To jest 174. odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, w którym z moimi gośćmi rozmawiam o wyzwaniach HR na najbliższe lata dla branży IT. Przypominam, że w poprzednim odcinku rozmawiałem o tworzeniu przyjaznych środowisku i opartych o chmurę aplikacji w Java. Wszystkie linki oraz transkrypcję dzisiejszej rozmowy znajdziesz pod adresem porozmawiajmyoit.pl/174. 

Ocena lub recenzja podcastu w Twojej aplikacji jest bardzo cenna, więc nie zapomnij poświęcić na to kilku minut. Od niedawna można wystawiać oceny podcastom w Spotify. Będzie mi bardzo miło, jeśli w ten sposób odwdzięczysz się za treści, które dla Ciebie tworzę. Dziękuję.

Zastanawiasz się nad zmianą pracy, ale gdy przeglądasz oferty na popularnych stronach, to nie jesteś przekonany, czy młody dynamiczny zespół oraz owocowe środy są dla Ciebie? Na szczęście jest solid.jobs – portal z ofertami pracy dla ludzi, którzy chcą wiedzieć, ile będą zarabiać, z jakimi technologiami i nad jakimi projektami będą pracować. Solidne oferty pracy znajdziesz na solid.jobs.

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a moją misją jest poszerzanie horyzontów ludzi z branży IT. Środkiem do tego jest między innymi ten podcast. Wspierając mnie przez Patronite, pomagasz w realizacji tej misji. Dlatego już dziś wejdź na porozmawiajmyoit.pl/wspieram i sprawdź szczegóły. Ja natomiast bardzo dziękuję moim obecnym patronom. A teraz życzę Ci już miłego słuchania!

Odpalamy!

 

Cześć!

 

Dzisiaj moimi gośćmi są Anna Nowosielska, Global Human Resources Business Partner for Banking and Capital Markets w Luxoft, absolwentka socjologii na UJ i International MBA na UEK. Jej pasją są ludzie i wszelkie zagadnienia związane z Human Resources. W życiu prywatnym pasjonują ją podróże. Jest mamą czwórki dzieci. Interesuje ją literatura i kino. Oraz Paweł Bieryt, Senior Director EMEA Delivery Engineering and Solution w Luxoft, absolwent telekomunikacji na AGH w Krakowie. Z IT i technologią związany od ponad 20 lat. Lider z doświadczeniem pracy dla różnych branż i kultur organizacyjnych, praktyk i pasjonat sztuki kierowania ludźmi i zarządzania zmianami w dużych organizacjach. W życiu prywatnym mąż i ojciec czwórki dzieci, fan każdej aktywności sportowej, włoskiej kawy i dobrej książki.

 

Ania, Paweł, bardzo miło mi gościć Was w podcaście.

 

Anna Nowosielska: Bardzo dziękuję za zaproszenie.

 

Paweł Bieryt: Cześć, Krzysiek, dziękujemy za zaproszenie.

 

W tej audycji tematy techniczne przeplatają się z zagadnieniami bardziej miękkimi i takie też poruszymy dzisiaj, bo IT to nie tylko technologia, ale też – a może przede wszystkim – ludzie. Sprawdzimy sobie zatem, jakie wyzwania HR-owe stoją przed branżą IT na najbliższe lata.

Ale zanim do tego przejdziemy, to standardowo chciałbym Was zapytać o podcasty. Czy słuchacie, czy może macie jakieś ulubione audycje, o których tutaj chcielibyście powiedzieć?

 

AN: Może ja zacznę. Jeżeli chodzi o podcasty, to zacznę od czegoś takiego bardziej prywatnego. Jestem wielką fanką Zwierza popkulturalnego, czytam jej blog, książki i prywatnie Zwierz popkulturalny nazywa się pani Katarzyna Czajka i wspólnie z Magdą Adamus prowadzi takiego bloga poświęconego książkom: Czytu czytu. A z takich bardziej branżowych mogę polecić HR detektywów, prowadzony przez Monikę Smulewicz. I może akurat znasz, Krzysiek, jest taki podcast Biznes w IT…

 

Piotr Bucki, znam.

 

Dokładnie. Ja z Piotrkiem pracowałam wiele lat temu w jednej z firm IT, znamy się prywatnie i jakoś tak trafiłam na jego bloga i ciekawie się słucha jego podcastów, tym bardziej że poruszają najróżniejsze tematy.

 

PB: Podcast, jaki mogę polecić, to Na miły book, to jest podcast literacki. Prowadzący opowiadają o nowościach na rynku wydawniczym, ale też o bardzo ciekawych książkach, na które warto zwrócić uwagę. Z racji tego, że uwielbiam czytać książki, to jest to super połączenie między taką formą tradycyjną a cyfrową.

Drugi podcast to redaktora Rosiaka Raport o stanie świata, którego słucham już od wielu lat. Na początku jeszcze w Trójce, a teraz w formie cyfrowej.

 

Świetnie, bardzo Wam dziękuję za te rekomendacje. Myślę, że rozpoczniemy sobie z grubej rury i zapytam Was, jakie są najważniejsze wyzwania HR dla branży IT. Później będziemy może je bardziej w detalach omawiać. Co z Waszej perspektywy jest obecnie tymi największymi wyzwaniami?

 

PB: Jeżeli mogę zacząć, kreśląc nieco kontekst, w 2020 r mieliśmy pandemię i to dotknęło różne branże w różny sposób, wiele biznesów wtedy padło. My, jako branża IT, jesteśmy odporni i zareagowaliśmy dosyć szybko skutecznymi rozwiązaniami. Natomiast pytanie jest takie – bo po kilku tygodniach czy miesiącach pojawiły się tematy powrotu do tzw. normalności – co to jest normalność w obecnych czasach? Czy możemy ją zdefiniować i czy możemy ją mieć?

Mamy różne rzeczy, które w obecnym świecie nachodzą na siebie. Mamy Wielką Rezygnację, przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych – tam podłoże jest nieco inne niż w Europie Środkowej. Mamy ceny energii, mamy dwucyfrową inflację, mamy teraz wojnę w Ukrainie i agresję Rosji. Myślę, że na każdym kroku mamy jakąś niepewność i strach.

Pytanie, czy jesteśmy gotowi na wszystkie scenariusze, które mogą się pojawić. Wg mnie, nie jesteśmy gotowi, nie jesteśmy w stanie wyobrazić sobie czegoś, co może się wydarzyć. Natomiast to, co możemy zrobić na własnym poziomie, to zaadresować rzeczy, na które my mamy wpływ. I na pewno powinniśmy być elastyczni i zwinni, jeżeli chodzi o te rozwiązania.

Wracając do Twojego pytania, jakie wyzwania i trendy, to jest oczywiście nasza wspólna lista, moja i Ani. Ona nie wyczerpuje, natomiast to jest nasze doświadczenie, również pracy w firmie, nasze osobiste doświadczenie. Więc z mojego punktu widzenia na pewno pierwszym takim trendem i wyzwaniem dla wielu firm jest po prostu sprawiedliwe i uczciwe podejście do ludzi, do pracownika. Wydaje mi się, że to jest słowo klucz.

Jest wiele pytań, na które firmy muszą sobie odpowiedzieć. Kwestia pracy zdalnej, a teraz też hybrydowej. Kto może pracować zdalnie, kto powinien być jednak w biurze ze względu na specyfikę pracy? Kwestia tego, że obecny rynek w naszym regionie jest rozgrzany, jest bardzo konkurencyjny, to jest rynek pracownika, więc musimy się liczyć z tym, że żeby przyciągnąć pracownika, musimy zapłacić premię 20–25-proc.

I teraz pytanie, czy to jest fair w stosunku do obecnych pracowników, z którymi jesteśmy od wielu lat. Jeżeli ktoś dostaje ofertę na zewnątrz i chcemy zatrzymać tego pracownika, musimy sobie też zadać to pytanie, czy to jest fair, że zatrzymujemy go przy znacząco wyższych kosztach, biorąc pod uwagę inne osoby w zespole o podobnym doświadczeniu i kwalifikacjach.

Co robimy, jeżeli pracownik zmienia lokalizację, gdzie są mniejsze lub większe koszty, natomiast jego wartość dla firmy jest porównywalna? Więc jest szereg pytań, czasami dylematów, na które firma musi sobie odpowiedzieć. I to nazywam sprawiedliwym podejściem do ludzi, do pracowników.

 

AN: Tak, i tutaj Paweł zasygnalizował już troszeczkę drugie wyzwanie, które nie jest nowe, bo część z tych rzeczy, o których mówił Paweł, kreśląc szerszy kontekst, pojawiły się niedawno, natomiast zawsze w IT, w tym obszarze, o którym dyskutujemy, była przysłowiowa wojna o talent. Natomiast z mojej perspektywy, jeżeli chodzi o moją HR-ową, niemal 20-letnią karierę, z czego ostatnich 16 lat spędziłam w IT, to ostatnie lata ta wojna weszła na najwyższy poziom.

My (mam na myśli branżę IT) przeszliśmy generalnie suchą nogą covid, a wręcz w branży IT wg mnie nastąpił rozwój technologiczny i część firm, która wcześniej nie myślała o tym, żeby istnieć wirtualnie, musiała się przenieść, a co za tym idzie, musiało być to odpowiednio wsparte rozwojem technologicznym. Więc branża IT tak naprawdę jeszcze bardziej się rozwinęła.

I teraz: ta wojna ma jakby dwie strony. Po pierwsze chodzi o pozyskanie nowych osób. I tutaj patrząc na różne raporty, w samej Polsce braki kadrowe – jeżeli chodzi o programistów, Unia Europejska mówi coś o 50 tys. osób. Jak podaje SoDA, czyli taka organizacja pracodawców usług IT, jest to nawet ok. 300 tys. brakujących programistów.

Z mojego podwórka, w tym momencie w Polsce, w Luxofcie mamy otwartych 427 ról, a globalnie 3200. Luxoft ma nieco ponad 17 tys. osób. Więc my teraz chcielibyśmy o 1/4 powiększyć naszą pulę pracowników i wiem, że gdyby nam się to udało, momentalnie kolejnych 3 tys. byłoby otwartych. 

Więc jest naprawdę ogromna wojna o talent. Praca zdalna, która jest zdecydowanie takim bardzo mocnym benefitem i przyciąga programistów, z jednej strony umożliwiła pracodawcom w mojej firmie korzystanie z szerszej lokalnej lub globalnej puli kandydatów, bo nie ma w tym momencie znaczenia, czy ja do projektu w Krakowie będę szukać kogoś, kto będzie pracował z Warszawy czy z Krakowa, ale ten kij ma też drugi koniec, tzn. ten sam programista może otrzymać ofertę od pracodawcy z całej Polski, a wręcz od pracodawcy z innego kraju. Więc do tej standardowej wojny o talent doszły nowe wyzwania. 

Ciekawym zagadnieniem również jest to, że w poszukiwaniu tych talentów nie skupiamy się tylko na lokalnym rynku, ale firmy IT, w tym moja, bardzo aktywnie relokują osoby z całego świata i jak zadbać o to, żeby te osoby odnalazły się w nowym środowisku, czasami zupełnie innym od poprzedniego.

I na koniec także bardzo ciekawe dla mnie wyzwanie HR-owe, jak zadbać o retencję i zaangażowanie osób, które zostały zrekrutowane i wdrożone do firmy w 100% wirtualnie. Czyli one nigdy nie były w biurze, nigdy nie spotkały się fizycznie z menedżerem. Słuchałam jednego z Twoich podcastów, gdzie Twój rozmówca mówił, że on uważa, że w 100% da się wirtualnie budować kulturę i on nie widzi spadku jakości budowania tej kultury. 

Ja mogę powiedzieć, że i w mojej firmie i w innych organizacjach IT zdecydowanie wzrosła pula osób, które odchodzą, a które pracowały bardzo krótko. Bo będąc pracownikami wirtualnymi, mimo dobrego wdrożenia do firmy, nie zbudowały z nią tak silnej więzi i mają zwyczajnie mniej powodów, żeby zostać.

 

Praca zdalna, która jest zdecydowanie takim bardzo mocnym benefitem i przyciąga programistów, z jednej strony umożliwiła pracodawcom w mojej firmie korzystanie z szerszej lokalnej lub globalnej puli kandydatów, bo nie ma w tym momencie znaczenia, czy ja do projektu w Krakowie będę szukać kogoś, kto będzie pracował z Warszawy czy z Krakowa, ale ten kij ma też drugi koniec, tzn. ten sam programista może otrzymać ofertę od pracodawcy z całej Polski, a wręcz od pracodawcy z innego kraju. Więc do tej standardowej wojny o talent doszły nowe wyzwania. 

 

Czyli cały worek wyzwań, niektóre stare, niektóre nowe, niektóre pochodzące z wewnątrz branży, inne powodowane przez czynniki ekonomiczno-polityczne. Pojawia się pytanie, jak ten przysłowiowy biedny dział HR może sobie z tymi wyzwaniami radzić.

 

AN: Dlaczego biedny?

 

PB: Tak, tutaj jeszcze troszkę budując na tym, co Ania powiedziała, à propos pracy zdalnej czy hybrydowej: rotacja. Myślę, że nie mam też dobrych wiadomości, bo ta sytuacja generalnie będzie się utrzymywała, również z tego powodu, że zawsze będą to nieco osłabione relacje i wg mnie troszeczkę mniejsza społeczna presja na zmianę tego pracodawcy. Czyli mamy ludzi, którzy pracują w tych środowiskach wirtualnych i chcąc nie chcąc, są mniej ze sobą zintegrowani. A drugi powód, że ta fluktuacja będzie się utrzymywać, to jest ten zasięg geograficzny dla pracy zdalnej, hybrydowej. To po prostu powiększa pulę pracowników specjalistów.

I jeżeli mogę jeszcze dodać, kwestia produktywności, bo wygląda na to, że robi się z troszkę taka troszkę paranoja, jeżeli chodzi o produktywność ludzi, którzy pracują zdalnie. Są liderzy, menedżerowie, którzy twierdzą, że ludzie, którzy pracują zdalnie, mają produktywność niższą, z czym my się nie zgadzamy i mamy do tego swoje podejście.

Wspomniałeś już o kwestiach politycznych, ekonomicznych – tego nie unikniemy, nie na wszystko mamy wpływ, natomiast też możemy to zaadresować.

 

Właśnie, czy zespoły HR są w stanie sobie z tymi wyzwaniami poradzić? Na co mają wpływ wg Waszego doświadczenia?

 

PB: Jeżeli chodzi o kwestie tej elementarnej sprawiedliwości i uczciwości, to, że pracownicy oczekują tego, że pracodawcy będą dla nich fair, przeglądałem ostatnio raport Gartnera. Na próbce bodajże 2 tys. ankietowanych pracowników z różnych lokalizacji wynik wskazywał, że prawie 80% ankietowanych wskazuje na brak tej przejrzystości i polityki fair w stosunku do nich, co jest dużym procentem. Brak przejrzystości ma te bezpośredni wpływ na produktywność, a o to chodzi przedsiębiorcy, żeby tę wartość budować, plus wpływa na lojalność pracowników. Czyli pracownik może stwierdzić, że to środowisko nie jest zgodne z jego preferencjami, aspiracjami, przekonaniami, i podejmie decyzję o tym, żeby odejść od firmy.

To, co my robimy i czym na pewno możemy się podzielić ze słuchaczami, to jest parę takich podstawowych praktyk wokół tego tematu. Pierwsza jest kwestia tego, jak informujemy, z naciskiem na to, żeby informować, informować i jeszcze raz informować pracowników. Ten sam Gartner wskazywał w tym raporcie, że jedynie 1/3 organizacji rzetelnie praktykuje tę przejrzystą komunikację, a jednocześnie 2/3 pracowników wybiera nową ofertę pracy w oparciu właśnie o to kryterium. 

Czyli musimy pamiętać o tym, że firma to też produkt, więc musimy komunikować i na zewnątrz i do wewnątrz. My jako firma na pewno te od jakiegoś czasu budujemy program diversity i inclusion, czyli kwestia różnorodności i włączenia pracowników. I to też jest coś, na co zwracamy uwagę i komunikujemy do własnych pracowników. 

Również w zakresie komunikacji to, o czym wspomniała Ania, czyli rekrutujemy naprawdę wiele nowych osób, więc już na etapie onboardingu dajemy tę taką potężną dawkę informacji, nie tylko jeżeli chodzi o takie twarde rzeczy jak procesy, procedury, narzędzia HR-owe, ale też na takie miękkie rzeczy, czyli czym jest firma, jakie wartości są dla firmy ważne, jakie wzorce do naśladowania promujemy. Czyli pierwszy element, na który trzeba zwracać uwagę to informowanie pracowników.

Kolejną praktyką jest wsparcie i angażowanie na co dzień. Jeżeli mamy nowych pracowników, to mamy kogoś takiego jak buddy, czyli ktoś, kto wspiera i nawiguje nowe osoby wewnątrz firmy, pokazuje nie tylko formalne rzeczy, ale też, jak firma działa od kuchni. Jest też takim pomostem jeżeli chodzi o networking, nowe kontakty. I to jest na początku super ważne. Pierwsze tygodnie, pierwsze miesiące są bardzo trudne i to jest doceniane przez nowe osoby. Czyli wspieramy i angażujemy ludzi.

Kolejną praktyką jest to, że Gartner mówi, że jedynie 1/5 pracowników jest brana pod uwagę przy okazji nowych możliwości, nowych pozycji wewnątrz tej firmy. Czyli tak naprawdę jeżeli firma ma nowe pozycje, to rekrutuje ludzi z zewnątrz. My w Luxoft robimy to inaczej, czyli stawiamy na ludzi, którzy są już z nami i którzy dostają w pierwszej kolejności pozycje, które się pojawiają. 

Tutaj wspomnę tylko o tym, że od wielu lat budujemy internal mobility, to jest taki wewnętrzny rynek, gdzie ktoś stwierdza: dobrze, jestem znudzony tym klientem, tą technologią, chcę nauczyć się czegoś innego, ew. chcę zmienić lokalizację, i każdy może zgłosić się do takiego programu i będzie brany pod uwagę. Od momentu, kiedy wystartowaliśmy z tym programem, mieliśmy prawie 6 tys. rotacji w jego obrębie (od 2013 r.). I ponad 1,3 tys. relokacji do innych krajów, więc to też jest atrakcyjne, szczególnie dla młodych ludzi, którzy mogą po prostu zmienić w ramach jednej organizacji projekt, ale też lokalizację. Natomiast ogólnie zamykamy 25% nowych pozycji przez wewnętrznych kandydatów.

I zamykając ten wątek sprawiedliwego podejścia, jest to, co moim zdaniem jest niedoceniane przez obecnych liderów, czyli kwestia doceniania pracownika. To jest oczywiste, że każdy ma swoje oczekiwania w stosunku do drugiej osoby, natomiast tutaj trzeba powiedzieć, że brakuje na co dzień tego doceniania za pracę, która jest wykonywana. Mamy przypadki też wypalenia zawodowego pracowników i jest taka pokusa, żeby w ramach szybkiego rozwiązania dać komuś premię, ale to nie jest to, czego ludzie oczekują. Oczywiście pieniądze są ważne, ale ta gratyfikacja działa tylko na to, co już było, co się wydarzyło. Ktoś wykonał pracę, więc oczekuje tego, że zostanie za nią wynagrodzony. Jednocześnie wyczuwa, że to prawdopodobnie jest jakaś transakcja. 

Natomiast to, czego ludzie oczekują, to uznania, wzmocnienia relacji. I to wydaje mi się, że jest niedoceniane i powinniśmy na to zwrócić uwagę. I tego typu zachowania wzmacniać w naszej firmie. 

Oczywiście równowaga, brak presji to też są świetne narzędzia do motywowania, szczególnie jeżeli chodzi o nowe pokolenie, które wchodzi na rynek pracy.

I to, na co jeszcze chciałbym zwrócić uwagę, to kwestia tej pracy zdalnej i hybrydowej. Też może się pojawić pułapka, że liderzy mogą być stronniczy w ocenie takiego pracownika. Bo jeżeli lider, menedżer jest fizycznie w biurze i widzi, jak ktoś ciężko pracuje od rana do wieczora, może mieć taką inklinację do tego, że widzi go troszeczkę inaczej, Więc na to też zwracamy uwagę i tak budujemy te wzorce w firmie.

 

AN: Krzysiek, mam taką refleksję, że właściwie o każdym z tych wyzwań, o których powiedzieliśmy na początku, pewnie można byłoby zrobić osobny, godzinny podcast.

 

Od wielu lat budujemy internal mobility, to jest taki wewnętrzny rynek, gdzie ktoś stwierdza: dobrze, jestem znudzony tym klientem, tą technologią, chcę nauczyć się czegoś innego, ew. chcę zmienić lokalizację, i każdy może zgłosić się do takiego programu i będzie brany pod uwagę. Od momentu, kiedy wystartowaliśmy z tym programem, mieliśmy prawie 6 tys. rotacji w jego obrębie (od 2013 r.). I ponad 1,3 tys. relokacji do innych krajów, więc to też jest atrakcyjne, szczególnie dla młodych ludzi, którzy mogą po prostu zmienić w ramach jednej organizacji projekt, ale też lokalizację.

 

Na pewno.

 

AN: I nawiązując do Twojego komentarza o biednym dziale HR, nigdy nie myślałam tak o swoim dziale, chociaż oczywiście, nie z każdym wyzwaniem możemy sobie poradzić, i to nie tylko dział HR, ale generalnie, jako firma. Natomiast, patrząc na to, z czym możemy sobie poradzić, wspominałam przy wyzwaniach o wojnie o talent i o takich dwóch specjalnych grupach, czyli osobach, które niedawno dołączyły do firmy, a także o ekspatach, czyli o osobach, które przyjechały do Luxoftu, do Polski z zupełnie innego kraju. 

Zacznę może od zagadki: Jak sądzisz, z ilu krajów mamy w Luxofcie pracowników?

 

Będę strzelał. 35?

 

52 i są to najświeższe dane, które sprawdzałam przed naszym spotkaniem, więc całkiem imponująca liczba. I to są i kraje bliskie nam kulturowo, np. Ukraina czy Białoruś, ale mamy także całkiem sporą grupę osób z Brazylii, z Indii, z Nigerii, więc krajów odległych i geograficznie, i kulturowo. 

I co dla nas było ważne przy budowaniu różnego rodzaju programów retencji, to po pierwsze, zrozumienie, co te osoby przeżywają. Bo tutaj, troszeczkę się HR-owo wymądrzając, jest taki dosyć popularny model, który po angielsku nazywa się The U Care of Culture Adaptation. Nie wiem, jak to zgrabnie przetłumaczyć na język polski, ale wprost tłumacząc, chodzi o to, że ta linia adaptacji kulturowej ma kształt literki U, dlatego że kiedy zaczynamy relokację, kiedy jesteśmy w nowym kraju, przeważnie jest taki okres, który nazywa się okresem miesiąca miodowego, wszystko nas ekscytuje, wszystko nam się podoba, jesteśmy jak dzieci – ciekawi, otwarci i szczęśliwi. 

Około drugiego, trzeciego miesiąca pojawia się taki zjazd i przechodzimy do etapu kulturowego szoku, który trwa w zależności od indywidualnych predyspozycji kilka miesięcy, i wtedy nasz poziom satysfakcji jest bardzo niski, wszystko nas drażni, wszystko nas irytuje, nieustannie porównujemy wszystko z naszym krajem, po czym po kilku miesiącach powolutku wychodzimy z tego szoku kulturowego, dostosowujemy się i po około roku następuje taka już adaptacja. 

I wiedząc, co te osoby, które się relokują, przeżywają, mamy świadomość tego, jak bardzo ważne jest wsparcie tych osób. I to nie tylko wsparcie informacyjne. To jest bardzo ważne, żeby już przed etapem podjęcia decyzji przedstawić jak najwięcej obiektywnych informacji w skali miasta, w którym dana osoba będzie mieszkała, po bardzo ważne kwestie finansowe, jak wyglądają podatki, kwota brutto na kontrakcie a kwota na rękę, ale także ważne jest, żeby zadbać o taki dobrostan. 

I w związku z tym, że mamy osoby z 52 krajów i one stanowią prawie połowę społeczności Luxoftowej w Polsce, więc to jest ponad 1 tys. osób, mamy program od wielu lat, który nazywa się One Team (Jeden zespół), gdzie przez różne procesy, takie jak dodatkowe sprawdzanie, jak dana osoba się czuje, specjalne wprowadzenie, zupełnie inaczej wygląda wprowadzenie do firmy osób zrekrutowanych na lokalnym rynku, osoby z innych krajów mają dodatkowe sesje, na których mówimy o polskim prawie pracy, o procesie relokacji, o tym, jak czytać swój pasek płacowy, poprzez takie kwestie związane z tym, żeby poznać miasto, w którym mieszkasz. 

Czyli np. mamy Lux tripy, czyli sesje z przewodnikiem po Krakowie, Gdańsku, Warszawie, w zależności, gdzie ta osoba zdecydowała się relokować. Ale także bardzo ważne w trosce o dobrostan naszego pracownika jest zadbanie także o jego bliskich, bo coś, co bardzo szybko zrozumieliśmy, to że nawet jeżeli pracownik jest dobrze zaadaptowany i dla pracownika czasami jest zwyczajnie prościej, bo on przyjechał i ma pracę, o tyle dla osób towarzyszących mu dla partnera, partnerki, dla dzieci, często ta druga osoba nie ma pracy, dopiero będzie jej szukać na polskim rynku i to oznacza naprawdę bardzo trudną zmianę. 

I mieliśmy przypadki, gdzie sam pracownik czuł się dobrze, natomiast decyzją całej rodziny było wrócić do kraju, z którego przyjechał, bo jego bliscy po prostu nie czuli się tak dobrze. Więc taką drugą odnogą naszego programu One Team są specjalne działania ukierunkowane na rodzinę. I koncentrujemy się tu szczególnie na różnego rodzaju spotkaniach, tak, żeby ci partnerzy czy partnerki naszych pracowników poznały się, nawiązały kontakty i mogły później mieć jakąś społeczność. Ale także cyklicznie prowadzimy szkolenie, gdzie pokazujemy, jak odnaleźć się na polskim rynku pracy, co jest wymagane, jak wygląda prawo pracy, jak wygląda kontrakt. Żeby wesprzeć te osoby w poszukiwaniach.

I na koniec coś dla najmłodszych, ale to jest bardzo ważne i bardzo integrujące: różnego rodzaju eventy. Czy to eventy, gdzie pracownicy z różnych krajów pokazują i dzielą się różnymi kwestiami związanymi ze swoją kulturą, czy zwyczajnie: spotkanie z mikołajem, pikniki rodzinne. To są może proste i oczywiste rzeczy, ale naprawdę człowiekowi jest raźniej, kiedy jest we wspólnocie, kiedy przychodzi na takie spotkanie i widzi, że są także rodziny z tej samej narodowości, mogą porozmawiać w swoim języku, zbudować więź i kontynuować potem tę znajomość. Więc to w kwestii pracowników relokowanych.

A już tak króciutko, jeżeli chodzi o osoby z krótkim stażem, te zrekrutowane w całości wirtualnie, może będę tutaj mało popularna, ale powiem tak: w momencie, kiedy restrykcje covidowe zaczęły być usuwane, moją rekomendacją, jeżeli chodzi o menedżerów, było to, żeby na tyle, na ile jest to możliwe, np. raz w tygodniu czy raz w miesiącu robić dzień, kiedy pracujemy z biura, żeby wracać do team buildingów niewirtualnych. 

I jeżeli chodzi o sam onboarding, czyli wprowadzenie, przebudowaliśmy program i kładziemy nacisk nie tylko na aspekty informacyjne, bo oczywiście poinformowanie pracownika jest bardzo ważne, ale jeszcze ważniejsze jest zintegrowanie pracownika. Czyli dodajemy coraz więcej angażujących elementów, jak np. sesje z dyrektorami całej linii biznesowej, pokazujące misję i wizję tej linii, dające szerszy obraz. Sesje dotyczące naszego employee value proposition. Więcej takich elementów służących nie tyle dostarczeniu informacji, ile zapoznaniu pracownika z kulturą firmy, z wartościami firmy, tak żeby ta osoba poznała lepiej środowisko, w którym będzie pracować i co za tym idzie – lepiej się w tym środowisku czuła.

 

PB: Jeżeli chodzi o te wyzwania ekonomiczne, rynkowe, myślę, że o tym bardzo krótko, jeżeli mogę. Dobrym przykładem jest Polski Ład. Coś, co wydarzyło się w tym roku. Ciężko z tym zestawiać transfery społeczne, ale fakt jest taki, że dotyka to naszą branżę. Ludzie, którzy są w IT, w technologii, którzy mają wiedzę, którzy zainwestowali w tę wiedzę, niektórzy chcą się dalej rozwijać i doszkalać i po prostu są dotknięci przez tę zmianę. Kwestia otoczenia ekonomicznego (oczywiście jest duża konkurencja), rynek pracownika… Oczekiwania ludzi tak naprawdę były mniej więcej ok. 20% jeżeli chodzi o zmianę pracodawcy. Natomiast wg ostatniego raportu firmy Antal teraz to jest nawet 25% jeżeli chodzi o pracowników IT. 

W tym raporcie uderzyły mnie dwie rzeczy. Pierwsze to jest to, że realnie, jeżeli chodzi o średnią liczbę ofert, jaką dostałeś w roku 2022, ta liczba była o 50% większa niż w roku poprzednim. Jeżeli chodzi o IT (bo tam były różne branże) to jest dwa razy więcej ofert, 2–3 razy w miesiącu możesz liczyć na ofertę. A druga rzecz, która też uderza i wydaje mi się, że jest znakiem czasu, to że ludzie są w stanie zrezygnować z umowy o pracę na rzecz elastycznego podejścia, umów B2B, freelancerskich. Większą uwagę zwracają oni na to, żeby mieć właściwy sprzęt, pracować na własnych warunkach. Wybierają firmy, które mają biura z lokalizacją bliższą domu, by zaoszczędzić czas. 

Jeżeli chodzi o Luxoft, zastanawialiśmy się, jak zaadresować kwestie ekonomiczne. Były różne pomysły. Ostatecznie zdecydowaliśmy się na proste i sprawiedliwe rozwiązanie, czyli będzie to dodatkowe wynagrodzenie, 13 pensja, którą będziemy wypłacać w naszym roku fiskalnym każdemu pracownikowi, ale też ludziom, którzy zdecydują się na dołączenie jeszcze w tym roku kalendarzowym.

 

Ludzie są w stanie zrezygnować z umowy o pracę na rzecz elastycznego podejścia, umów B2B, freelancerskich. Większą uwagę zwracają oni na to, żeby mieć właściwy sprzęt, pracować na własnych warunkach. Wybierają firmy, które mają biura z lokalizacją bliższą domu, by zaoszczędzić czas.

 

Ciekawe podejście. Zastanawiam się, Aniu, może bardziej do Ciebie kieruje pytanie, mówiłaś o tym kilkunastoletnim doświadczeniu w HR w branży w IT. Ciekawy jestem, czy jak porównujesz swoje doświadczenia z innymi branżami, to widzisz coś specyficznego, coś bardzo charakterystycznego dla branży IT? Czy może niczym ona się nie różni pod względem HR-owym od innych?

 

AN: To będzie odpowiedź z punktu widzenia osoby, która ostatnich 16 lat spędziła w branży IT. Oczywiście rozmawiam z koleżankami z innych firm i pamiętam, jak był realizowany HR w firmach, w których zaczynałam swoją karierę, czyli firmach produkcyjnych. Misja i cel był ten sam, ale narzędzia i sposób podejścia dla każdej branży jest specyficzny.

Jeżeli miałabym powiedzieć, co specyficznego widzę w HR-ze w firmach IT, to na pewno, nawiązując cały czas do tej wojny o talent, ogromne wsłuchanie się w potrzeby pracownika. Choćby z przyczyn biznesowych musimy to robić, stosując różne narzędzia, od badania zaangażowania pracowników przy użyciu różnych platform, indywidualne sprawdzenie, jak się czuje pracownik, po zewnętrzne narzędzia, takie jak certyfikacje do programu Great Place to Work, gdzie niezależni konsultanci przeprowadzają badani wśród pracowników. Pozytywne wyniki są warunkiem dostania tego certyfikatu. Dodatkowo dostaliśmy od pracowników dodatkowy fantastyczny materiał: feedback od pracowników, na którym możemy pracować. 

Druga kwestia to tempo zmian. Naprawdę trudno jest mi wyobrazić sobie branżę, w której zmiany zachodzą szybciej, więc HR w IT musi bardzo szybko reagować. Ostatni przykład: covid i praca zdalna. Do pewnego stopnia u nas już przed covidem była praca zdalna, aczkolwiek nie w 100%, natomiast my z dnia na dzień przeszliśmy na pracę zdalną i trzeba było z dnia na dzień dostosować narzędzia, procedury, procesy do tego.

I trzeci czynnik, który sprawia, że moja praca jest sprawniejsza i przyjemniejsza, to ogromne otwarcie na wsparcie technologiczne, na różne programy. Bo w tym momencie jednym z aspektów, gdzie firma konkuruje z innymi firmami, jest ogólnie rozumiany EX (employee experience). Z uwagi na pracę zdalną wirtualne employee expercience jest teraz mega ważne. Więc nie wyobrażam sobie, prowadząc różne procesy czy programy, żeby nie korzystać z dobrych, wygodnych narzędzi, mając na pokładzie 17 tys. specjalistów, którzy tworzą takie narzędzia. 

 

Powiem szczerze, że nie pomyślałem o tym, że w tak szybko zmieniającej się branży również HR musi nadążać za tymi zmianami. Z pewnością to jest wyzwanie, prawda?

 

AN: Oj tak!

 

Tak sobie myślę, że elementem tych zmian jest też zmiana pokoleniowa. Czy ci młodzi ludzie, którzy mają trochę inne podejście do pracy, do pracodawcy, do tego balansu pomiędzy pracą a życiem, stanowią wyzwanie dla IT?

 

PB: Myślę, że przede wszystkim zmiana pokoleniowa jest nieunikniona i ciągła i musimy się do tego dostosować. Powiem na swoim przykładzie. Byłem wychowany w czasach komunizmu, dorastałem w latach 90.transformacji. i moje pokolenie na pewno nauczyło się paru rzeczy. To kwestia cierpliwości. Czekałem na moje pierwsze dżinsy dwa lata, na telewizor kolorowy również. Więc nieco odłożona w czasie gratyfikacja. Kwestia też tego, że nie było niczego od razu. Czyli będąc dzieckiem, musiałeś poczekać na dobranockę o godz. 19. Jeżeli się spóźniłeś, to miałeś kolejną okazję następnego dnia. 

Natomiast moja córka, która wychowała się już w trzecim tysiącleciu i która jest absolwentką tej samej uczelni co ja, AGH, telekomunikacja, to oczywiście ma zupełnie inne podejście. Generalnie nie można dyskutować z tym, że kwestie historyczne, gospodarcze, technologiczne, kulturowe mają wpływ na trendy, na zachowania i na wybory ludzi. Obecne pokolenie ma większą pewność siebie i większą asertywność w stosunku do poprzedniego pokolenia. Kwestia autorytetów wygląda inaczej, nie przyjmują też tak łatwo ściemy. To są naprawdę racjonalnie myślący ludzie, którzy cenią sobie swój wolny, prywatny czas, mają konkretne zainteresowania i niekoniecznie chcą poświęcać ten czas dla firmy. Na pewno te osoby oczekują zmian i ciągłego rozwoju. Jednocześnie są dużo bardziej mobilne, więc też naturalnie mają możliwości zmiany pracy.

To, co staramy się wzmacniać w firmie u menedżerów, u liderów, to żeby wykorzystać te pozytywne cechy nowego pokolenia. Chodzi o to, żeby przede wszystkim rozmawiać i słuchać. Docierać do prawdziwych potrzeb i zaspokajać je indywidualnie. Bo dla każdej osoby co innego może dawać lepszą motywację. Oczywiście trzeba tłumaczyć, pokazywać szerszą perspektywę, angażować i dawać tę przestrzeń do działania. 

Myślę, że też ważne jest, żeby pokazywać kwestie samej budowy swojej osobistej marki w IT, bo to jest bardzo ważne. Ale w ten sposób można też tak naprawdę lepiej zaangażować te osoby w aktywności, które wykraczają poza podstawowe obowiązki. Można w ten sposób też świetnie motywować ludzi. Że budują swoją markę w IT.

 

Obecne pokolenie ma większą pewność siebie i większą asertywność w stosunku do poprzedniego pokolenia. Kwestia autorytetów wygląda inaczej, nie przyjmują też tak łatwo ściemy. To są naprawdę racjonalnie myślący ludzie, którzy cenią sobie swój wolny, prywatny czas, mają konkretne zainteresowania i niekoniecznie chcą poświęcać ten czas dla firmy. Na pewno te osoby oczekują zmian i ciągłego rozwoju. Jednocześnie są dużo bardziej mobilne, więc też naturalnie mają możliwości zmiany pracy.

 

Te osoby coraz częściej należą do grupy osób nazywanych GIGerami (ang. GIGers), czyli osoby, które pracują nad wieloma projektami da wielu pracodawców, często równocześnie, co jest w ogóle ciekawym zagadnieniem.

I zastanawiam się, czy wg Was tego typu nowe, świeże, inne podejście do sposobu pracy jest szansą? Bo z drugiej strony może zapełnić braki w IT? Czy też może jest wyzwaniem i zagrożeniem, ponieważ zbudowanie kultury organizacyjnej w takim środowisku jest pewnie dużo trudniejsze? 

 

PB: To jest kwestia preferencji wyborów ludzi, co jest dla nich ważne. I faktycznie ta umowa o pracę, która ma percepcję tej stabilności, związania, to jest już mniej ważne dla ludzi, którzy faktycznie chcą mieć inny, bardziej elastyczny sposób pracowania. W miejscu, w czasie, na zasadach, które są właściwe dla tej osoby. Więc na pewno to jest trend i możemy go wykorzystać. 

To, w jaki sposób Luxoft jest uczestnikiem tego rynku, to kwestia szersza, samej gig economy, czyli świadczenia pracy, która jest elastyczna, która charakteryzuje się projektowym, a czasami nieco transakcyjnym podejściem pracownika czy też GIGersa oraz usługodawcy do współpracy. Lubię też patrzeć na gig economy jako rozwiązanie problemu ostatniej mili. Mamy coś takiego w telekomunikacji, w logistyce dla kurierów, gdzie faktycznie koszty tej ostatniej mili są wysokie. Gig economy, Stany Zjednoczone – właściwie już od ponad dekady GIGersów jest z roku na rok coraz więcej. Mówi się o tym, że w USA będzie to zaraz ok. 50%. Podobnie w Europie, także w Polsce. Gig economy rozwija się dynamicznie, mamy nowe technologie, mamy też modernizację, dostosowanie rynku pracy. 

Globalnie jest to kwestia takich firm jak Uber, Airbnb. W Polsce też mamy tego typu biznesy, czego dobrym przykładem są paczkomaty, które rozwiązują kwestię tej ostatniej mili, ale też są różne pomysły, np. Talent Alpha, która buduje platformę w stylu human cloud. W tej platformie są GIGersi, małe firmy, jednoosobowe działalności. I platforma umożliwia połączenie z jednej strony GIGersów, z drugiej strony duże firmy międzynarodowe. 

Gig economy szybko adaptuje się do prostych usług. W przypadku wiedzy musimy jeszcze zrobić parę rzeczy. Oczywiście nie ma powodów ekonomicznych, technologicznych, żeby tak naprawdę adaptować takie podejście. Mamy teraz już algorytmy II, które w sposób kosztowy opłacalnie mogą dostosować popyt, podaż, mamy różne oprogramowanie do zarządzania pracą, do mierzenia jakości tej pracy, mamy blockchain ze smart kontraktami, który może umożliwić efektywne kontraktowanie. 

Natomiast na pewno są bariery kulturowe, organizacyjne. Trzeba pamiętać o tym, że duże firmy, międzynarodowe korporacje to często też środowiska regulowane. Są różne wartości, różne praktyki, preferencje, różne bodźce, zachęty dla ludzi, którzy decydują się na zakupy, mamy procurementy, które robią te zakupy, więc to jest bariera. Ale to się zmieni, to kwestia paru kolejnych lat. I podobnie jak pandemia trochę uwolniła pracę zdalną, tak pandemia i dalsze rzeczy sprawią, że faktycznie ta otwartość będzie większa.

Luxoft też jako firma stwierdziła, że będzie budować organicznie, wewnątrz firmy taką platformę, gdzie będziemy mieć społeczność ludzi, którzy cenią sobie tego typu współpracę freelancerską.

 

Tutaj chciałbym na chwilę wrócić do tego, o czym, Ania, mówiłaś, co się wiąże z pracą w branży IT jako dział HR, czyli dostęp do narzędzi, do rozwiązań, do technologii, która jest w stanie wspomóc wiele z działań tego działu. 

Czy w Twojej opinii są jakieś takie rozwiązania, narzędzia, które stosujesz, pracując w HR w IT, które mogłyby być w Twojej opinii używane szerzej, w branżach, które nie mają takiego łatwego dostępu do tworzenia tych narzędzi. Czy są jakieś osiągnięcia IT, HR-owców, z których inne branże mogłyby czerpać?

 

AN: Myślę, że jeżeli chodzi o takie narzędzia IT, to teraz ten rynek narzędzi IT dla HR-owców jest naprawdę bardzo bogaty i jak dawniej były tylko takie wielkie systemy i zwyczajnie małe firmy nie mogły sobie pozwolić na to, tak teraz naprawdę są rozwiązania dostosowane do skali i potrzeb każdej firmy. 

Są fantastyczne mobilne aplikacje onboardingowe, czyli wprowadzające pracownika, które od samego początku integrują pracownika z firmą, skracają dystans między pracownikiem a menedżerem. I te rozwiązania testowałam niedawno, wcielając się raz w rolę pracownika, raz w rolę menedżera. Po prostu fantastyczne, szczególnie jak myślę o naszych klientach wewnętrznych, bardzo młodych osobach, które wychowały się na tego typu aplikacjach. Jest to bardzo przyjemne i bardzo fajnie się z tego korzysta. 

Jeżeli chodzi o inne branże, tam, gdzie jeszcze nie ma takiej troski o pracownika i wsłuchania się w jego potrzeby, to myślę, że to jest coś, czym warto się zainspirować z tego względu, że ogólnie, nie tylko w IT, rynek talentów się kurczy. Nie tylko w Polsce są zmiany demograficzne, więc naprawdę pozyskanie dobrego specjalisty i jego utrzymanie będzie coraz większym problemem.

I jeżeli chodzi o takie praktyczne przykłady, mówiłam o tym, że biznesowo opłaca się wsłuchać w te troski pracownika, i pierwsza rzecz, która mi przychodzi do głowy, zadowolony pracownik jest najlepszym ambasadorem firmy. Ile firma by nie wydała na kampanie marketingowe, employer brandingowe, to jeżeli sami pracownicy nie będą zadowoleni, w takim środowisku jak IT błyskawicznie te informacje się roznoszą. Więc nasi pracownicy akurat są bardzo dobrymi ambasadorami i my od wielu lat wykorzystujemy naszych pracowników jako ambasadorów i duża część naszych nowych pracowników przychodzi właśnie dzięki programowi poleceń.

Drugą rzeczą są programy dbające o dobrostan, czyli wellbeingowe, ale tutaj mam na myśli coś więcej niż obśmiane banany w stołówce, tylko stworzenie całego ekosystemu wspierającego pracowników. Jest to np. oferowanie elastycznych godzin pracy. Mam czwórkę dzieci i wiem, jak to jest ważne. Ale nie mając czwórki dzieci, Paweł wspominał o tym, jak dla młodych osób jest ważny czas. I wychodzi się temu naprzeciw, oferując elastyczne godziny pracy, tworząc atmosferę, gdzie mniej liczy się skrupulatne sprawdzanie zadań, a bardziej chodzi o to, co ta osoba dostarczy, a nie ile konkretnie godzin przepracowała. Różnego rodzaju narzędzia, platformy, profesjonalne wsparcie psychologów, to jest też coś, co każda firma powinna rozważyć jako sposób wspierania swojego pracownika. Te programy wellbeingowe to takie elastyczne podejście, gdzie wsparcie dobrostanu psychicznego pracownika stoi na bardzo wysokim poziomie.

 

Myślę sobie, że częścią reagowania na tego typu wyzwania jest nie tylko odpowiadanie na te bieżące problemy, które są widoczne tu i teraz, ale też próba przewidzenia tego, co nas może spotkać w przyszłości. Dużo tutaj dzisiaj rozmawiamy o zmianie i w związku z tym zastanawiam się, czy prognozowanie trendów, zmian, tych nowych zjawisk, zmian gospodarczych, które mogą mieć wpływ na działania HR w IT, ma w ogóle sens w tak szybko zmieniającym się otoczeniu?

 

AN: Myślę o tym nawet troszeczkę inaczej. Lubię być sprawczą osobą, więc myślę, że powinniśmy przyjąć bardziej aktywną rolę, kształtując pewne trendy. Czyli pojawia się wyzwanie związane z niedoborem talentów, odpowiedzią na to jest praca zdalna czy relokacje. Pojawiają się różnego rodzaju wyzwania gospodarczo-ekonomiczne, duże firmy poprzez różne instytucje podnoszą konieczność zmian legislacyjnych czy dostosowania kodeksu pracy, bo nasz kodeks pracy w Polsce ma już kilkadziesiąt lat, więc zmieniły się realia. 

Wracając do niedoboru talentów, różnego rodzaju programy, które współpracują z uczelniami czy nawet liceami, propagują kształcenie w IT i np. promują wśród kobiet, żeby rozważały swoją ścieżkę kariery w tej branży. Więc myślę, że ciężko jest pewne rzeczy prognozować. I nikt nie spodziewał się wydarzeń ostatnich lat (covid i wojna za naszymi granicami), ale na pewno warto brać udział w takim aktywnym wpływaniu na to, co się dzieje dookoła nas.

 

PB: Też to, co mówiła wcześniej Ania, wydaje mi się, że kwestia cyfryzacji HR-u to jest trend i tak to będzie wyglądało. Są różni dostawcy technologii. Kwestia automatyzacji procesów, powtarzalnych zadań dla menedżerów. Czytałem gdzieś, że 60% zadań menedżerskich może być zastąpionych przez takie narzędzia, więc jest to kwestia zredefiniowania lidera i menedżera w środowisku IT. To, że będziemy oceniani też jako pracownicy nie tylko i wyłącznie przez wynik, ale też inne, kontekstowe kwestie, które wpływają na naszą pracę. Kwestie nowych technologii, kwestie prywatne, osobiste, plus cele osobiste, rozwojowe. Wydaje mi się, ze to też jest zgodne z oczekiwaniami nowych pokoleń, które wchodzą na rynek pracy. I to na pewno zawsze warto śledzić i bardziej aktywnie na to wpływać.

 

Anna Nowosielska i Paweł Bieryt z firmy Luxoft byli moimi gośćmi. A dzisiaj rozmawialiśmy o wyzwaniach HR na najbliższe lata dla branży IT.

Ania, Paweł, bardzo Wam dziękuję za poświęcony czas.

 

AN: Dziękuję.

 

PB: Dzięki.

 

Zanim się rozłączymy, powiedzcie jeszcze, gdzie Was można znaleźć w internecie, gdzie możemy odesłać słuchaczy.

 

PB: Od 2002 r. można mnie znaleźć na LinkedIn, to jest najlepsze miejsce.

 

AN: Przyznam, Krzysiek, że zaskoczyłeś mnie tym pytaniem. Można mnie znaleźć też na LinkedInie i na innych platformach społecznościowych.

 

Myślę, że to jest bardzo dobre miejsce. Oczywiście linki dodam do opisu do tego odcinka. Jeszcze raz Wam dziękuję za poświęcony czas i do usłyszenia.

Cześć!

 

AN: Dziękujemy.

 

PB: Dziękujemy. Do usłyszenia!

 

I to było na tyle z tego, co przygotowałem dla Ciebie na dzisiaj. Po więcej wartościowych treści zapraszam Cię do wcześniejszych odcinków. A już teraz, zgodnie z tym, co czujesz, wystaw ocenę, recenzję lub komentarz w aplikacji, której słuchasz lub w social mediach. 

Zawsze możesz się ze mną skontaktować pod adresem krzysztof@porozmawiajmyoit.pl lub przez media społecznościowe.  

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a to był odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT o wyzwaniach HR na najbliższe lata dla branży IT. Zapraszam do kolejnego odcinka już wkrótce. 

Cześć!