest to, że managerowie, którzy są tam pokolenie od nas starsi, uczyli się tego sami. I nikt nie docenia w Polsce tego, że bycie managerem to jest coś, czego można się nauczyć, bo jak pójdziesz do swojego managera, to on Ci powie: nie no, nie zawracaj mi tyłka, ja się tego nauczyłem sam, więc też się możesz tego nauczyć sam. 

No pewnie możesz, ale ten pomysł, żeby wiesz, uczyć się wszystkiego samemu, wymyślać koło od początku jest po prostu od czapy. Więc na przykład tak jak wspomniany Maciek Aniserowicz przyszedł do mnie i powiedział: ej nagrajmy po prostu taki Horyzont lidera, program dla ludzi w IT, którzy chcą zostać liderami. No to ja mówię: to jest genialne, róbmy to. 

Po prostu to pokażę na 70 lekcjach krok po kroku, co możesz robić. Czy to znaczy, że za tydzień, jak to przesłuchasz i zrobisz te prace domowe, to będziesz już fantastycznym liderem? Pewnie nie. Pewnie to jeszcze wymaga jakiegoś doświadczenia i doświadczenia, i doświadczenia, ale będzie to przynajmniej jakiś taki starting point. 

Ale to, że ci ludzie w IT rzekomo są jacyś, wiesz, tacy gorsi niż audytorzy, niż finansiści? Come on, to jest bzdura po prostu. Więc może, tak teraz mam taką fantazję, jak rozmawiamy, że może część z nas, część z Was, mówię do branży IT, boi się zostać team liderami, bo myślą, że macie taki gorszy starting point. To jest w ogóle nieprawda. Znam fantastycznych liderów, którzy są świetni z ludźmi. 

I to wcale nie znaczy, że są jakoś, wiesz, bo to znowu są jakieś takie stereotypy, że są niesamowicie ekstrawertyczni. Albo, że mają niesamowitą charyzmę. To są takie słowa, które z mojego doświadczenia nie za dużo znaczą w ogóle i tylko je powtarzamy z dużą szkodą dla wszystkich. 

Naprawdę nie chciałbym też pójść w skrajność i powiedzieć daj mi tu jakiegokolwiek developera i zrobię z niego świetnego lidera, bo może nie z każdego. Ale p1o pierwsze z 80% tak, a po drugie, przestańmy się tak zastanawiać, porównywać względem innych. Chodzi o Ciebie. Jeśli Ty dzisiaj nie masz umiejętności liderskich, to jak, nie wiem, przyjdziesz do mnie, nie wiem, kupisz kurs devstyle’owy, nie wiem, albo jakikolwiek inny kurs, to będziesz za miesiąc o 20 czy 80% lepszy niż jesteś dzisiaj, a potem znowu będziesz lepszy. I może któregoś dnia już nie będziesz miał tej potrzeby, żeby się porównywać do innych, bo się po prostu okaże, że jesteś na zupełnie innej planecie niż byłeś rok temu. 

Więc trochę bym zachęcał Was wszystkich, żeby mniej energii ładować w te właśnie lęki, albo obawy, albo stereotypy, tylko po prostu tak jak w Agile’u, wyprodukować MVP, wypuścić, sprawdzić, najwyżej cofnąć. 

 

Zatem mit rozwiany. Trzeba się po prostu doskonalić. No i właśnie w tym tutaj duchu przywołam hasło, które jest na stronie szkolenia Horyzont lidera, które tutaj już kilka razy wspomniałeś, same twarde skille już nie wystarczą. To jest to hasło. A Horyzont lidera to jest szkolenie, które prowadzisz razem z Kubą Kubryńskim, a które to jest wydawane przez Maćka Aniserowicza. Opowiesz nieco więcej o nim? Czy myślisz, że to jest dobry materiał uzupełniający tej naszej rozmowy? 

 

Dobrze, nie ukrywam, że jestem dumny bardzo z tego, co zrobiliśmy, w związku z czym już widziałeś, że parę razy próbowałem tutaj przemycić. Słuchajcie, no to jest, tak jak mówiłem, to jest efekt pracy Kuby i mojej, z olbrzymim wsparciem Maćka Anicerowicza, który już dużo takich sensownych szkoleń produkował. 

I to jest tak naprawdę dla wszystkich, którzy albo są liderami, stali się liderami, albo się stali nimi dopiero teraz i chcą trochę wsparcia, albo stali się już jakiś czas temu, ale uważają, że uczyli się tego samemu i teraz by chcieli trochę struktury więcej do tego, albo są midami czy seniorami, którzy by chcieli któregoś dnia zostać liderami, a chcą się do tego jakoś tam wprowadzić, to też jest to pytanie, które zadawałeś na początku. 

I to jest takie miejsce, gdzie krok po kroku tłumaczymy, co jest w tym byciu liderem ważne. Wykładamy to, tłumaczymy koncepty, dajemy prace domowe, zadania, case study, wrzucamy scenki z aktorami, które pozwalają to lepiej zrozumieć. Po prostu włożyliśmy w to pół roku swojego życia praktycznie na full time, żeby z każdej strony opowiedzieć, o co w tej roli chodzi, o co w tej roli nie chodzi, tak jak próbujemy tutaj we dwóch dzisiaj odczarować trochę konceptu i sprawić, że dla każdego to będzie dużo łatwiejsze. 

Ja nie mówię, że wszyscy po obejrzeniu stwierdzą, że chcą być liderami, może właśnie ktoś stwierdzi, że nie, że to nie jest dla mnie, ale to też jest super, to daje Ci szansę, żeby szybko zrozumieć, czy to jest coś dla Ciebie. 

 

Super. Marcin, ja Ci bardzo dziękuję za takie zdroworozsądkowe podejście do tego tematu i obalenie przynajmniej kilku mitów, ale też zachęcenie, myślę, kierowane do tych osób, które gdzieś tam rozważają, myślą, może widzą właśnie rozwój swojej kariery w tym kierunku. Myślę, że to jest właśnie istotne, żeby pokazywać, że to jest rola, powiedziałbym, może jak każda inna to za dużo powiedziane, ale przynajmniej taka, której się można nauczyć, która nie wymaga predyspozycji, z którymi musimy się urodzić, a te nasze doświadczenia jako programista, te doświadczenia techniczne, ta wiedza techniczna nadal mogą być użyteczne i przydatne teraz dla rozwoju naszego zespołu. 

Więc Marcin, dzięki wielkie za rozmowę, bardzo przyjemnie mi się z Tobą rozmawiało. 

 

Ja bardzo dziękuję Tobie i dziękuję Wam wszystkim za Wasz czas. 

 

Powiedz jeszcze, proszę, na koniec, gdzie Cię możemy znaleźć w internecie, albo gdzie chciałbyś się słuchaczy odesłać? 

 

Można mnie znaleźć na moim LinkedInie: Marcin Dakowski, można mnie znaleźć pod mailem kontakt@marcindakowski.pl, można wreszcie, jak ktoś chce popracować tak właśnie bardziej nad umiejętnościami managerskimi, to zapraszam chyba najpierw na ścieżki, czyli www.projektscieżki.pl. To jest darmowa inicjatywa, gdzie dosyć dużo o tym byciu managerem i w IT, i poza IT opowiadamy. Więc to są chyba takie trzy miejsca, gdzie jak ktoś będzie chciał mnie znaleźć, to będzie mi bardzo miło. 

 

Super. Oczywiście wszystkie linki będą w notatce do odcinka. Marcin, jeszcze raz bardzo Ci dziękuję. Udanego dnia, cześć! 

 

Dzięki Krzysztof, cześć! 

 

I to na tyle z tego, co przygotowałem dla Ciebie na dzisiaj. Więcej wartościowych treści znajdziesz we wcześniejszych odcinkach. Masz pytania? Napisz do mnie na krzysztof@porozmawiajmyoit.pl lub przez social media. 

Przypominam o najnowszym szkoleniu Horyzont lidera autorstwa Jakuba Kubryńskiego i Marcina Dakowskiego, a wydawanym przez organizatora takich hitów jak Droga nowoczesnego architekta czy Domain Drivers, czyli Maćka Aniserowicza. 

To więcej niż kurs, to możliwość czerpania z doświadczeń osób, które z tematem soft skills i przywództwa związane są od dawna. Niezależnie, czy planujesz ścieżkę liderską czy techniczną w swojej karierze, umiejętności miękkie będą bardzo pomocne. 

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a to był odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT o tym, czego potrzebujesz, by jako programista awansować na stanowisko liderskie. 

Do usłyszenia w kolejnym odcinku!

Cześć!