To jest 187. odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, w którym z moim gościem rozmawiam o zaangażowaniu pracowników IT. Sponsorem tego odcinka jest Future Processing. Przypominam, że w poprzednim odcinku rozmawiałem o niezawodności języków programowania na bazie Elixir i Erlang. Wszystkie linki oraz transkrypcję dzisiejszej rozmowy znajdziesz pod adresem porozmawiajmyoit.pl/187. 

Ocena lub recenzja podcastu w Twojej aplikacji jest bardzo cenna, więc nie zapomnij poświęcić na to kilku minut. Od niedawna można wystawiać oceny podcastom w Spotify. Będzie mi bardzo miło, jeśli w ten sposób odwdzięczysz się za treści, które dla Ciebie tworzę. Dziękuję.

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a moją misją jest poszerzanie horyzontów ludzi z branży IT. Środkiem do tego jest między innymi ten podcast. Wspierając mnie przez Patronite, dzieląc się tym odcinkiem w swoich kręgach lub feedbackiem na jego temat ze mną, pomagasz w realizacji tej misji. A teraz życzę Ci już miłego słuchania!

Odpalamy!

 

Cześć!

Mój dzisiejszy gość to Chief People Officer we Future Processing, gdzie od samego początku spełnia się w różnych rolach, od programowania aż po formalne role liderskie i kierownicze. Zasiada w zarządzie Future Processing, odpowiada za działy wsparcia i planowanie strategiczne w zmieniającej się rzeczywistości biznesowej. W codziennej pracy kładzie nacisk na wartości związane z empatią i współpracą. Moim i Waszym gościem jest Tomasz Ciapała.

Cześć, Tomku! Bardzo mi miło gościć Cię w podcaście.

 

Cześć, Krzysiek! Mnie też jest miło.

 

Dzisiaj będziemy z Tomkiem rozmawiać o temacie, który jest istotny nie tylko z punktu widzenia biznesu, ale też z punktu widzenia komfortu pracy, czyli o zaangażowaniu pracowników w IT.

Zanim do tego jednak przejdziemy, to taki standardowy punkt programu u mnie to pytanie do gościa: Czy słuchasz podcastów? Jeśli tak, to może masz jakieś audycje, o których chciałbyś tutaj wspomnieć?

 

Tak, szczególnie w ostatnich miesiącach, czy nawet latach są takie dwa podcasty, które są mi szczególnie bliskie, bo próbuję zrozumieć, co się dzieje na świecie. I to są podcasty związane z wiadomościami. Pierwszy z nich to BBC Global News podcast, który jest nagrywany dwa razy dziennie, z najnowszymi wiadomościami. Nie słucham aż tak często, ale pozwala on spojrzeć dość obiektywnie na to, co się dzieje na świecie.

Drugi, w zupełnie innym tempie: Raport o stanie świata Rosiaka. Bardzo polecam, nasz rodzimy, swoją drogą utrzymywany z pieniędzy Patronów, tak że można powiedzieć, że obiektywny. I to są takie dwa moje ulubione, których regularnie słucham.

 

Super, dzięki za te rekomendacje.

Chciałbym zacząć od zaangażowania ludzi w firmie. Jak Ty to rozumiesz, jak na co dzień to widzisz w swojej firmie i przede wszystkim jakie to ma znaczenie właśnie z punktu widzenia biznesu, ale i samego pracownika?

 

Zacznę może od tego, że rozmawiamy w kontekście biznesowym, natomiast mi się temat zaangażowania bardzo mocno kojarzy z takim osobistym elementem chyba każdego człowieka. My tak lubimy czasami myśleć, że jesteśmy w pracy kim innym, a w życiu prywatnym kim innym, a prawda jest inna: jesteśmy tymi samymi ludźmi, tylko może w innych kontekstach.

I w kontekście zaangażowania, jak się przygotowywałem do tego podcastu, przypomniała mi się taka historia. Kiedy miałem dwadzieścia kilka lat, uwielbiałem jeździć na rowerze i organizowaliśmy różnego rodzaju wycieczki, czasami takie całkiem poważne. Jeden z naszych wyjazdów to było dobre 1000 km (ok. 100 km dziennie). Wstawało się rano, pedałowało się po 8–10 godzin z przerwami na jedzenie i kolejnego dnia to samo.

I coś, co ja pamiętam z tego wyjazdu, to jest to, że to było świetne doświadczenie. Ja nie pamiętam jakiegoś zmęczenia, nie pamiętam bólu, nie pamiętam, żeby mi się nie chciało. Wręcz przeciwnie, każdego dnia wieczorem mimo zmęczenia już się nie mogłem doczekać następnego dnia. I wyobraź sobie, że kilkanaście lat później i kilka kilogramów więcej wpadłem na pomysł, żeby chodzić na siłownię i trochę zrzucić, i jest tam rowerek.

No świetnie! Jeździłem na rowerze, to są te same ruchy, wiem, na czym to polega, rozpisałem sobie trening trzy razy w tygodniu po 45 minut, czyli nieporównywalnie mniej, i wsiadam na ten rowerek, i nie ma tego efektu. I po czterech czy pięciu dniach już mi się nie chciało i zrezygnowałem, mimo że właściwie to jest to samo.

To tak bardzo fajnie pokazuje, że ten sam wysiłek, to samo zaangażowanie, które można by było powiedzieć, że jest potrzebne, takie fizyczne, sprawia, że my albo robimy coś z dużą przyjemnością i na koniec dnia mamy poczucie spełnienia, sukcesu, chęć na więcej, albo dochodzimy do wniosku: kurcze, jak bardzo mi się nie chce.

Mam wrażenie, że to właśnie robi zaangażowanie. Sprawia, że możemy robić rzeczy efektywniej, szybciej, z większą przyjemnością i że możemy mieć z tego satysfakcję, a nie ból i zmęczenie.

Wracając do tego kontekstu firmowego, to kto by nie chciał przychodzić do pracy i robić rzeczy efektywnie, szybko i potem mieć z tego satysfakcję, niezależnie od tego, czy jesteś pracownikiem, pracodawcą czy prowadzisz biznes, czy pracujesz dla kogoś, bo świetnie jest mieć ludzi, którzy w taki sposób pracują, i świetnie jest mieć pracodawcę, który umożliwia w taki sposób pracowanie.

 

Absolutnie zgadzam się z Tobą, że jesteśmy w różnych rolach w życiu, nie jesteśmy kim innym, idąc do pracy, kim innym po niej, dlatego może być trochę wyświechtane to sformułowanie o work – life balance, ale to jest osobny temat. Natomiast oczywiście, nosimy różne kapelusze, jesteśmy mimo wszystko tym samym człowiekiem, który te kapelusze nosi, i przejdziemy sobie oczywiście do tej ludzkiej perspektywy w trakcie naszej rozmowy, jak najbardziej, ale chciałbym wyjść od perspektywy pracodawcy.

Co pracodawca w IT ma do zyskania, a co do stracenia, jeśli chodzi o zaangażowanie swoich pracowników i z jakimi wyzwaniami pracodawcy obecnie muszą się mierzyć?

 

Znowu bym rozszerzył: IT jest takim tematem, w którym o tym dużo się mówi, ponieważ w IT mamy do czynienia wciąż z rynkiem pracownika, czyli jest po prostu duże zapotrzebowanie na specjalistów, a specjalistów wykwalifikowanych nie ma aż tak dużo, więc pracodawcy prześcigają się w pomysłach, co by tu zrobić, żeby ludzie przychodzili i żeby ich firmy jak najwydajniej pracowały i były jak najlepszą odpowiedzią na potrzeby tych pracowników.

Temat zaangażowania w każdej firmie ma znaczenie, ponieważ my jako ludzie jesteśmy sprytni, więc jeżeli nam się praca nie podoba, to staramy się zrobić wszystko, co się tylko da, żeby wyglądało, że zrobiliśmy, a się nie namęczyć. Co ciekawe, to się nie do końca sprawdza, bo nawet jeżeli nam się uda, nazwijmy to „oszukać” i nic nie robić, to potem właśnie się przychodzi do domu i: O rany, nic dzisiaj ciekawego nie zrobiłem i w ogóle jestem w złym humorze – co jest też bardzo niefajne dla firmy, dla której pracujesz, bo firma nie funkcjonuje w sposób efektywny. 

Natomiast, wracając do tego roweru, jeżeli wstajesz rano z myślą: zrobię coś sensownego, chce mi się, zależy mi – to będzie miało jakiś efekt dla mnie, dla klienta. Ten klient przełoży to, co ja zrobię, na jakąś konkretną korzyść dla swoich klientów. Jeżeli zbudujemy sobie taki ciąg myślowy, że to, co robimy, ma sens, i nie tylko taki, że na koniec miesiąca dostaję wypłatę, ale coś, co zrobiłem, jest wartościowe dla świata, to po prostu pracuje się łatwiej, lepiej, efektywniej.

I jeżeli jestem pracodawcą, mam firmę, w której ludziom pracuje się lepiej, którzy pracują efektywnie i którym zależy na tym – bo do tego się sprowadza zaangażowanie: że mi zależy, żeby zrobić dobrą robotę – to wyniki, które osiągam, są po prostu lepsze. I robi się trochę taki efekt kuli śniegowej: jak jesteś w zespole, w którym cztery osoby są super zaangażowane, to udziela Ci się to, zaczynasz się zastanawiać, czemu im tak zależy, z czego to wynika. One Ci o tym mówią, czemu jest fajnie zrobić coś sensownie.

Ja bym tak odbił, po patrzę na Ciebie i wydajesz mi się osobą bardzo zaangażowaną w to, co robi. Zwróć uwagę, o ile fajniej jest w zadaniach, które są jednak Twoją pracą, Twoim życiem zawodowym, robić rzeczy z zaangażowaniem, bo Ci zależy, a o ile trudniej jest zrobić rzeczy, bo po prostu musisz.

I jeżeli jestem pracodawcą, mam firmę, w której ludziom pracuje się lepiej, którzy pracują efektywnie i którym zależy na tym – bo do tego się sprowadza zaangażowanie: że mi zależy, żeby zrobić dobrą robotę – to wyniki, które osiągam, są po prostu lepsze. I robi się trochę taki efekt kuli śniegowej: jak jesteś w zespole, w którym cztery osoby są super zaangażowane, to udziela Ci się to, zaczynasz się zastanawiać, czemu im tak zależy, z czego to wynika. One Ci o tym mówią, czemu jest fajnie zrobić coś sensownie.

 

No tak, taka motywacja jest zupełnie inna, tego nie da się nawet zmierzyć, porównać.

Chciałbym jeszcze przez chwilę zostać przy tej perspektywie pracodawcy, bo wszyscy żyjemy teraz w ciekawych czasach. To jest oczywiście banał, ale faktycznie tak jest. I myślę sobie, że w kontekście IT pandemia bardzo dużo zmieniła, zwłaszcza w kwestii pracy zdalnej – szerszego dostępu, szerszego korzystania z tej opcji – ale też zmieniające się pokolenie, które wchodzi na rynek pracy, może mieć istotne znaczenie w tym kontekście.

Dlatego chciałbym Cię zapytać, jak przez pryzmat tych dwóch czynników patrzysz na zaangażowanie ludzi w IT i czy zauważasz jakieś różnice pomiędzy Polską, Europą, światem.

 

Zacznę od tego nowego pokolenia, bo często też słyszę, jak spotykam się z kolegami i koleżankami z innych firm na jakichś szkoleniach, że to nowe pokolenie jest straszne, że są strasznie roszczeniowi, nic nie potrafią, wcale się nie angażują, a chcieliby nie wiadomo, ile pieniędzy. Ja nie mam takich doświadczeń. Wręcz myślę, że jest jakaś szansa w młodszym pokoleniu. 

Na pewno – to znowu jest banał i truizm – ludzie wychowujący się w jakichś konkretnych czasach zachowują się w konkretny sposób. Więc ja się wychowywałem w latach 80. i jestem inaczej ukształtowany niż osoby, które się wychowywały 20 czy 30 lat później. I z tego powodu budowanie zaangażowania u osób z tego najświeższego pokolenia wchodzącego na rynek pracy wygląda inaczej niż budowanie zaangażowania u osób, które mają trochę większy ten staż.

Natomiast jeżeli to się już uda zrobić, jeżeli sprawimy, że te osoby poczują to zaangażowanie, to ja nie widzę żadnej różnicy, wręcz przeciwnie – myślę, że młode osoby są w stanie dać z siebie bardzo dużo. Jedną z takich podstawowych różnic, które da się zauważyć, jest to, że temu nowemu pokoleniu pracowników bardzo zależy na tym, żeby firma dawała światu coś więcej niż tylko jakiś konkretny produkt, a mnie zapłaciła za jego wykonanie. Pojawiają się tematy odpowiedzialności społecznej, równości – tego typu rzeczy, które dla starszego pokolenia nie miały takiego znaczenia.

Ale też od razu powiem, że to jest jakaś generalizacja, bo to nie jest tak, że jak ktoś ma 20 lat, to musi myśleć w taki sposób, a jak ktoś ma 30, to musi w inny. Ludzie są różni.

I kolejny element, który pewnie też jest jakimś wyzwaniem dla pracodawców: myślę, że młodzi ludzie mają dużo większą łatwość w podejmowaniu decyzji o szukaniu czegoś, co jest dla nich idealne. Czyli jak ja trafię do firmy, o której wyobrażam sobie, że będzie bardzo fajna do rozwoju mojej kariery, i okazuje się po dwóch miesiącach, że to nie jest to, to młodzi ludzie mówią: trudno, idę gdzie indziej. A ktoś, kto jest już na rynku pracy 10 czy 15 lat, mówi: no dobra, to dam może drugą i trzecią szansę pracodawcy, żeby się upewnić, czy to nie była trafiona decyzja. 

I to jest jakieś wyzwanie, bo jest mało czasu, żeby tym ludziom pokazać, jaką jesteśmy firmą, żeby się dowiedzieć, czego oni szukali – jakaś taka dwustronna komunikacja na pewno jest tutaj istotna.

Pandemia. Inny ciekawy temat. Na pewno pandemia poza takim czynnikiem związanym z poczuciem naszego bezpieczeństwa wpłynęła bardzo mocno na biznes. Zostaliśmy zmuszeni w większości, także w firmach IT, do tego, żeby niemal z dnia na dzień dostosować się do nowego sposobu pracy, do pracy zdalnej. Mimo że już wcześniej się o tym mówiło, nawet u nas w Future Processing była możliwość pracy zdalnej, to jednak ona nie była wykorzystywana na dużą skalę. 

W tej chwili pracujemy w takim trybie hybrydowym właściwie non stop. I to jest ciekawe, bo moje pierwsze wyobrażenie, gdy wybuchła pandemia i gdy zastanawiałem się nad zaangażowaniem, miałem takie wrażenie, że coś tracimy. Tracimy biura, w których jednak można organizować wiele rzeczy, jakieś spotkania, rozmowy i że to prawie na pewno odbije się jakoś negatywnie na zaangażowanie, natomiast bardzo szybko okazało się – i to dotyczyło zarówno Polski, jak i Europy (i jeśli dobrze pamiętam, to były to takie wyniki ogólnie światowe) – że w czasach pandemicznych wskaźnik zaangażowania w firmach, które to mierzą, podskoczył. 

Czyli ludzie wykazywali większe zaangażowanie w czasie pandemii, podczas pracy zdalnej, niż to było wcześniej. Można by tu wyciągnąć takie wnioski, że może praca zdalna wpływa pozytywnie na zaangażowanie. Natomiast okazuje się, że w najnowszym badaniu, jakie robiliśmy dosłownie kilka miesięcy temu, bardzo wyraźnie nam wyszło, że osoby, które regularnie się spotykają, czy to w przestrzeni biurowej, czy w jakichś innych miejscach, wykazują wyższe wskaźniki zaangażowania niż osoby, które pracują cały czas zdalnie.

Zatem tu jest znowu w drugą stronę, czyli praca zdalna wpływa negatywnie na zaangażowanie. Prawda jest taka, że kwestia zaangażowania jest dużo bardziej złożona, to nie jest tylko kwestia, czy pracujemy zdalnie, czy lokalnie. W czasach pandemicznych zostało to już trochę lepiej zbadane. Dużo większy wpływ na zaangażowanie od przejścia na pracę zdalną miało z jednej strony poczucie wspólnego zagrożenia, a z drugiej strony poczucie wspólnego celu, że musimy przetrwać, przejść przez te trudne czasy. Była taka ogólna mobilizacja. I to bardzo mocno wpłynęło na zaangażowanie.

Dzisiaj ten element już trochę zniknął, już trochę się przyzwyczailiśmy. Pojawiły się inne, często straszne, rzeczy, o których się dowiadujemy z wiadomości, o pandemii trochę zapomnieliśmy. I dzisiaj wychodzi trochę na jaw to, że jednak ten motyw komunikowania się face to face jest ważny, że ludzie są jednak zwierzętami stadnymi i dużo trudniej jest być zaangażowanym, utrzymywać zaangażowanie i je budować, jeżeli się odizolujemy i pracujemy cały czas zdalnie.

Ale też myślę, że jest troszkę kwestią czasu, żebyśmy sobie to poukładali, bo zdalnie na pełną skalę pracujemy dwa lata, a wcześniej w biurach pracowaliśmy przez wiele lat. Wypracowaliśmy wiele różnych mechanizmów budowania zaangażowania – teraz trzeba wypracować nowe.

W tej chwili pracujemy w takim trybie hybrydowym właściwie non stop. I to jest ciekawe, bo moje pierwsze wyobrażenie, gdy wybuchła pandemia i gdy zastanawiałem się nad zaangażowaniem, miałem takie wrażenie, że coś tracimy. Tracimy biura, w których jednak można organizować wiele rzeczy, jakieś spotkania, rozmowy i że to prawie na pewno odbije się jakoś negatywnie na zaangażowanie, natomiast bardzo szybko okazało się – i to dotyczyło zarówno Polski, jak i Europy (i jeśli dobrze pamiętam, to były to takie wyniki ogólnie światowe) – że w czasach pandemicznych wskaźnik zaangażowania w firmach, które to mierzą, podskoczył.

 

Tak, myślę, że to było swego rodzaju zachłyśnięcie się pracą zdalną, że jest taka możliwość. Być może to w jakiś sposób wpłynęło na zaangażowanie pracowników, że pojawił się taki benefit dla wielu wcześniej niedostępny, ale bardzo szybko okazało się, że to nie jest benefit dla wszystkich, ponieważ niektórzy wolą mimo wszystko spotykać się w biurze, bo to np. podnosi ich produktywność, sprawia, że czują się częścią czegoś większego. Pewnie jest tu wiele złożonych czynników i trudno jest powiedzieć o tylko jednym, który byłby czołowy.

Teraz chciałbym Cię zapytać w kontekście badania Kincentric Polska o zaangażowaniu pracowników, w którym to wypadliście po raz kolejny jako Future Processing bardzo dobrze, nie tylko w kontekście polskich firm IT, ale też na tle europejskich. W związku z tym, jakie wartości wg Ciebie powinna realizować firma, aby ludzie czuli się dobrze, pracując w niej, żeby chcieli zostać na dłużej – co też, myślę, jest bardzo istotne w tych czasach?

 

Podkreślę, że jeżeli chodzi o wyniki badania Kincentric, to bijemy na głowę średnią IT w Europie. Mamy ponad 50% lepsze wyniki, tak że ogromnie dumni jesteśmy z tego, bardzo się cieszymy, że nam się udało. 

To jest też taka ciekawostka, tak jak powiedziałem wcześniej, wyniki zaangażowania urosły na początku pandemii wszędzie na świecie, a potem poleciały w dół i np. średnia europejska mocno spadła, natomiast nam się udało utrzymać ten wysoki wynik, który uzyskaliśmy wcześniej. Tak że to jest super. 

A na pytanie, co zrobić, żeby ludzie czuli się dobrze w firmie, znowu odbiję: co by firma musiała robić, żebyś Ty się czuł dobrze w firmie? Pokusisz się o jakąś odpowiedź?

 

Pewnie, jak najbardziej. Przede wszystkim myślę, że poczucie sensu tego, co robię, że to faktycznie służy komuś, że przekłada się na jakieś realne efekty – myślę, że to jest jednak ważna rzecz. 

Druga rzecz, o której coraz częściej się mówi i myślę, że jest istotna, zwłaszcza dla nowego pokolenia, to jest mimo wszystko zadbanie o jakiś balans psychiczny, taką zdrową harmonię pracy i mimo tego, że każdy z nas funkcjonuje w różnych kontekstach. Dla mnie te dwie rzeczy byłyby chyba najistotniejsze.

 

I spoko, w pełni się zgadzam. Myślę, że jest sporo osób, które by wskazały dokładnie te same rzeczy co Ty, ale jest też sporo osób, które szukają czegoś innego. I powiedziałbym, że taka uniwersalna odpowiedź na pytanie, co zrobić, żeby (wszyscy) ludzie chcieli pracować w firmie, nie istnieje. 

To, co my próbujemy robić i co nam się świetnie udaje, to, po pierwsze, pytać się. Czyli my próbujemy być ze sobą w stałym kontakcie, ankietować. W dużej mierze bazujemy też na ludziach odchodzących z firmy, których na szczęście nie jest dużo, mamy bardzo małą rotację, ale gdy odchodzą, pytamy ich, dlaczego; co w innej firmie sprawiło, że tamta oferta wydała Ci się bardziej atrakcyjna. 

Wewnątrz, poza badaniem Kincentric, o którym wspomniałeś, które nie tylko bada poziom zaangażowania, ale też daje odpowiedzi na wiele różnych pytań, jest źródło wiedzy, które mówi o tym, co się w firmie podoba, co się nie podoba, dlaczego ja tu jestem, a dlaczego rozważam, żeby iść gdzie indziej. Więc pytać, ankietować, wiedzieć to jest podstawa, jeżeli chcemy być fajnym pracodawcą.

Druga rzecz, o której myślę, że łatwo zapomnieć, to że ludzie mają swoje pewne oczekiwania, dowiadujemy się z ankiet, że chcieliby tego czy tamtego, a tego by nie chcieli, ale my też jesteśmy firmą, która realizuje jakieś konkretne zadania, i są takie oczekiwania, o których sobie myślimy, że fajnie, że o nich wiemy, to dostosujemy naszą firmę do tego, żeby te oczekiwania były spełnione, ale są takie, że nie można tego zrobić, że są niezgodne z naszym biznesem.

Dam taki przykład, który się co jakiś czas pojawia w firmach IT. Ktoś jest niezadowolony, bo w jego projekcie jest używana przestarzała technologia i on chciałby pracować w innej. Ale jest klient, który właśnie w tej technologii z jakiegoś konkretnego powodu chce pracować i my nie mamy możliwości zamiany tej technologii. 

I w takich przypadkach zamiast zamiatać problem pod dywan – tłumaczyć. Tak, to są rzeczy, które my chcemy zmieniać i zmieniamy, a to są rzeczy, których my nie możemy zmieniać. Dlatego pracujemy dla tego klienta, bo to jest klient, który z jakiegoś powodu pozwala nam się rozwijać. To jest klient, który oczywiście zostawia u nas pieniądze. Dlaczego ten klient nie chce zmienić technologii? Dlatego, że byłoby to dla niego zbyt kosztowne, zbyt skomplikowane. Krótko mówiąc, żeby ludzie mieli świadomość, w jakim miejscu są, co jest możliwe, co się da zmienić, a czego nie. I być w tym do bólu szczerym. To jest taka moja trzecia rada.

Zauważyłem, że jest taka trochę obawa przed mówieniem o rzeczach, które są trudne, których się np. nie da zmienić. Nasze doświadczenia pokazują coś zupełnie odwrotnego. Mówienie szczerze o trudnych rzeczach wpływa pozytywnie na zaangażowanie ludzi. Co ciekawe, wpływa też pozytywnie na poczucie bezpieczeństwa. 

W jednym z badań wyszło coś takiego, kiedy mieliśmy szczególnie trudny rok i mówiliśmy o tym bardzo otwarcie, poczucie bezpieczeństwa wzrosło w stosunku do wcześniejszych badań i później pogłębione badanie pokazało, że to wynika z tego, że ludzie, gdy ktoś mówi do nich szczerze, jak jest, to czują się lepiej, niż jak ktoś im mówi, że wszystko będzie dobrze. Bo wtedy mam poczucie, że coś tu nie gra, zaczynam się niepokoić.

I taka rzecz, którą też mógłbym może doradzić, co robić, żeby ludzie nie odchodzili z firmy, żeby się świetnie w niej czuli. Myślę, że takim ostatnim punktem, który jest istotny, jest to, żeby pogodzić się z tym, że nie wszystkim w naszej firmie będzie idealnie. Nie ze wszystkimi jest nam po drodze. 

Więc jeżeli ktoś trafi do firmy i wiemy, że mu się jakieś rzeczy nie podobają i on w pewnym momencie dochodzi do wniosku, że nie chce już tutaj dłużej pracować, to może to jest lepiej dla wszystkich, żeby poszedł do innej firmy, może tam będzie miał większą wartość, może tam będzie mógł pracować z większym zaangażowaniem, i to nie jest koniec świata. Ja naprawdę wszystkim firmom, w szczególności polskim, i IT, i spoza IT, życzę jak najlepiej, więc jak jest jakiś człowiek, który jest u nas i źle się czuje, nie potrafi pracować z zaangażowaniem, a gdzie indziej mógłby pracować z zaangażowaniem, to myślę, że to jest dobre dla wszystkich, żeby w takim przypadku po prostu zmienił pracę.

 

Oczywiście, zwłaszcza że badania też pokazują, że taka jedna osoba, która jest bardzo niezadowolona z pracy, jest w stanie zarazić zespół swoim niezadowoleniem, i to się gdzieś tam może rozlać.

Chciałbym teraz wrócić jeszcze do odpowiedzi, którą udzieliłem na Twoje pytanie, co firma powinna robić, żeby to zaangażowanie utrzymać albo podnieść. Wymieniłem, że to sens pracy jest dosyć istotny. Myślę, że wiele osób też podziela to, że jeżeli robimy coś, co nie ma sensu, co nie przynosi nikomu wartości, to bardzo szybko się wypalamy.

Mówiłeś, że robicie różnego typu badania, że mierzycie to zaangażowanie. Chciałbym z tej wiedzy wynikającej z tych badań teraz skorzystać i zapytać Cię, co cenią sobie ludzie w Future Processing. Jak myślisz, co mówią, co jednocześnie ma przełożenie na zaangażowanie?

 

Nawet nie myślę, ja wiem, bo tak jak mówię, mamy dane. Bazowanie na danych jest bardzo ważne, także w temacie zaangażowania. Coś, co wychodzi u nas na pierwszy plan, to jest rozwój. Rozwój kariery, cennych umiejętności. Mamy tutaj wynik 40 punktów procentowych wyższy niż średnia IT w Europie. 

Z jednej strony dosyć specyficzna branża, branża IT przyciąga ludzi, którzy chcą się rozwijać, nabierać nowych umiejętności. I jeżeli w firmie mają taką możliwość, to chętnie w takiej firmie zostają i bardziej się angażują. Tu znowu mamy ten element podwójnej korzyści, bo robią coś dla klienta, ale też się czegoś uczą, więc firma jest zadowolona, człowiek jest zadowolony, klient jest zadowolony – super sprawa. Ale myślę, że poza IT to dotyczy każdej branży i chyba też naszego prywatnego życia, bo chyba jako ludzie po prostu lubimy się rozwijać. Lubimy się uczyć nowych rzeczy.

Tak mi się teraz skojarzyło, bo moja żona Asia (pozdrawiam) uczy się teraz żonglować i nie ma to nic wspólnego z jej życiem zawodowym, po prostu postanowiła sobie, że się nauczy żonglować, i idzie jej coraz lepiej, jestem pewny, że się za chwilę nauczy. Myślę, że to jest taki dobry przykład tego, że ludzie po prostu chcą się uczyć nowych rzeczy. 

I znowu, zamiast rozdzielać to, że ja w pracy robię swoje, muszę, bo mi każą, bo mi za to płacą, a po pracy będę się rozwijał, to jeżeli my możemy to połączyć – idę do pracy i przy okazji rozwijam swoje umiejętności – super sprawa. 

Pozostałe rzeczy, które u nas wychodzą bardzo wysoko, to jest zaufanie i wzajemny szacunek. Bardzo wysokie wyniki tu mamy. Szczerość, która jest elementem budującym to zaufanie, pokazywanie jak jest. Szacunek – aż przykro mówić, że są firmy, w których to wypada po prostu słabo, bo każdy ceni sobie szacunek i chce odnosić się z szacunkiem do innych, ale z jakiegoś powodu w kontekście zawodowym czasami to nie działa dobrze. U nas jest na szczęście super.

Mamy też u siebie taką strukturę, która bazuje na małych zespołach z liderem. I wsparcie udzielane przez lidera jest bardzo często wyciągane jako taki wskaźnik, który wpływa na zaangażowanie i na chęć pozostania w firmie. Nie wiem też, jakie doświadczenia tutaj ludzie mają w innych firmach, ale u nas lider to jest taka rola człowieka, który ma sprawić, że zespołowi się dobrze pracuje i dowozi to, co jest obiecane klientowi. Nie ma takiego charakteru kierownika, który każe coś robić, bo wie lepiej, bo jest namaszczony przez kogoś tam – nie tędy droga. Raczej to jest taka rola organizacyjna członka zespołu, który ma może troszeczkę szerszy kontekst i dzięki temu jest w stanie usuwać przeszkody, żeby zespół mógł pracować efektywnie i sensownie.

Mamy też coś, z czego jestem szczególnie dumny, i zawsze bardzo dziękuję, gdy okazuje się być na wysokim poziomie – otwartość i szczerość w komunikacji od najwyższej kadry zarządzającej. Coś, co u nas wypada wysoko. To jest coś, co zawsze było u nas ważne, natomiast w pandemii zyskało jeszcze bardziej na znaczeniu. Ludzie chcieli wiedzieć, w jaiej kondycji jest firma, jak wydarzenia, o których czytają w internecie czy słuchają w wiadomościach, wpływają na naszą firmę. 

I my mamy bardzo skrócony ten kanał komunikacji od zarządu do każdego pracownika. Mamy spotkania z ludźmi, mamy posty, które są regularnie publikowane, czyli to, o czym ja rozmawiam z kolegami w zarządzie na spotkaniach, w ciągu kilku dni, czasami szybciej, trafia do publicznej wiadomości ludzi, którzy są w FP. Ludzie to bardzo cenią i wpływa to również na zaangażowanie i na chęć pozostania w firmie.

 

Z jednej strony dosyć specyficzna branża, branża IT przyciąga ludzi, którzy chcą się rozwijać, nabierać nowych umiejętności. I jeżeli w firmie mają taką możliwość, to chętnie w takiej firmie zostają i bardziej się angażują. Tu znowu mamy ten element podwójnej korzyści, bo robią coś dla klienta, ale też się czegoś uczą, więc firma jest zadowolona, człowiek jest zadowolony, klient jest zadowolony – super sprawa. Ale myślę, że poza IT to dotyczy każdej branży i chyba też naszego prywatnego życia, bo chyba jako ludzie po prostu lubimy się rozwijać. Lubimy się uczyć nowych rzeczy.

 

Chciałbym jeszcze na chwilkę wrócić do tematu różnicy pokoleniowej. Co prawda mówiłeś, że na podstawie Twoich doświadczeń raczej obalasz mit o tym, że młodzi ludzie, którzy teraz wchodzą na rynek pracy, są mniej zaangażowani, a bardziej roszczeniowi, mimo wszystko jednak taki mit gdzieś tam na rynku funkcjonuje. Chciałbym Cię zapytać, jak to jest we Future Processing. Czy zauważasz w ogóle takie różnice? Czy np. tworzenie takich zespołów, gdzie różnica pokoleniowa czy różnica wieku jest dosyć spora, przekłada się na zaangażowanie? Spróbujmy obalić albo potwierdzić ten mit.

 

Różnorodność generalnie jest dobra. Nie tylko pokoleniowa, ale pokoleniowa także. Co do zasady zawsze tam, gdzie jest grupa osób, które mają wspólny cel, ale gdzie są to osoby różne i sobie ufają, to, co są w stanie razem wypracować i wymyślić, jest lepsze niż wrzucenie do jednego pokoju osób, które myślą dokładnie tak samo czy mają dokładnie takie same doświadczenia. 

Tak samo jest w tym przypadku. Inny jest sposób patrzenia na świat i myślenia 25-latka, inny 55-latka, ale jeżeli my razem wiemy, że pracujemy nad wspólny celem i możemy się wymienić tymi poglądami i możemy odbić je od obiektywnych faktów, to to, co wypracujemy na koniec, na pewno da lepszy efekt.

Ja nie obserwuję żadnych różnic, bo u nas bardzo trudno jest to zaobserwować. U nas nie jest tak, że do starszych się mówi „dzień dobry”, a młodszym można powiedzieć „cześć”. Bardzo często mam też takie myślenie – bo jestem już chyba w starszym pokoleniu, tak sobie myślę – ale zawsze wydaje mi się, że jesteśmy młodzi duchem i mijam czasami na korytarzu bardzo młodych pracowników i wszystkim mówię „cześć” i rozmawiamy o różnych rzeczach, i nigdy nie zauważyłem żadnego takiego elementu, że jesteśmy tak bardzo różni, już nie mówiąc o tym, że ktoś młodszy jest z jakiegokolwiek powodu gorszy.

 

Rozumiem. Czyli mit obalony.

 

Zdecydowanie.

 

Myślę, że to akurat dobrze. 

Teraz chciałbym Cię zapytać o dwie takie aktywności, które, myślę, są udziałem zwłaszcza średnich i większych firm IT, czyli employee branding i rekrutacja. Bo myślę sobie, że to są takie dziedziny, które są pierwszą taką sposobnością do tego, żeby przyciągnąć osoby, które są zaangażowane, są pierwszym takim filtrem czy wabikiem w znalezieniu osób, które by się u nas odnalazły, które byłyby cennym dodatkiem do zespołu.

Czy postrzegasz employee branding i proces rekrutacji jako sposób na przyciągnięcie osób, które są zaangażowane, które mogą wpływać na zaangażowanie pracowników IT? Czy z punktu widzenia zaangażowania te procesy w ogóle mają znaczenie?

 

Tak, zdecydowanie mają znaczenie. Chyba bym nie zaryzykował takiego stwierdzenia, że employee branding czy rekrutacja jest od ściągania osób zaangażowanych. Jestem idealistą – uważam, że każdy jest w stanie być zaangażowany w jakichś bardzo konkretnych okolicznościach. Więc to nie jest tak, że świat się dzieli na tych zaangażowanych i niezaangażowanych, bo się tacy urodzili.

To, co mi chodzi po głowie, to jest to, że w okolicznościach naszej firmy jest jakaś konkretna grupa ludzi, którzy się świetnie odnajdą i będą super zaangażowani, a są też tacy, którzy szukają czegoś innego i nigdy nie będą zaangażowani, niezależnie od tego, jakie wspaniałe rzeczy u nas w firmie będą.

Więc pierwszym takim kluczowym zadaniem z mojego punktu widzenia dla brandingu i dla rekrutacji jest wysyłanie prawdziwego komunikatu w świat. Czyli my jesteśmy bardzo konkretną firmą, która kieruje się bardzo konkretnymi wartościami, to się przekłada na bardzo konkretne zachowania i działania. 

I taka próba, która bardzo często nam towarzyszy, jak cokolwiek próbujemy sprzedać czy kogoś do czegoś przekonać, to żeby te „fajne rzeczy” uwypuklać, a o tych słabych to może nie mówić albo je przeinaczać. To jest zdecydowanie zła droga, przynajmniej w IT. Na pewno u nas by się to nie sprawdziło. 

Znowu wrócę do tego sportu. Myślę sobie, jak łatwo jest zabić zaangażowanie. To nie jest moja prywatna historia, ale zasłyszana, ale myślę, że fajnie tutaj pasuje. Ktoś zobaczył reklamę jakiegoś super urządzenia do uprawiania sportu przez 20 minut dziennie przez 7 dni i będzie wyglądał świetnie, a że miał zamiar wyglądać świetnie, to od razu to kupił. 

Kiedy przyszło to urządzenie, to po pierwsze okazało się, że wcale to nie jest takie bezwysiłkowe, jak pan w reklamie mówił, tylko się musi namęczyć, po drugie ćwiczył dwa tygodnie i nie wyglądał tak, jak ten piękny, umięśniony ktoś na reklamie, więc rzucił to w kąt, a jego zaangażowanie w ogóle, do jakichkolwiek ćwiczeń, spadło. To już nie było na zasadzie, że to urządzenie nie zadziałało, to może spróbuję czegoś innego, tylko zupełna rezygnacja. 

Czyli ten element poczucia się oszukanym, element rozczarowania, bardzo skutecznie zabija zaangażowanie już na początku i właściwie zbudowanie go potem od nowa jest praktycznie niemożliwe. Więc taka droga na skróty pod tytułem: wystawiamy ogłoszenie rekrutacyjne, w którym wszystko jest pięknie i mówimy o samych superlatywach, i udaje nam się kogoś „złapać na haczyk”, to jest droga, która do niczego nie prowadzi. Bo człowiek wchodzi do firmy, orientuje się w ciągu kilku dni czy tygodni, że coś tu nie gra, i dwa, trzy miesiące później, w szczególności na rynku IT, po prostu szuka innej pracy.

Tu jest też ważny taki element, że dzisiaj w jakimś tam sensie brandingowcami i rekruterami są wszystkie osoby w firmie. Bo jak ja mam taki pomysł, żeby przejść do firmy Future Processing, to szukam jakiegoś forum dyskusyjnego i pytam, czy ktoś tam pracuje, jak się tam pracuje, jak to tam wygląda, jak to się ma do ogłoszeń rekrutacyjnych, i dostaję od razu informacje ze środka.

Mamy tutaj taką twardą politykę, żeby unikać jakiegokolwiek przeinaczania, pytamy się wszystkich nowych pracowników po kilku miesiącach, na ile to, co oni zastali w firmie, to, czego doświadczają, jest zgodne z tym, co sobie wyobrażali na bazie naszych komunikatów brandingowych, które wcześniej były do nich wysyłane, czy czują się zmanipulowani. I mierzymy to, żeby nie było tu żadnego oszustwa. Nam się to świetnie sprawdza.

 

Myślę, że bardzo dobrze. Szczerość i otwartość zawsze się dobrze sprawdzają. Pomimo tego, że może nie są aż tak bardzo słodkie na początku, to w dłuższej perspektywie faktycznie owocują.

Mówiliśmy chwilkę o tym, co może zrobić pracodawca, żeby utrzymać, podnieść zaangażowanie pracowników. Myślę sobie, że praca nad czymś wartościowym, nad czymś, co ma sens, jakiś bezpośredni wpływ i postawa liderów są istotne. Czy jeszcze, na podstawie Twojej praktyki, możesz powiedzieć o jakichś działaniach, benefitach, sposobach, które mają za zadanie utrzymanie lub podniesienie zaangażowania pracowników?

 

Czuję bardzo dużą odpowiedzialność, żeby tutaj doradzać, jakie benefity czy jakie działania powinny wpłynąć na zaangażowanie, bo to trochę zależy od każdej firmy. I myślę, że coś, co działa u nas, nie zadziała gdzie indziej. 

Takie proste rzeczy, które są stosowane dosyć często to właśnie benefity, w których firmy IT się prześcigają, jakie dawać, czy karnet na siłownię, czy będące już dzisiaj powodem do śmiechu owocowe czwartki, czy wtorki. To jest coś, co dzisiaj nie działa, i ja nie wiem, czy kiedykolwiek działało.

Bardziej mi się to kojarzy właśnie z takim zahaczeniem kogoś, bo u nas jest jakiś benefit, którego nigdzie indziej nie ma, i mnie to zainteresowało, to może to się przełoży jakoś na to, że złapiemy więcej pracowników. Natomiast z zaangażowaniem jest trochę jak z zaufaniem, tego rodzaju uczuciami czy emocjami. Jest budowane w dłuższym terminie, więc takie proste rozwiązania nie działają – takie przynajmniej jest moje doświadczenie.

Te wszystkie elementy takie bardzo ludzkie: robimy coś sensownego, mamy możliwość kontaktu z klientem, rozumiemy, co ten klient robi, możemy go zapytać, po co on to robi. Dużo razy mówiłeś o robieniu rzeczy, które mają sens. Bardzo często w wielu firmach ludzie robią rzeczy, które mają sens, ale nie wiedzą o tym, że to ma sens, bo nikt im nie tłumaczy; bo mają informacje: przepisz z tej tabelki do tej. Wydaje się wtedy, że to bezsensowna robota, z której nikt nie korzysta, a może się okazać, że to jest bardzo ważny element w jakimś łańcuchu wartości, która później trafia do klienta. 

Więc wyłapywanie tego, żeby ja rozumiał, że to, co robię, ma znaczenie. Bo nieraz tak jest, że ma bardzo duże znaczenie, a mi się wydaje, że tak nie jest. Więc znowu: ta komunikacja, przepływ informacji, wsłuchiwanie się w to, co ludzie mówią, czego nie rozumieją, na pewno jest bardzo ważne.

Na pewno na zaangażowanie wpływa szeroko rozumiana sprawiedliwość. Nic nas tak nie demotywuje, jak to, że ktoś, kto jest może kolegą kogoś innego, coś dostał, czego nie powinien, albo może ja dostałem jakąś naganę, dlatego że ktoś mnie nie lubi, a nie dlatego, że nie działam. Wdrożenie i utrzymanie procesów, które gwarantują sprawiedliwość, to bardzo trudne zadanie. Bo sprawiedliwość też jest różnie rozumiana. Nie spotkałem żadnej osoby, która została zwolniona i powiedziała, że to było sprawiedliwe. 

Krótko mówiąc, jest to trudne. U nas np. takim bardzo ważnym elementem, który promujemy i o którym dużo mówimy, to system ocen i wynagrodzeń, który staramy się, jak tylko możemy, utrzymać na takim sprawiedliwym poziomie. Co ciekawe, on jest transparentny u nas, każdy może zobaczyć, na jakich stanowiskach, ile się zarabia. Mam też takie szkolenie wdrożeniowe dla nowych osób i często na nim mówię, że jak ktoś jest ciekawy, ile się zarabia w zarządzie, to możecie sobie sprawdzić, są tam tabelki. 

Jest to jakiś taki element transparentności i sprawiedliwości, który sprawia, że ludzie nie czują się elementem jakiegoś układu prawie że paramafijnego – takie myślenie o polskiej przedsiębiorczości przynajmniej 10 czy 15 lat temu było – tylko sobie myślą: to jest coś, co ma przynieść jakąś wartość, ja jestem bardzo ważnym elementem tej całej układanki i z tego powodu czuję się dobrze.

 

U nas np. takim bardzo ważnym elementem, który promujemy i o którym dużo mówimy, to system ocen i wynagrodzeń, który staramy się, jak tylko możemy, utrzymać na takim sprawiedliwym poziomie. Co ciekawe, on jest transparentny u nas, każdy może zobaczyć, na jakich stanowiskach, ile się zarabia. Mam też takie szkolenie wdrożeniowe dla nowych osób i często na nim mówię, że jak ktoś jest ciekawy, ile się zarabia w zarządzie, to możecie sobie sprawdzić, są tam tabelki.

 

Wcześniej mówiłeś, że bardzo mocno opieracie się na danych w mierzeniu zaangażowania. Myślę sobie, że to zaangażowanie można właśnie mierzyć albo może być to na podstawie widzimisię. Przy czym bardzo często z punktu widzenia zarządu ten obraz zaangażowania pracowników może być mocno niejasny albo nie w tym kierunku, który faktycznie ma miejsce.

Wy to opieracie na danych, mierzycie to. Jak to robicie? Jak często? Czy te osoby, które są pytane o zaangażowanie, faktycznie są chętne i skore do tego, żeby takich informacji Wam udzielać?

 

Tak, jest takie menedżerskie porzekadło, że jak czegoś się nie da zmierzyć, to nie można tym zarządzać. Więc w ogóle cała nasza rozmowa nie miałaby chyba wartości ani chęci, gdybym Ci teraz powiedział, że patrzymy na ludzi i ten mi się wydaje zaangażowany, a ten nie do końca. Wszyscy w wielu firmach wiedzą, że trzeba mierzyć wszelkie aspekty finansowe, natomiast z tymi ludzkimi to różnie bywa. 

Tak, zaangażowanie, jeżeli chcemy nim zarządzać, musi być mierzone i trzeba je mierzyć w obiektywny sposób, i da się to robić, i to jest robione. Jest co najmniej kilka dużych międzynarodowych firm, które oferują usługę mierzenia zaangażowania. My współpracujemy z firmą Kincetric, która wypracowała metodologię bazującą na trzech postawach. 

Te postawy się nazywają: „mówi”, czyli badamy, czy osoba pracująca w firmie mówi o niej pozytywnie; „pozostaje”, czyli wiąże swoją przyszłość w firmie, jak się zapytam, to mówi: tak, ja bym chciał tu zostać jak najdłużej albo kilka lat; „działa”, czyli ja jestem zmotywowany, chce mi się robić więcej, nawet więcej niż to, co jest ode mnie formalnie wymagane. 

Te trzy postawy są badane ankietowo. To jest anonimowa ankieta, jest w niej duży nacisk na to, żeby nie można było zidentyfikować, kto konkretnie odpowiedział na takie czy inne pytanie, właśnie po to, żeby ludzie, którzy na te pytania odpowiadają, czuli się komfortowo, że te dane nie zostaną wykorzystane jakoś negatywnie.

W tej ankiecie jest wiele pytań, które z jednej strony zostały przerobione przez jakichś psychologów, socjologów na wynik liczbowy, konkretny numer, który mówi, że w tej firmie jest 50% zaangażowanych osób, w tej 20%, a w tej 60%, ale poza tym jest zestaw odpowiedzi na bardzo wiele pytań, który daje pewien obraz, co w firmie działa dobrze, co gorzej, gdzie warto przyłożyć jakieś działania, żeby to poprawić.

To duże badanie jest realizowane raz do roku, korzystamy z usług zewnętrznego dostawcy, natomiast w tzw. międzyczasie raz na kwartał robimy minibadanie zaangażowania, bazujące na podobnej metodologii, ale dużo prostsze, szybsze, żeby widzieć, jakie są trendy, w jakim kierunku idziemy. 

Na tym badaniu corocznym mamy bardzo dużą frekwencję – ponad 90% – czyli prawie wszyscy pracownicy biorą w nim udział. My nie mamy możliwości sprawdzenia, kto konkretnie wziął udział, a kto nie, więc to nie jest tak, że ja biorę udział, bo się boję, że ktoś mnie złapie i dostanę po łapach, ale robią to, dlatego że to jest ważny element zarządzania firmą. 

My później bierzemy te wyniki i mówimy: słuchajcie, wyszło nam, że w kwestii rozwoju jest super, bardzo się cieszymy, to znaczy, że dobrze zarządzamy tym rozwojem, ale w temacie współpracy między działami wyniki są słabsze, więc skupimy się w tym roku na tym. To są konkretne działania. Tutaj wracamy do tego poczucia sensu: ludzie widzą, że odpowiedź na 25 pytań przekłada się potem na konkretne działania, więc jest sens to zrobić.

 

Myślę sobie, że z naszej rozmowy może płynąć takie przekonanie, że dążenie do maksymalnego zaangażowania pracowników, nie tylko w IT, to jest taki złoty Graal; że to jest coś, do czego wszyscy powinniśmy dążyć.

Chciałbym teraz Cię nieco przekornie zapytać, czy to faktycznie zawsze jest najlepsze rozwiązanie. Czy są jakieś ciemne strony tego dążenia? Bo z jednej strony takie bardzo mocne zaangażowanie może się ocierać o wypalenie, z drugiej strony może się okazać, że nie zawsze potrzebujemy tych „A” players w naszym zespole. Być może potrzebujemy rzemieślników, którzy robią po prostu swoją pracę, nie są może jakoś ekstremalnie zaangażowani, ale realizują to, co do nich należy.

 

To jest ciekawe pytanie. Też słyszałem już takie teorie, że długoterminowe mocne zaangażowanie prowadzi do wypalenia, czego nikt by nie chciał. Myślę, że to trochę zależy od tego, czym to zaangażowanie się ujawnia. Bo ja bym chyba nie poszedł tym trybem, że są rzemieślnicze prace, które nie wymagają zaangażowania, i inne, które wymagają. Raczej jestem w tym trybie, że każda praca wykonywana z zaangażowaniem przynosi benefity obu stronom.

Na pewno ten motyw, żeby być codziennie maksymalnie zaangażowanym, to jest jakaś utopia, nie wierzę, że to jest w ogóle możliwe. Myślę, że nawet na tej mojej wycieczce rowerowej byłby taki moment, w którym bym sobie powiedział, że mam dość, już mi się nie chce. Więc prawie na pewno jest jakiś zdrowy balans.

To, co by zauważamy w FP, to że dotarcie do jakiegoś poziomu zaangażowania wymaga konkretnych działań, ale później poprawienie go o kolejny stopień jest już bardzo trudne, bo zaczynamy trochę zahaczać o naturę ludzką: czy my możemy jeszcze bardziej wyszarpać, sprawić, żeby jeszcze jeden dzień ktoś był bardziej zaangażowany. I może się okazać, że to jest możliwe, ale nie wiadomo, czy na dłuższą metę. Prawdopodobnie będzie to bardzo kosztowne, i tu nie mówię tylko o finansach, mówię o znalezieniu, co i w jakim miejscu zmienić.

Więc mimo że trudno mi to wykrztusić z siebie, muszę stwierdzić, że pewnie nie zawsze i nie w każdym przypadku maksymalizowanie zaangażowania ma sens. Powiedziałbym, że to jest podobnie jak z jakością; że na pierwsze pytanie, czy warto, odpowiem sobie „tak”, ale jak potem idziemy do sklepu i widzimy długopis za 2 zł i drugi, doskonały, za 250 zł, to wielu z nas wybierze jednak ten tańszy. Więc pewnie jest jakaś taka zdrowa granica.

My na pewno patrzymy na nasz zespół w kategoriach długoterminowych. A były takie przypadki, w których osoby bardzo mocno się angażowały, ale przyszedł ten element wypalenia. Wtedy to nie jest tak, że mówimy, że trudno, tylko mówimy: kurcze, no to odpuść, to nie o to chodzi, żebyś ty dał z siebie wszystko przez parę tygodni, a potem się leczył, czy nawet kilka lat, a potem uciekał, tylko żeby w długim terminie to działało. 

I tutaj wrócę trochę do początku, kiedy mówiłem, że w każdej firmie jest inaczej, bo wiem, że są też osoby nastawione na błyskawiczną karierę; że ja nie jestem zainteresowany pracą od 8 do 16, ja jestem zainteresowany daniem z siebie wszystkiego przez najbliższe cztery lata, chcę harować po 16 godzin dziennie, chcę bardzo dużo zarabiać, chcę bardzo szybko awansować, chcę dostawać duże nagrody, a potem chcę sobie zrobić emeryturę. Więc jestem gotowy bardzo dużo dzisiaj poświęcić, żeby potem mieć jakąś nagrodę.

I są osoby, które myślą w zupełnie innych kategoriach: ja chcę robić swoje, chcę to robić dobrze, z zaangażowaniem, ale mam też inne aspekty życia. I nasza oferta jest bardziej skierowana do tej drugiej grupy. Ci pierwsi nie będą po prostu się dobrze u nas czuli, bo będą przychodzili, że chcą zostać dłużej, ale daj mi więcej zadań, więcej pieniędzy. Kurcze, to nie o to chodzi, my nie chcemy mieć Cię wypalonego za chwilę.

 

Na koniec chciałbym Cię zapytać, czy masz jakieś rady, pomysły dla nas wszystkich, żeby sprawić, aby zadowolenie z pracy było większe.

 

Znowu ten ciężar odpowiedzialności. Powiem, co mi się wydaje. Boję się, że potem ktoś skorzysta z tych rad i to nie zadziała. 

Myślę, że pierwsza rzecz, która mi chodzi po głowie od dłuższego czasu, to żeby nie traktować pracy na zasadzie zła koniecznego, że ja mam swoją pracę i mam swoje życie prywatne. Z mojego punktu widzenia praca jako część życia to jest coś, co ustawia pewien sposób myślenia. Bo jednak jak by na to nie patrzeć, spędzamy w pracy 1/3 każdego dnia mniej więcej, więc sumarycznie jest to duży kawałek życia, a skoro tak, to zakładając, że mam już jakąś konkretną pracę, szukał pozytywów. Żeby się tak mocno nie skupiać na tych negatywnych rzeczach, bo nawet w tych najtrudniejszych i najcięższych pracach są jakieś rzeczy, które są fajne.

Myślę, że coś, z czego nie zawsze korzystamy, a warto, to że w każdej pracy mamy jakąś swoją strefę wpływu; coś można zmienić. Korzystajmy do tego stopnia, do którego nam pozwala pracodawca, ramy. Czasami jest to kwestia postawienia sobie na biurku zdjęcia, bo mogę i ono mi poprawi humor, a czasami mogę zrobić coś więcej, np. przeorganizować pracę swojego zespołu. Jeżeli to nie przynosi wystarczających efektów, to powiedziałbym: szukać miejsca, w którym to, co ja lubię robić i co mi przynosi satysfakcję, jest jednocześnie czymś, za co ktoś jest gotowy płacić. 

Naprawdę świat jest duży, złożony, jest wiele różnych biznesów i zaryzykowałbym stwierdzenie, że za każdą rzecz, którą robimy jako hobby, znajdzie się ktoś, kto byłby gotowy nam zapłacić za to, żebyśmy realizowali to dla niego w ramach pracy.

I nie bać się zmian – to jest taka moja ostatnia rada, bo często wychodzimy z założenia, że może tutaj nie jest tak, jak bym chciał, ale to nieznane, które jest przed nami, jest straszne i będę tkwił w tym, a zwykle się okazuje, że ta zmiana wcale nie jest taka straszna – to jest właśnie przykład tego, co doceniam w młodym pokoleniu, że nie boi się tych zmian.

 

Myślę, że warto sobie tę Twoją ostatnią wypowiedź powtórzyć kilka razy, bo sporo dobrych rad w niej jest.

Tomasz Ciapała z Future Processing był moim gościem. Rozmawialiśmy o zaangażowaniu pracowników w IT. 

Tomku, bardzo Ci dziękuję za poświęcony czas i za tę rozmowę.

 

Dzięki, Krzysiek! Bardzo mi było miło.

 

Cieszę się bardzo. Zanim się rozłączymy, to zapytam Cię jeszcze, gdzie Cię można znaleźć w internecie, albo gdzie możemy odesłać słuchaczy.

 

Można mnie znaleźć na LinkedInie. Tomasz Ciapała, łatwo znajdziecie. Zapraszam też na naszą stronę internetową future-processing.pl.

 

Oczywiście wszystkie linki będą w notatce do odcinka. Tomku, jeszcze raz Ci dziękuję za rozmowę i życzę Ci odnalezienia ponownie tej pasji rowerowej.

Wszystkiego dobrego, do usłyszenia. Cześć!

 

Dziękuję bardzo, do usłyszenia. Trzymaj się.

 

I to na tyle z tego, co przygotowałem dla Ciebie na dzisiaj. Po więcej wartościowych treści zapraszam Cię do wcześniejszych odcinków. A już teraz, zgodnie z tym, co czujesz, wystaw ocenę, recenzję lub komentarz w aplikacji, w której słuchasz lub w social mediach. 

Zawsze możesz się ze mną skontaktować pod adresem krzysztof@porozmawiajmyoit.pl lub przez media społecznościowe. 

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a to był odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT o zaangażowaniu pracowników w IT. Zapraszam do kolejnego odcinka już wkrótce.

Cześć!