To jest 70. odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, w którym z moim gościem rozmawiam o mentoringu w IT. 

Przypominam, że w poprzednim odcinku rozmawiałem o stanowisku full stack developera. 

Wszystkie linki i transkrypcję dzisiejszej rozmowy znajdziesz pod adresem porozmawiajmoit.pl/70

Jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś, to wystaw ocenę lub recenzję podcastowi w aplikacji, w której tego słuchasz.

Chcę rozszerzać horyzonty ludzi z branży IT i wierzę, że poprzez wywiady takie jak ten, publikowane jako podcasty, będę to robił z sukcesem.

Już dzisiaj możesz mnie wesprzeć w tej misji, zostając moim patronem na platformie Patronite.  

Wejdź na patronite.pl/porozmawiajmyoit i sprawdź szczegóły! 

Nazywam się Krzysztof Kempiński i życzę Ci miłego słuchania!

Odpalamy! 

 

Cześć. Mój dzisiejszy gość to przedsiębiorca, założyciel spółek technologicznych dostarczających rozwiązania biznesowe, doradcze i szkoleniowe, oficer w cywilu, absolwent Wydziału Cybernetyki Wojskowej Akademii Technicznej, zwolennik agile i codziennych innowacji. Pomysłodawca cyklu konferencji „No bullshit about…”.

Moim i Waszym gościem jest Jarek Szewczuk. 

Cześć, Jarku! Miło mi gościć Cię w podcaście.

 

Cześć Krzysztof! Witam wszystkim słuchających!

 

Z Jarkiem chciałbym dzisiaj porozmawiać o temacie ważnym, nieraz pomijanym, ale myślę, że dla rozwoju wszystkich w IT bardzo istotnym. Mianowicie – mentoringu w IT.

U mnie zawsze podcast zaczyna się od standardowego pytania, czy słuchasz Jarku podcastów? Jeśli tak, to jakich najczęściej?

 

Twojego słucham! Tak do siebie trafiliśmy jakoś. Nawiązaliśmy relację. Natomiast słucham wielu rzeczy, ale w dosyć specyficzny sposób. To znaczy: jak jest temat, który mnie ciekawi to po prostu do niego zaglądam. 

Mam jeszcze taką umiejętność, to chyba jeszcze ze starego, dobrego oglądania seriali, że dosyć szybko przewijam. Mam taką umiejętność złapania dobrych treści, także tak. Podcasty generalnie są świetną formą teraz zdobywania informacji, wiedzy czy rozrywki. Konkretnie nie będę promował – nie mam jakiegoś takiego szczególnie ulubionego. Raczej lecę po tematyce. 

 

Pewnie, fajnie. To przechodzimy do sedna naszej rozmowy. Na początku chciałbym cię zapytać o skojarzenia, które właśnie pojawiają się, gdy mówimy o mentoringu czy coachingu. Wiadomo, że to dwie różne sprawy, ale nieraz są pakowane do jednego worka.

Gdy mówimy o takich pojęciach jak mentoring i coaching, to przychodzi nam na myśl – przynajmniej mi przychodzi – taki obszar bardziej miękki. W stylu: szkolenia czy treningi biznesowe, szkolenia ze sprzedaży i tego typu rzeczy.

Chciałbym cię zapytać: czym według ciebie jest mentoring w obszarze IT? Czyli właśnie w tym obszarze umiejętności twardych?

 

Te pojęcia stały się modne kilka lat temu. Myślę, że był taki okres, gdy ludzie zamiennie ich używali: mentoring, coaching. Jest tam jakaś różnica, ale rozumiem, że dziś nie będziemy rozmawiać o definicjach, bo nie o to chodzi. Chodzi o zrozumienie.

Są ludzie, którzy potrzebują wsparcia, rozwoju. No i mentor – to jest chyba książkowa definicja – jest to osoba, która wspiera rozwój kompetencji zawodowych w tym przypadku.

Czym jest mentoring w obszarze IT? Jest to wsparcie osób, które mają ochotę w obszarze IT się rozwijać. Tak bym odpowiedział na twoje pytanie. Czy jest to temat bardzo ważny? Rozwój generalnie jest tematem bardzo istotnym. Szczególnie to należałoby rozróżniać – myślę, że w dalszej części będziemy o tym rozmawiać na temat wiedzy dziedzinowej. Dla mnie nie jest istotna tak bardzo – być może potem o tym porozmawiamy.

 

Jesteś promotorem rozsądnego podejścia i sposobu myślenia typu „no bullshit”. Stąd też pewnie cykl tych spotkań, konferencji, których pomysłodawcą jesteś. Jednocześnie skupiasz się na ulepszaniu i zachowaniu życiowego balansu, co nie zawsze jest łatwą sprawą. Czy myślisz, że bycie mentorem oprócz dawania wiedzy i umiejętności, które chce się pokazać, to również pokazywanie siebie jako przykładu? Czy też ma to znaczenie?

Poruszamy się w obszarze technologii, gdzie mówimy o twardych umiejętnościach. Czy mimo wszystko ta postawa mentora ma tutaj jakiś wpływ?

 

Mam dosyć subiektywne, mocne spojrzenie. Uważam, że ta spójność jest konieczna. Jeśli mówimy o staraniu się osiągania maksymalnych poziomów, maksymalnie dostępnych. Wiadomo, że dla każdego to jest inny poziom.

Natomiast myślę, że gdy ktoś nie udaje, że coś robi, ale stara się to robić – każdego dnia pracuje nad tym ciężko, wyciąga wnioski, no to trzeba być konsekwentnym w każdej dyscyplinie.

Zadałeś takie bardzo fajne pytanie, które jednak jest bardzo złożone. Wracając do pierwszego tematu. Czy należy być spójnym? Jak najbardziej. Wierzę w to, że człowiek jest to pewien zestaw, zbiór różnych umiejętności i sztuką jest wyciągnięcie z tych umiejętności możliwie najlepszego rezultatu, znalezienie swoich supermocy i ich rozwijanie.

Pytałeś o mentora – relacja mentor-mentee?

 

Czy w tej relacji właśnie mentor-mentee w IT: czy to jest tylko taka relacja, która polega na przekazywaniu wiedzy czy umiejętności, czy też może pewne inspirowanie się postawą mentora jest również istotne w procesie rozwoju mentee właśnie?

 

Pierwsza rzecz, na którą chciałbym zwrócić uwagę, to jest pytanie o ten rozwój w obszarze IT. Co to znaczy? Jak sobie o tym myślę, to rozdzielam dwie rzeczy. Obszar związany ze zdobywaniem kompetencji twardych. Na przykład umiejętność programowania czy pisania coraz lepszego kodu, coraz lepszego projektowania jakichś systemów rozproszonych, mikro serwisów, cokolwiek.

To traktowałbym jako zwykłe zdobywanie wiedzy. Dzisiaj tej wiedzy jest pod korek – gdziekolwiek. W starych czasach nie było tego. Nie było się od kogo uczyć, nie było książek. Teraz tego jest mnóstwo i to bym zostawił na boku. Każdy, jeśli chce sobie te książki kupuje, ogląda w Internecie, czyta, słucha podcastów, gdzie może się czegoś dowiedzieć.

Natomiast mentor to jest taka osoba, która supermoce potrafi wyłuskać i potrafi się z tą osobą, o którą dba – mentee – dogadać co do tego, jak będziemy te supermoce rozwijać. To jest sam proces mentoringu.

Natomiast ta druga część pytania, czyli właśnie postawa, no to generalnie chyba ciężko by było! Ludzie, którzy gdzieś tam znowu próbują osiągać te maksymalne wyniki – bardzo się starają, to też jest istotne, że to jest pewna postawa. Wydaje mi się, że dosyć łatwo rozpoznają tę ściemę, ten bullshit. W związku z czym jeżeli ktoś przychodzi do tej pracy, jestem mentorem i tutaj kogoś namawia do czegoś, pokazuje pewne rzeczy a na boku zupełnie inaczej się zachowuje. Jak to jest niespójne – to bardzo słabo działa. To w ogóle nie działa, moim zdaniem.

Mówię o takim poziomie, gdzie naprawdę dążymy do perfekcjonizmu, do poziomu mistrzowskiego, bo też można by było sięgnąć po szkolenia. Swego czasu było takie wykorzystywanie słowa mentor, że robimy szkolenia, po szkoleniu rozmawiamy z uczestnikami, no to jest element mentoringu. Pewnie tak, ale czy on jest właśnie taki zaawansowany, mistrzowski? Tak bym go nie określił.

 

Może kilka słów na temat genezy, pochodzenia mentora. Jak on może się pojawić, skąd się może wziąć. Często jest tak, że zostaje nim w zespole programista z najdłuższym stażem. Zostaje on takim liderem technologicznym. Czy według ciebie jest to rodzaj awansu czy też kolejna jakaś rola w zespole i forma odwdzięczenia się za to, że kiedyś samemu się w podobny sposób czerpało wiedzę?

 

Mówisz o procesie, który postępuje, bo takie są reguły w danej organizacji czy to po prostu nagle wychodzi?

 

I to, i to jest ciekawe. O ile nie raz przywódcy czy mentorzy potrafią się samoistnie pojawić, o tyle też istotne jest to, żeby organizacja wspierała rozwój takich ludzi. Jakoś ich umacniała czy dawała im narzędzia do działań.

 

W organizacji element rozwoju zespołu czy też poszczególnych osób, bez takiego wsparcia mentoringu nie zadziała dobrze. Mówimy o takim poziomie, gdzie dążymy do tego mistrzowskiego. Wierzę w to, że takie osoby powinny się w sposób naturalny wyłaniać. W sposób naturalny liderzy, którzy to obserwują, powinni takim osobom pomagać dojrzeć do pewnych decyzji, ale również wspierać. Myślę, że jest to jedno z kluczowych zadań, które stoją przed liderami, osobami, które budują organizację.

Czy to jest związane z takim jakby rozwojem naturalnym? Każdy ma swoje cechy osobowościowe. Mogę dać przykład: mam kolegę, którego jak 3 lata temu zatrudniałem, to od razu widziałem, że będzie z niego dobry konsultant. Dojrzewanie do bycia konsultantem trwało 3 lata. Teraz sam przychodzi i mówi, że mu się bardzo podoba. Pewnie jest tak z takim mentorem.

Przypomina mi się takie powiedzenie, którym czasami rozmawiam ze starszymi programistami. To jest takie właśnie podejście. Mam 45, 50 lat. Jestem programistą. Co mam robić? Czy to jest dobrze, czy źle – jestem nadal programistą. Senior programistą, jakkolwiek bym się nie nazywał. Jeśli jesteś dobry w tym, co robisz, no to rób to nadal. Nie musisz nagle awansować, zostać kierownikiem albo mentorem. Jeśli to ma być dobre, no to musi być naturalne. Natomiast może być to jakiś element związany ze wspieraniem tych osób i dawaniem im szans. Bo też czasami jest tak, że przychodzi, mówi: słuchaj, chciałbym coś zrobić ciekawszego. Chciałbym komuś przekazywać swoją wiedzę, bo uważam, że mam się czym chwalić. No to jak najbardziej organizacja powinna to wspierać. 

Dotknąłeś jeszcze tematu związanego z oddaniem tego, co się dostało wcześniej. Świetny temat! To jest właśnie podejście, które moim zdaniem powinno być dostrzegane i chwalone. Ludzie z zasady – generalizuję troszeczkę – ale potrafią być wdzięczni. To, że ktoś przez lata zdobywał wiedzę od starszych kolegów, koleżanek czy od tych, którzy przekazywali mu wiedzę a później przychodzi i mówi: „Słuchaj, ja bym chciał się zrewanżować” to jest to fajne, szlachetne. Natomiast tu się pojawia ten wątek: jak to może wyglądać w kontekście tego, co się dzieje na rynku, jeśli mówimy o IT, czyli podejścia projektowego, gdzie tak naprawdę ludzie robią projekty, rozwój freelancerstwa, tak zwanego. I takiego bardzo słabego wiązania się. Bo widzę, że taki trend postępuje, gdzie pracownicy coraz łatwiej zmieniają pracę. Tak troszeczkę jest… Ten starszy mentor jest i on uczy, uczy, ktoś się nauczył i nagle mówi: „To ja już chyba się nauczyłem, to idę dalej”. 

 

Tak, to jest ciekawa sprawa. Wobec tego, jak rozpoznać tego dobrego mentora? Czy to jest tylko kwestia tego dużego doświadczenia, dużej wiedzy, umiejętności, które gdzieś tam nabył w trakcie czy też trzeba do tego jeszcze dodać jakąś umiejętność przekazywania wiedzy, nawiązywania relacji, poprowadzenia tego podopiecznego? 

 

Punktem wyjścia jest: kto ma rozpoznawać? Ten lider? Bo to jest też istotne. Sam siebie ma rozpoznawać czy zespół?

Wydaje mi się, znowu: w organizacjach, jeśli jest tak, że jest to takie zdrowy byt, gdzie ludzie ze sobą współpracują, rozmawiają, są otwarci to te procesy znowu zachodzą naturalnie. Tutaj nie ma jednego przepisu, że zawsze jest z góry albo zawsze jest z dołu. To zależy. Ważne, żeby była ta otwartość, żeby można było przyjść z jakimś wnioskiem, zgłosić go i poddać pod dyskusję. 

Wydaje mi się, że znowu jest to kumulacja tych wszystkich cech i znowu spójności z tym, jakim się jest człowiekiem. Jeśli widzisz, że ktoś rzeczywiście, raz ma – no bo mentor to jest osoba, która powinna mieć ponadstandardowo rozwinięte umiejętności miękkie. Inteligencję emocjonalną, umiejętność obserwacji ludzi, zwracania uwagi na pewne niuanse – to taka osoba po prostu jest. Pewnie są tacy mentorzy zawodowi, którzy przychodzą –  ten obszar może nie mentoringu, ale coachingu też był bardzo popularny. Tak zwani szarlatani coachingu się pojawili. Mnóstwo, mnóstwo wystąpień, różnych. Potężne pieniądze z tego. Czy to jest mentoring, o którym dzisiaj rozmawiamy? Wydaje mi się, że nie. Natomiast jeśli mówimy o poziomie mistrzowskim, no to taka osoba po prostu gdzieś wypływa. Zawsze taka musi być. Jak się patrzy na historie, każdy z nas się zastanawia jak kariera wygląda i będzie wyglądać, no to się okazuje, że ja już jak byłem mały to pewne rzeczy już funkcjonowały mi w głowie. Jakieś cechy pokazywałem. Jak rozpoznać? To trzeba przede wszystkim ludzi obserwować, rozmawiać z nimi, trzeba być otwartym. Myślę, że to jest takie fajne zagadnienie może na inną rozmowę.

 

Myślę, że postaram się zahaczyć tutaj o te wątki właśnie umiejętności miękkich, bo to jest nie do przecenienia. Wiadomo, że znacznie trudniej jest się tego nauczyć. O ile w ogóle można! W odróżnieniu od tych umiejętności twardych, które prędzej czy później, patrząc na rozwój obecnej branży IT każdy z nas będzie musiał wiele się nauczyć, wiele zapomnieć, więc to jest coś, co jesteśmy w stanie szybko opanować, a umiejętności miękkie to jest trochę inna bajka. 

Do tego jeszcze dojdziemy. Zanim do tego dobrniemy, chciałbym cię zapytać, na jakim etapie rozwoju zawodowego w ogóle jest sens myśleć o mentorze? Kiedy staje się on już niepotrzebny w naszym rozwoju zawodowym? 

 

Pierwsza część pytania: na jakim etapie? Znowu: poziom mistrzowski – na każdym etapie. To jest oczywiście inna intensywność, inny poziom tego mentoringu, ale jeśli masz wokół siebie kogoś, od kogo możesz się uczyć, albo ktoś, kto o ciebie dba, to jest to świetna katapulta do tego, żeby coś tam w życiu zrobić. Kiedy można skończyć? Nigdy. Myślę, że dopóki są siły witalne i intelektualne, to człowiek powinien się całe życie rozwijać. Nie można powiedzieć. Życzmy sobie tego, żeby na starość zachować też tę bystrość umysłu. 

Tak bym odpowiedział. [śmiech]

 

Czyli zawsze! Pewnie. Zawsze jest ktoś, od kogo można się czegoś nauczyć. 

 

Istotny jest też poziom intensywności. To jest troszeczkę tak: lubię analogię do sportu. U nas w IT też da się to oceniać. Natomiast to jest troszeczkę mniej, słabiej mierzalne, bo to generalny problem. W sporcie jest prosto. Podaję przykład naszego dziś najlepszego piłkarza, Roberta, który ciężką pracą do czegoś doszedł. Ale on ciągle pracuje! Pewnie ma jakichś swoich doradców, którzy gdzieś tam go intensywnie prowadzą. Nie słyszałem, żeby Robert powiedział, że już skończy. On już wszystko osiągnął i teraz będzie tylko odcinał kupony. Ciągle pracuje, ciągle ta rzeźba, ciągle treningi… 

Tam jest fajnie – w IT trochę ciężko. Da się powiedzieć, komu się projekt udał, ale tak jak z projektami, jak z szacowaniem ich. Te mendejsy nie są sobie równe. W różnych postępowaniach startujemy i ciężko powiedzieć tak na wadze. Jak gramy w piłkę, to jest gol albo go nie ma. W IT – niby system wdrożony, ale to trochę jakby powiedzieć, że ta piłka niby wpadła a nie wpadła. Pracujemy w branży, w której ta ocena nie jest łatwa.

 

Możemy liczyć, że w pewnym momencie na naszej drodze stanie taki mentor, który jak powiedziałeś, będzie katapultą tego rozwoju. Warto by było, na bazie tego, co powiedziałeś, trochę bardziej praktycznie do tego podejść i spróbować jednak poszukać mentora. Zatem w jaki sposób i gdzie można mentora szukać, znaleźć? Na co zwrócić uwagę w tym procesie szukania? 

 

Tutaj trochę bym popłynął troszeczkę od branży IT, odjechałbym generalnie do takiego rozwoju. Moich przemyśleń, spostrzeżeń czy tego, czym się interesuję. Wspomniałeś o tych trzech cechach miękkich. W psychologii są różne podejścia, jest wiele skrajności czasami. Gdzieś tam się mówi o tym, że człowiek się z pewnym bagażem umiejętności rodzi i ten bagaż – niektórzy mówią, że do drugiego roku rozwija, tabula rasa się wypełnia albo troszeczkę dłużej. 

Źródła postawy związany z rozwojem bym szukał od maleńkości. Jednak stawiałbym na to, że jeśli my jako dzieci jesteśmy w ten sposób ustawieni, w ten sposób żyjemy. Jesteśmy otwarci, szukamy tego elementu nauki no to potem tak naprawdę znowu w naturalny sposób do tego dochodzi. To jest trochę tak, jak jest pytanie, jak zacząć pierwszą pracę. Wydaje mi się, że do pierwszej pracy najlepiej by było iść nawet za słabsze pieniądze, ale się możliwie dużo nauczyć niż odwrotnie. Te pieniądze czy ten element stabilizacji zawodowy, on w pewnym momencie przyjdzie po prostu. W naturalny sposób. Ale trzeba zdobywać wiedzę. 

Jak szukać? Po prostu starać się pracować w środowiskach, które są fajne. Pod tym względem. Takie, gdzie rzeczywiście jest ta kultura przekazywania wiedzy. Gdzie nie ma jakiegoś wyścigu szczurów, gdzie nie ma niezdrowej rywalizacji. A w jaki sposób sobie takiego mentora wyłapać? No to znowu są cechy, nawet nie techniczne, na pewno nie IT. Jeśli ja jestem fajną osobą – ja takich osób wiele mam i wiele w swojej karierze miałem, z którymi pracowałem, które zatrudniałem. Są czasami takie osoby, z którymi się po prostu fajnie pracuje. I którym się daje tę wiedzę, z którymi się rozmawia, którym się pomaga tak po prostu, bo się chce pomagać. Bo takie są. 

Może czasami nie do końca dobrze robią robotę. Może czasami też troszeczkę nie są orłami, jeśli chodzi o coś – o te roboty, którymi się zajmują. Ale są tak fajne, że im się poświęca dużo więcej czasu niż innym. Ci, którzy szukają tych mentorów, po prostu bądź w porządku! Doceniajcie też to. To jest istotne. To chyba potem będziemy jeszcze o tym rozmawiać, jak ta relacja wygląda, czy ona jest nierówna i dlaczego jest nierówna i co dalej można z nią zrobić. 

 

To skoro już wyciągnąłeś ten temat, to może właśnie porozmawiajmy chwilę o relacji. O tym, co może zaoferować mentor swojemu mentee. W jaki sposób ta relacja może wyglądać i jak w praktyce powiedzmy w takiej relacji się pracuje?

 

Co mentor może zaoferować swojemu mentee? Mentor daje – jeśli jest to wszystko dobrze, to nie jest jakieś takie oszukiwane, to mentor daje coś najcenniejszego. Czyli daje swoje kompetencje, umiejętności wspierania rozwoju tej osoby, tego mentee. To tylko tyle i aż tyle. 

 

Czy są według ciebie dobre praktyki co do takiej współpracy? Czy każda współpraca jest zupełnie inna? Taka relacja mentor-mentee w zależności od potrzeb czy też może według jakiegoś określonego szablonu można współpracować dajmy na to? 

 

Myślę, że są jakieś procesy. Interesują się wieloma sprawami z perspektywy tego, co do tej pory zdobyłem, przeczytałem, ale też przede wszystkim własnych przemyśleń. Być może są jakieś procesy. Ja od zawsze korzystam z wiedzy, ale nigdy nie jestem taki, że się do czegoś bardzo przyklejam. I obserwuję trend, że jest z tym coraz gorzej. Robię rzeczy tak jak myślę, że powinienem je robić, a nie tego, że jak gotuję coś to nie patrzę do przepisu. Czytam, myślę i robię. Czy jest przepis? Mnie się wydaje, że takiego przepisu nie ma. Tutaj elementem tego statusu są umiejętności nawiązania relacji. Wierzę w to, że jeśli to ma być fajny skutek, to musi być przede wszystkim zaufanie między tymi osobami. Pewnie sympatia też. Natomiast musi być zaufanie i zrozumienie. Też potrafię wyobrazić sobie taki proces, gdzie ja jestem nastawiony, ale generalnie się ten młody adept chce czegoś nauczyć, to nawet być może charakter tego mentora taki nie do końca miły, sympatyczny jest w stanie przełknąć, jeśli wie, że na końcu będzie sukces. 

Też tak może być. Trochę znowu przez analogię do sportu: zawsze pytam, bo rozmawiamy na takie tematy i czasem faktycznie takie przekazywanie, sugerowanie, że coś można było zrobić lepiej, inaczej, jest problematyczne. Druga strona czasami mówi: „Kurczę, znowu się czepiasz, znowu jakieś uwagi!”, no ale jak mam feedback dać? Konstruktywny! Muszę przedstawić te rzeczy. Nie można ciągle tymi lajkami, tylko szastać przysłowiowymi. No i daję znowu przykład. 

”- Popatrz. Oglądasz piłkę?

– Oglądam. 

– Jak tam trener się zachowuje względem swoich piłkarzy? Czy trener mówi: słuchaj, Wacuś tam byś podbiegł troszeczkę, kopnij kochany. Albo nie, dobra, ale weź postaraj się.”

Tu po prostu lecą czasami niecenzuralne słowa. Jak zagrzewamy do gry, to nie mówimy: „Koledzy, ja bym tak nieśmiało poprosił, żebyście grali troszkę sprawniej”. 

Te relacje są czasami różne. U nas chyba takich nie ma – aż tak hardkorowi nie jesteśmy w naszej branży. [śmiech]

 

Chyba nie, faktycznie! 

Czy taka współpraca z mentorem według ciebie powinna być na początku w jakiś sposób zdefiniowana co do celu, zakresu co chcemy osiągnąć z takiej współpracy czy to jest bardziej doraźna, w razie konieczności zmieniamy trochę kierunek, w którym to idzie. Dobieramy metody, reagujemy na to, co się dzieje w trakcie?

 

Taki naturalny mentoring, bo on też występuje – z resztą pewnie sobie wspominamy, jakichś tam szefów, którzy byli fajni, dużo się od nich nauczyliśmy. Czasami tak jest. z perspektywy czasu mówisz: „o, z tym pracowałem, ten był świetny”. Świetny szef. Dużo się od niego nauczyłem. To jest taki naturalny mentoring. 

Jeśli mowa o takim raczej wskazanym, czyli mówimy, że staramy się coś osiągnąć, no to moim zdaniem te cele są konieczne do postawienia. 

Bo inaczej to, w jakim kierunku płyniemy? Musimy sobie to jakoś powiedzieć. Tutaj rzeczywiście powiedziałem o tym, że nie wierzę w procesy, jako ustawione czynności, które trzeba wykonać, bo jak ich się nie wykona, to nie wyjdzie. W takie coś nie wierzę. Natomiast wierzę w to, że są pewne rzeczy, które trzeba zrobić. Czasami trzeba umieć zrobić, jakąś roszadę przetasować. Wierzę też w techniki. Czyli właśnie przed takim procesem mentoringu mówimy: „Dobra, jesteś świetnym kandydatem na kierownika projektu. Takimi kompetencjami twardymi, deweloperskimi. Dzisiaj jesteś programistą, juniorem, ale widzę w tobie potencjał”. Fajnie by było być może zrobić jakąś diagnozę, analizę kompetencji. Są różne! Są bardzo rozbudowane, taksonomie opisuje różne rzeczy, jakieś profile osobowościowe czy testy Gallupa i tak dalej. Zależy od tego, co kto lubi.Jak ocenić, czy to jest dobre, czy to działa po prostu? Jedni lubią, drudzy nie lubią. Po efektach ich będziemy oceniać. Warto by było powiedzieć, do czego chcemy dojechać. Elementem mentoringu jest też oczywiście zdobywanie jakichś twardych rzeczy, być może jakieś certyfikaty, być może jakieś kursy trzeba odbyć i tak dalej. No to nie tylko miękkie sprawy są. To jest zbiór czynności, które służą rozwojowi. 

Więc tak. Trzeba definiować cele, generalnie w rozwoju trzeba je określać. Długoterminowe i krótkoterminowe. I umieć też je zmieniać, tak? 

 

Przywołałeś wcześniej tego 40 czy 50-letniego programistę, który nie do końca jest jeszcze przekonany, czy programowanie to jest jego droga życiowa. Właśnie chciałem spytać w kontekście wypalenia zawodowego, które nieraz dotyka takie bardzo już doświadczone osoby. Czy mentoring w IT może być w jakimś stopniu ucieczką przed wypaleniem zawodowym takich doświadczonych osób, technicznych? Jakie inne korzyści mogą jeszcze wpływać na mentora dlatego, żeby był w stanie się powiedzmy zaangażować  właśnie w proces mentoringu? 

 

Znowu powiem po swojemu. Wydaje mi się, że jeśli mówimy, że taki mentoring jest ucieczką od wypalenia zawodowego, to trochę jest za późno. Natomiast potrafię sobie wyobrazić, że przegapiliśmy coś po drodze i tutaj trzeba zadziałać bardzo zdecydowanie. I tak: zdecydowanie może być tak, że w pewnym momencie dochodzimy do wniosku, że taka osoba, która ma świetną wiedzę, też ma jakieś umiejętności. Może nie ma tych świetnych umiejętności miękkich, ale wystarczająco dobre, żeby przekazywać wiedzę. Może zostać takim mentorem. Czy to będzie ten poziom mistrzowski? Też różnie bywa. Natomiast faktycznie, wykorzystanie osób doświadczonych do tego, żeby przekazywały, dzieliły się wiedzą, w porządku.

Natomiast wraca tu znowu definicja mentoringu, czyli wspierania rozwoju. Czy to jest twarde przekazywanie wiedzy, czy te książki, prezentacje. To jest taki element procesu miękkiego i rzeczywiście wiemy, jak tę wiedzę dawkować i w jaki sposób ją przekazywać i w skuteczny sposób utrwalać. Tak – wydaje mi się, że to jest w ogóle zastosowanie, bo tutaj często też się mówi o tym rynku pracy. Dla mnie osobiście to jest bardzo zabawne. Jeszcze kilka lat mam przed sobą, ale już bliżej jestem tej granicy niż drugiej części rozwoju, gdzie się mówi – to 50+ to jest jakaś już drama! Tak się pojawia często, że 50 lat… Co to jest? Wiem, że jak się ma 25 lat to się wydaje, że ta pięćdziesiątka to jest dwa razy więcej, to jest to ciężko sobie wyobrazić. Natomiast mówienie w ogóle, a w szczególności branża IT, o tych ludziach 50+, którzy są nienowocześni, to jest dramat. Mają właśnie mnóstwo doświadczenia, mnóstwo wiedzy. Jak najbardziej – kto by lubił być wykorzystywany. 

Tylko jak mówię – żeby być dobrym mentorem, to trzeba mieć pewne umiejętności miękkie. Może być jakaś być może hybryda, czyli ktoś z pogranicza psychologii, psychologii zarządzania. Czy osoba, która takimi umiejętnościami dysponuje plus twarda. 

Tutaj można by było pokombinować w zależności od sytuacji.

 

Co jeszcze oprócz ucieczki od ewentualnego wypalenia zawodowego może nieść dla mentora bycie w procesie mentoringu? Jakie korzyści może on w ogóle z tego czerpać? 

 

Rozumiem, że nie rozmawiamy o korzyściach finansowych, bo one są najprostsze. Tutaj faktycznie – można to traktować jako pracę i też takie osoby w ten sposób funkcjonują. Natomiast wydaje mi się – wracamy troszeczkę do tych rzeczy związanych z tym, kim jesteśmy jako ludzie i co lubimy robić. 

Są po prostu ludzie, którzy chcą robić dobrą robotę! Taką fajną, przyzwoitą i wystarczy im stworzyć właściwe środowisko i one robią to w sposób naturalny. Ostatnimi czasy mówimy sporo, bardzo mówi się o tej odpowiedzialności społecznej i tak dalej. Troszkę się śmieję z tego, żartuję – oczywiście te wszystkie rzeczy są szlachetne, ale bardzo często jest tak, że ta szlachetna paczka się pojawia czy inna forma akcji raz do roku a na co dzień… Różnie to bywa. Natomiast gdy ktoś mówi: „Tak, chcę zostać mentorem, bo chcę komuś coś przekazać” to jest generalnie fajne. Sam im jestem starszy tym więcej myślę o przekazywaniu, wielopokoleniowości również w IT. 

Tu dotykamy tematu, który wcześniej się pojawił, czyli związanego z rotacją i cyklem życia programisty w firmie. No i ciężko powiedzieć, jak te zdrowe zachować, bo faktycznie jest to problem, bo ja też bardzo chcę inwestować w rozwój ludzi. Jednak od kiedy obserwuję dosyć dużą rotację, to się zastanawiam, jaki ma to sens. W takich normalnych biznesach rzadko się spotyka takie lojalki. W korporacjach się to często pojawia. Faktycznie takie lojalki, jako sposób tak powiem – dostałeś coś, to jest inwestycja. Mentoring w firmie to jest inwestycja. Inwestujesz w ludzi. On jest zazwyczaj bardzo kosztowny – bo właśnie odciągasz do tej pracy najbardziej kompetentne osoby, czyli one są z perspektywy też takich finansowych, najdroższe. To jest proces kosztowny. Często jest tak, że ktoś się poduczy, coś tam już mu się wydaje, że wie i mówi dobra, to ja lecę dalej.  

 

Właśnie – chciałem zapytać o ten mentoring wewnątrz firmowy, bo masz z tym na co dzień doświadczenie. Czy opłaca się firmie inwestować wprowadzenie tych mniej doświadczonych oddelegowując tych bardziej doświadczonych? Czy to jest coś, co uważasz jest niezbędne, czy też może jest już taką wisienką na torcie w momencie, kiedy firma ma wolne przebiegi, ma wolne zasoby ludzkie, to wówczas dopiero inwestuje w rozwój tych mniej doświadczonych? Czy to raczej jest coś takiego, co powinno istnieć od samego początku, po to, żeby stabilnie rozwijać wszystkie osoby w naszym zespole? 

 

To jest bardzo dobry ten temat i on znowu jest trudny z perspektywy sytuacji na rynku pracy IT, w której funkcjonujemy. Bo dla mnie te rzeczy związane z rozwojem są konieczne. Prowadzę biznes, który jest bardzo mocno oparty na kompetencjach, na sposobie realizacji pracy, na jej efektach. Na jakości produktu, który dostarczamy. To nie jest łatwe. Mam hopla na punkcie pewnego specyficznego podejścia i ludzie, których zatrudniamy, tym bardziej bliżej mnie, na to stawiam. To jest problem. Ostatnio jakąś ofertę koledzy robili i powiedziałem, że ta oferta jest tak świetnie zrobiona, że to jest gotowy plan projektu. Jeśli konkurencja wygra no to wezmą, będą mieli gotowca 

To jest problem. Taka osoba, która nie umie tak pracować. Powiedzmy: „zrób tę ofertę na pół gwizdka”. I teraz chciałbym w ten sposób robić, natomiast z drugiej strony po prostu trzeba te finanse liczyć. Jest to problem, bo do tanga trzeba dwojga. Musi być świadomość osób, które z tego rozwoju korzystają. Że to jest inwestycja, że za tym stoi pewien wysiłek – wysiłek finansowy, ale przede wszystkim wysiłek intelektualny. To nie jest tak, że ja mam wolne środki i mówię, że teraz będę rozwijał moich ludzi. 

Tych mentorów trzeba właśnie wyłuskać, trzeba ich rozwijać, wspierać, dać im czas na to, odciągać od projektów. Dużo, różnych rzeczy. Nie tylko związanych z finansami. Jeśli po drugiej strony czasami pojawia się sytuacja, że nie ma tego zrozumienia i poszanowania, no to jest kłopot. Takie podejście, o którym wcześniej wspominałeś, związane z procesem, gdzie mówimy, że teraz zatrudniamy młodą programistkę. I mówimy: „słuchaj, to przychodzisz do nas, będziemy cię uczyć, ale to będzie trwało dwa lata. Tylko jak z tą osobą się umówisz, że na dwa lata, bo ona dostanie – to jest bardzo powszechne ostatnimi czasy. Też to obserwuję, ale też jak rozmawiam z różnymi osobami, które prowadzą biznes. To jest tak, że spotyka się z takim pracownikiem, który gdzieś tam się rozwija, pół roku jest na przykład i pytasz, jak tam, w porządku – robicie sobie rozmowę okresową, a on mówi: „Super, świetnie!” a po tygodniu przychodzi i mówi: „Odchodzę”. 

To jest niesamowite, że bez mrugnięcia! A co do juniorów, bo spytałeś też o młodych, to myślę, że moja obserwacja rynku jest taka, że po jakimś boomie, który kilka lat temu był na juniorów, ci bardziej świadomi, bardziej zdeterminowani managerowie podjęli trochę bardziej drastyczne kroki, czyli zminimalizowali zatrudnianie juniorów. Jeśli chcesz się rozwijać, to idź do innej firmy. Być może w jakiejś fabryce nie liczą się z kosztami, to się czegoś nauczysz. A jak się czegoś nauczysz, to przyjdź do nas. 

Wydaje mi się, że te wszystkie rzeczy są ze szkodą dla wszystkich. Pracodawcy tracą i pracownicy tracą. Natomiast świetne przykłady są takich osób, które przychodziły, rozwijały się, potrafiły nawiązywać relację taką uczciwą i potrafiły przyjść i powiedzieć: „Jednak muszę szukać wyzwań”. Mam kilka takich osób, z którymi nadal współpracujemy. Współpracujemy w trochę innym modelu – one powiedziały: „Jestem w takim okresie swojego rozwoju zawodowego, że ja muszę mieć doświadczenia z różnymi technologiami, projektami. Nie chcę z wami tracić kontaktu, chcę dla was robić projekty, ale muszę wyjść też do innych projektów, żeby być jak najlepszym. To jest bardzo świetne. Są takie osoby – zawsze jak rozmawiamy, to je chwalę, bo to jest zawsze taka postawa skupiona na własnym rozwoju. Ten mentoring jest stymulowany oddolnie. One faktycznie takich mentorów poszukują. Mentorów – może byśmy nawet nagięli trochę definicję, powiedzieli, że mentorem dla nich jest organizacja jako taka. Gdzie po prostu wspiera ten rozwój.

 

Czy spotkałeś się z przypadkami zatrudnienia mentora z zewnątrz? Czy zawsze to musi być taka osoba, która wiele lat przepracowała w firmie, która zna wszystkie osoby, cały projekt? Ma na tyle dużo doświadczeń, że zna to wszystko od podszewki, czy można, że tak powiem, dodać sobie do zespołu takiego mentora z zewnątrz i właśnie traktować go jako osobę, która będzie ten zespół rozwijała. 

 

Z tego, co się orientuję, to gdzieś tam jest taki rynek płatnego mentoringu. On funkcjonuje. Mnie to bardzo nie interesowało, nie potrzebowałem takich osób, natomiast śledząc różne rzeczy to wiem, że takie sposoby też funkcjonują.

Mam jeden przykład. Kiedyś pracowałem z takim chłopakiem – mówimy troszeczkę o obszarze agile’owym, ale to też jest dobry przykład, generalnie moglibyśmy pogadać o mentoringu w kontekście tych metodyk zwinnych. Był taki chłopak – zawsze dobrze o nim myślę, bo był dobrze zdefiniowany. Wiedział i mówił czego chce, czego oczekuje, nie było wątpliwości. To był taki wariat troszeczkę, nie będę mówił imienia, bo można by go było łatwo znaleźć. Ciekawa postać, ale świetna, bo jak go zatrudniałem – ściągałem go pod jakiś projekt – spytałem go: „Słuchaj, ale co ty tam robisz generalnie? W czym jesteś dobry?”. Odpowiedział: „Mnie to tak zatrudniają, bo ja do firmy przychodzę i później jest w niej lepiej”. To był taki troszeczkę mentor – i tak go zatrudniali. To nie był scrum master, to nie był agile coach. On po prostu przychodził i on się zna na tych rzeczach. Miał bardzo dużo kompetencji – znał się. Był dobry z kanbana. 

Przychodził i myślę, że obserwował, patrzył i wspierał. Zazwyczaj się po nim lepiej pracowało. Po tym go zatrudniali – był takim dobrym duszkiem w organizacji. To jest taki mentoring klasyczny, o którym mówiliśmy wcześniej? Znowu definicja jest płynna. Dookoła odpowiedziałem na pytanie: tak. Znam przypadki, że się zatrudnia mentorów dla mentoringu. 

 

Ciekawa sprawa. To jest nieoczywisty przykład, ale okazuje się, że nie zawsze musi być to okraszone jakimiś modnymi nazwami, jak powiedziałeś. Można też zatrudnić taką osobę, która zostawia ten zespół lepszym i to jest wystarczające, żeby firma się rozwijała, projekt i ludzie. Bo to jest najistotniejsze.

Teraz chciałbym podejść do tego tematu od drugiej strony, czyli od strony mentora. Dużo tutaj mówiliśmy o podopiecznym, co on tam dostaje, w jaki sposób korzysta sobie z takiej pomocy. Natomiast od czego może zacząć osoba, która chciałaby, ma takie aspiracje, żeby być mentorem – czy powinna zaczynać od własnej firmy, w takim małym ogródku później próbować wyżej? A może zapisać się jako mentor do takich często występujących programów mentoringowych, gdzie nawet za darmo możemy się wiedzą dzielić z osobami, które tego potrzebują. Co doradziłbyś osobie, która myśli o zostaniu mentorem? Od czego może zacząć? 

 

Nie lubię tego słowa – to zależy. To jest trochę tak, że są różne sposoby tego też rozwoju mentora jako osoby. Są tacy ludzie naprawdę bardzo metodyczni i będa tę swoją robotę dobre robić. Oni lubią działać zgodnie z jakimś tam schematem. Wydaje mi się, że mentor jednak z moich obserwacji to jest jednak bardziej ta osoba miękka, więc tutaj tej spontaniczności troszeczkę jest więcej, tak zwanej spontaniczności. Jeśli osoba dochodzi w pewnym momencie do wniosku, że chce karierę swoją rozwijać i chciałyby na tę stronę postawić – mówi się, że psycholog za bardzo nie potrafi sam siebie zdiagnozować. Jednak tutaj taki element troszeczkę diagnozy powinien nastąpić. Mentor powinien się zastanowić – auto mentoring przeprowadzić. Wydaje mi się, że musi odbyć taką lekcję. 

Miałeś na myśli firmę stricte mentoringową, tak?

 

Chodziło mi bardziej o to, że osoba, która chce kierować swoją karierę w tym kierunku powinna zaczynać swój rozwój czy bycie mentorem w firmie, w której już pracuje i dopiero później próbować dalej? O to mi bardziej chodziło. 

 

Wydaje mi się, że nie ma jednego przepisu. Na początku trzeba mieć jak najwięcej wokół siebie, od których możesz się najwięcej nauczyć. Robimy auto mentoring. Myślimy, jak możemy dojść do wysokiego poziomu mentoringu, ale jak największe spektrum możliwości przy zachowaniu uczciwości wobec siebie i wobec ludzi. To jest problem – generalnie myślę, że to jest po to, żebyśmy byli wobec siebie szczerzy. Tak obserwuję – ludzie nie potrafią ze sobą rozmawiać w ten sposób. Kiedyś miałem też młodego programistę, dawno temu – świetny gościu, naprawdę, super pracował – ale też w pewnym momencie doszedł do wniosku, że on musi latać. 

Dla takich młodych ludzi jak projekt jest dłuższy niż pół roku, to jest za długi projekt. On by chciał 3 miesiace – on się już nauczył. Teraz do kolejnego projektu pójdzie na 3 miesiące. Spoko! Ważne, żeby mówić o tym wprost, że jak projekty będą dłuższe niż pół roku to będę musiał zrezygnować. I ja tak sobie właśnie z nim rozmawiałem. Przyniósł kwita, bo powiedział, że niestety, ale musi. Powiedziałem: „Stary, dlaczego ty wcześniej nie przyszedłeś o tym porozmawiać?”. Bo zawsze fajniej jest powiedzieć, że mam takie plany. Być może rozmowa by nic nie zmieniła, natomiast byłaby dużym elementem szacunku. „Ty niczym nie ryzykujesz, przecież znajdziesz pracę od klaśnięcia. W zasadzie myślę, że jakbyś się postarał to nawet tego samego dnia byś tę robotę znalazł. Czym ty ryzykujesz tutaj? Wszystko jedno, ojejka! To naprawdę nie kłopot”. Ludzie mają kłopot z taką otwartością, żeby sobie fajnie porozmawiać. Jeśli dotykamy tego tematu i tak sobie rozmawiamy o tym, co mogłoby się zmienić, to żebyśmy uczyli się wzajemnie. 

Nie musimy być ze sobą szczerzy do bólu. Nie musimy ze wszystkim ze sobą rozmawiać, ale jeśli rozmawiamy to starajmy się mówić to, co myślimy i być wobec siebie uczciwym. Jeśli obawiamy się, bo zaufanie to coś, co się zdobywa, to zaufanie na początku możemy sobie wspomagać jakimiś dokumentami. Rozmawialiśmy o celach mentoringu – te cele oczywiście powinny być gdzieś spisane. To nie jest tak, że sobie o nich rozmawiamy. Z tej perspektywy taki mentor jak się powinien wykluwać?

 

Nie musimy być ze sobą szczerzy do bólu. Nie musimy ze wszystkim ze sobą rozmawiać, ale jeśli rozmawiamy to starajmy się mówić to, co myślimy i być wobec siebie uczciwym. 

 

Jak taki mentor, który się wykluwa, będzie miał nad sobą tego czuwającego mentora, nienazwanego. Załóżmy, że to jest starszy kolega z branży – to ten starszy kolega mu podpowie. „Widzę, że ciebie tak ciągnie w tę stronę, żeby kogoś czegoś uczyć. Idź w tę stronę. Jeszcze jesteś za młody, jeszcze za dużo nie potrafisz – bo to też lubię się do tego tematu agile’owego odnosić. Jak się zrobił boom na agile to się mnóstwo wysypało młodziaków, 20-kilka lat, pierwsza praca, pół roku w pracy, przeczytałem dwie książki i ja się teraz nazywam agile coachem. Gdzieś jest granica!

 

Teraz temat trochę z innej beczki. Porozmawiamy sobie o relacji mentor-mentee, która kojarzy się ze standardowym układem mistrz – uczeń, jakąś z góry narzuconą hierarchią. Czy według ciebie jest, czy może być problem z mentoringiem w organizacjach turkusowych? Czyli ostatnio bardzo modnych firmach, właściwie bez hierarchii, gdzie stara się minimalizować takie podejście bardzo różniące się w hierarchii. Czy tutaj również jest miejsce na mentoring? 

 

Myślę, że na mentoring jest wszędzie miejsce i w zasadzie powinniśmy o tym w świadomy sposób mówić. Jeśli dotykamy tematu tzw. turkusu, no to chyba to jest temat na inną rozmowę. Ciekawy temat. 

Miałem kiedyś taką przygodę, chciałem tą stroną troszeczkę podryfować. Nadal wierzę w samoorganizację, wierzę w ludzi, ale ludzie też potrzebują jednak pewnej struktury. Może to są takie moje doświadczenia, bardzo specyficzne, ale też rozmawiam z wieloma osobami i widzę, że znowu, jeżeli ktoś tam naprawdę ciśnie i chce coś dobrego uzyskać, taki powiedzmy poziom ponadstandardowy, to musi być struktura. Musi być ten dowodzący. Nie bierze się to znikąd. Ostatnio chyba na LinkedInie wrzuciłeś posta, ja tam sobie odpowiedziałem. Dziękuję, wspomniałeś o mnie i pozwoliłem sobie skomentować. 

Wiem, że nie są to popularne poglądy. Ale nie są popularne ze względu na to, co się dzieje w sferze jakby dyskusji społecznych tak zwanych. Gdzie takie tematy są w pewien sposób może nie tłumione, ale nie spotykają się z jakąś taką aprobatą. Jednak wierzę, że struktura musi być. Też użyłeś sformułowania, że hierarchia jest narzucona. A jak miałoby to inaczej wyglądać? To jest mentor i mentee. Nie można powiedzieć: „Słuchaj, to dziś jest tak a jutro odwrotnie”. To jest wariactwo dzisiejszego świata, że mówimy sobie o tym, że w pewnym sensie wszyscy startują z tego samego poziomu. No właśnie nie! 

Cała rozmowa jest o tym, że ktoś, kto ma większe umiejętności – mentor też nie zawsze musi mieć taką bardzo mocną wiedzę. Jeśli mówimy o tym, że mentor to osoba, która wspiera rozwój, to lepiej by było, gdyby umiała ten rozwój wspierać, a nie mieć tej wiedzy, niż w drugą stronę. 

Trochę jak z trenerem piłkarskim – nie musi dobrze grać w piłkę, żeby być dobrym trenerem. Nie zawsze tak jest. W tym kontekście hierarchia musi być narzucona. Zresztą myślę, że ostatnie czasy, co ciekawego się wydarzyło wokół pandemii pokazało, że takie ciągnięcie w stronę silnych osobowości, silnych w rozumieniu takich, które dają gwarancję stabilizacji i spokoju. Podobnie powinno być z mentorem. Te relacje – jeśli idziemy w stronę mistrzowskiego podejścia, to one mogą być miejscami napięte. Trzeba z tych napiętych relacji wychodzić obronną ręką. Czy one się sprawdzają w turkusach? Szczerze mówiąc czytałem, bo kiedyś się tym interesowałem bardzo, ale nie wiem, czy taki turkus zachodzi gdzieś tam. 

Masz takie doświadczenia? Mogę teraz ja cię spytać? 

 

Jasne. Osobiście nie, dużo słyszałem, rozmawiałem z ludźmi, którzy w tym pracują. Faktycznie na koniec dnia jakby na to spojrzeć, to jest tak, że każdy jest w procesie w dążeniu do turkusu, natomiast jeszcze pewnie nie dotarł całościowo. Różnie ludzie do tego podchodzą. Różnie firmy do tego podchodzą. Niektórzy część tylko sobie wybierają i adoptują u siebie tych założeń, niektórzy cały czas dążą do tego, żeby być lepsi. 

Tak jak powiedziałeś – mimo wszystko zdarzają się sytuacje, takie jak teraz, gdzie jednak silne liderstwo jest potrzebne, bo wszyscy patrzą na jedną osobę i wówczas trzeba sobie to pogodzić, w głowie poukładać, także pracujemy teoretycznie bez hierarchii, ale w pewnym momencie gdzieś ten lider musi wystąpić przed szereg i powiedzieć, gdzie idziemy. 

 

Pewnie najciekawsze rzeczy się dzieją pomiędzy tymi skrajnościami i myślę, że na to trzeba postawić. Frima to jest zbiór pewnych osobowości, sama firma w sobie ma pewne cele. To wszystko się ze sobą bardzo mocno wiąże. Jednak tak – powinniśmy tak zacząć rozmowę: ten rozwój powinien być cechą stałą. Organizacje, które rzeczywiście coś chcą osiągnąć i również w turkusowych organizacjach może być trochę trudniej. „Skoro jesteśmy równi, to dlaczego ty mnie czegoś uczysz, dlaczego zwracasz mi na to uwagę?”, „Ale ja się ciebie nie czepiam!” i tak dalej.

 

Jakich zasad z twojego doświadczenia warto by było tu pilnować i przestrzegać w tej relacji zarówno od strony mentora, jak i mentee, żebyśmy na koniec dnia się na noże nie rzucili?

 

To, co się już pojawiło w rozmowie. Jeśli ten proces zachodzi w sposób bardziej formalny, to nie jest przypadkowe, to fajnie byłoby sobie o tym porozmawiać. 

To może być właśnie od góry — czyli ten mentor mówi — w ramach takiego mniej formalnego podejścia. Czyli mówię: „Słuchaj, ja bym chciał na ciebie postawić – uważam, że będziesz dobrym konsultantem. Będę cię w tym wspierał.” To był oczywiście proces mało intensywny, takie przy okazji obgadywanie, ale faktycznie wróciło to i ktoś powiedział: „Nie no, stary, miałeś rację. To rzeczywiście mi się podoba”. Bo to nie zawsze musi być ten proces intensywny, na krótki okres rozpisany.

Trzeba sobie określić te cele – do czego dążymy? Podstawą jest zrozumienie zasad, które funkcjonują w tym procesie. Podstawą jest komunikacja, szczerość wobec siebie, szczerość w rozumieniu, że nie wszystko, ale jak już gadamy to gadamy szczerze, bo tylko to pozwala nam na wyciąganie sensownych wniosków. 

 

 

Trzeba sobie określić te cele – do czego dążymy? Podstawą jest zrozumienie zasad, które funkcjonują w tym procesie. Podstawą jest komunikacja, szczerość wobec siebie, szczerość w rozumieniu, że nie wszystko, ale jak już gadamy to gadamy szczerze, bo tylko to pozwala nam na wyciąganie sensownych wniosków. 

 

Jest to tak jak ze sprzężeniem zwrotnym. Na ogół proces rozwoju to jest proces, który opiera się właśnie na tym. Jeżeli są zakłócenia na tej fali zwrotnej, to będziemy dokonywać korekt na podstawie błędnych informacje i korekty będą błędne.

Wydaje mi się, że konieczne jest spisanie tych rzeczy, żeby można było do tego wrócić. Jesteśmy tylko ludźmi i każdy ma słabsze, gorsze momenty – i wtedy możemy powiedzieć złap oddech , ale pamiętajmy o tym, co sobie zapisaliśmy. Umówiliśmy się na coś – możemy do tej rozmowy wrócić za tydzień, za dwa jak odpoczniemy. Jednak nie umawialiśmy się na to, że będziemy sobie przysłowiowe lajki sobie strzelać, tylko umawialiśmy się na to, że coś dzięki temu osiągniemy. 

Jest to też bardzo trudne, najczęściej ta osoba, ten mentee, który jest poddawany pewnej presji – może się gdzieś tam kruszyć i też należy dać tej osobie odetchnąć. 

Najbardziej lubię pracować z ludźmi, którzy mają jasną instrukcję obsługi – ja to tak nazywam. One mogą być różne. My jesteśmy różni. Nie jest przecież tak, że ja lubię tylko jeden typ ludzi, którzy są na przykład tylko procesowi lub metodyczni.

Lubię ludzi, którzy mają jasną instrukcję obsługi – czyli wiem co się wydarzy, kiedy coś nastąpi. Wiem, czego się mogę spodziewać, a jak mówimy o tym co się dzisiaj dzieje, to wydaje mi się, że dzisiaj jest bardzo duży relatywizm tych zasad – to znaczy dzisiaj te zasady są takie, jutro są inne. Ta transparencja agile’owa, jeden z fundamentów agile, co mi się zawsze podoba.

 

No właśnie to jeszcze pytanie o przyszłość według ciebie. W którym kierunku ten mentoring będzie się rozwijał? Bo z jednej strony mam wrażenie, że pojawia się coraz więcej osób, które chciałyby w tym kierunku iść. Ta branża też dojrzewa – ludzie stają się coraz starsi, którzy rozpoczynali gdzieś na początku rozwoju IT w Polsce i chcą się w jakiś sposób dzielić tą wiedzą. Być może chcą coś oddać, coś, co mieli okazję zaczerpnąć wcześniej. 

Z drugiej strony jest coraz więcej osób, które wchodzą do IT, którzy potrzebują takiego mentoringu. Czy myślisz, że ten rodzaj pomocy będzie się rozwijał? Czy też może bazując na tych doświadczeniach, o których powiedziałeś, że mimo wszystko ciężko jest stosować taki zaplanowany mentoring w firmie, kiedy mamy do czynienia z bardzo dużą rotacją spowoduje, że firmy mniej będą na to stawiać. Jednocześnie sam mentoring nie będzie się rozwijał na tyle szybko, na ile by mógł.

 

Koniecznie jest to, by mentoring się rozwijał, musi ewaluować. I ten aspekt, o którym rozmawialiśmy to coś naturalnego w przyrodzie – coś pojawia się nowego i teraz na początku jest trudniej, towarzyszy element szoku, zaskoczenia. Później to wszystko się adaptuje i ci mądrzy się dopasowują. To jest koniecznie. Sam również ze swych doświadczeń wyciągam wnioski, staram się adaptować.

 

Koniecznie jest to, by mentoring się rozwijał, musi ewaluować. I ten aspekt, o którym rozmawialiśmy to coś naturalnego w przyrodzie – coś pojawia się nowego i teraz na początku jest trudniej, towarzyszy element szoku, zaskoczenia. Później to wszystko się adaptuje i ci mądrzy się dopasowują. To jest koniecznie.

 

Niewątpliwie obserwuję problem, mi jest bliżej – więcej styczności mam z ludźmi po tej stronie mentorów – właśnie przez to, że się pojawiają osoby, które chcą rozwoju, ale na swoich zasadach. I traktują to na zasadzie – daj mi, a ja Tobie nie dam nic. Jest to problem zniechęcania tych mentorów – to jest złe. Wszyscy na tym tracimy -będzie musiało się to zmienić w jakimś stopniu. W jaką stronę to będzie szło? Jednak będziemy do tego podchodzili trochę bardziej kontraktowo. Nie będę tego robił dlatego, że chcę być dobrym człowiekiem i chcę ci pomagać, ale umówmy się za pomoc na jakąś kasę. Ty możesz odejść, ale skoro mi zapłacisz to, ja się nie będę czuł wykorzystany. Z drugiej strony widzę – bo mówimy o sprawie niszowe w rozumieniu, że to jest mniejszość, to wydaje mi się, że ci, którzy mogą sobie na to pozwolić, sam staram się tak do tego podchodzić. Po prostu robię swoje. Moim celem nie jest szerokość, tylko głębokość w tych obszarach. 

Wyłapując ludzi, którzy to doceniają – nie jest tak, że teraz wszyscy młodzi są tacy. Właśnie nie – my jesteśmy różni. Być może jest generalny trend i powiększa się grupa, która mniej szanuje ten rozwój. Jest jednak też grupa, która potrafi z tego świetnie skorzystać i te osoby obserwuje się z ogromną radością. Mam takich młodziaków, którzy byli u mnie i rozwijają się. Obserwuję ich i cieszę się, że te osoby szybko się rozwijają, zarabiają duże pieniądze, widać, że im się powodzi. Bardzo dobrze – bo doszły do tego ciężką pracą. Chociaż, kiedy ja zaczynałem – było znacznie trudniej.

Tutaj może stwarzać się spora dysproporcja pomiędzy tymi, którzy wiedzą, czego chcą, a tymi nie za bardzo wiedzą i nie za bardzo potrafią się ustawić. Na pewno ten obszar będzie się adaptował. Trzeba będzie się zastanowić jak, będzie można wspierać tych mentorów. Pod tym kątem chciałbym wspomnieć – uważam, że to osoby też wymagają pewnej troski. Mentorzy, liderzy, przedsiębiorcy, ci, którzy są na górze. Bo my dzisiaj rozmawiamy i poświęcamy uwagę – może to jest złe słowo – o tych, którzy są na dole. Jak rozwijać młodych ludzi, jak im dawać szanse? Dlaczego nie rozmawiamy o tym, jak wspierać tych ludzi, którzy te szanse dają? Jak wspierać tych, którzy te szanse dają, tę wiedzę przekazują?

Wydaje mi się to bardzo ważny temat, aby wiedzieć, jak takich ludzi wspierać, doceniać, podziękować – bo oni się naprawdę się poświęcają. A jak ich zabraknie to z książek za wiele się nie nauczymy. My pracujemy w branży, która jest wysoce intelektualna i tutaj nie jest tak, że to jest jeden przepis. Przychodzę i skręcam długopisy – jak skręciłem sto, to znaczy, że dobrze, jeśli pięćdziesiąt to znaczy, że miałem gorszy dzień. To jest bardzo ważne, bo obserwuje taki trend, wspomniałeś o wypaleniu zawodowym i widzę, że w kontekście mentorów też jest wypalenie zawodowe. 

 

Wydaje mi się to bardzo ważny temat, aby wiedzieć, jak takich ludzi wspierać, doceniać, podziękować – bo oni się naprawdę się poświęcają. A jak ich zabraknie to z książek za wiele się nie nauczymy. My pracujemy w branży, która jest wysoce intelektualna i tutaj nie jest tak, że to jest jeden przepis.

 

Widząc to, że ja kogoś uczę, a później ta osoba rzuca kwitem, odchodzi, nie potrafi podziękować, a przecież tak się starałem. Powoduje, że ach mam to w nosie – to ja teraz nie będę nikogo rozwijać. To jest taki element związany z przyszłością branży, ale ona ma przed sobą myślę, dobrą przyszłość.

 

Oby tak było. Dzięki Jarek za podzielenie się swoimi doświadczeniami właśnie z tego obszaru mentoringu w IT. Życzmy sobie wszyscy mądrych, doświadczonych mentorów wobec tego. 

Dziękuję Ci za rozmowę i powiedz na koniec, gdzie cię można znaleźć w Internecie? Jak się można z tobą skomunikować?

 

Dzięki Krzysztofie za zaproszenie do podcastu, dzięki słuchaczom, że wytrzymali do końca. W Internecie można mnie znaleźć na LinkedIn. Zaczynam troszeczkę bardziej się udzielać na „No bullshit about…”, to jest inicjatywa związana z promowaniem takiego otwartego podejścia, otwartej komunikacji, szczerością i rozmawianiem bez owijania w bawełnę. 

To też jest pomysł stary, ale teraz zaczynamy podkręcać ruchy, bo coraz więcej widzimy osób, które potrzebują się wygadać. Porozmawiać swobodnie.

 

Wszystkie linki oczywiście będą w notatce. Dzięki Jarek jeszcze raz za rozmowę. Do usłyszenia. Cześć!

 

Dzięki – dobrego!

 

I to na tyle z tego, co przygotowałem dla ciebie na dzisiaj. Mam nadzieję, że po przesłuchaniu naszej rozmowy z Jarkiem, masz lepszy obraz tego, czym jest i na czym powinien polegać mentoring w IT.

Tak jak mówiłem na początku podcastu, założyłem profil na Patronite. To taka platforma, na której możesz wspierać twórców internetowych w ich działalności. Mnie możesz wesprzeć kwotą już od 5 złotych miesięcznie. Chciałbym oddelegować kilka rzeczy, które wykonuję przy każdym podcaście, a zaoszczędzony czas wykorzystać na przygotowanie jeszcze lepszych treści dla Ciebie.

Sam jestem patronem kilku twórców internetowych i widzę, że taka opcja daje dużą satysfakcję obu stronom.

Mój profil znajdziesz pod adresem patronite.pl/porozmawiajmyoit

Link również w notatce do tego odcinka.

Cały czas aktywna jest też moja kampania związana z pomocą w IT. Z chęcią, zupełnie za darmo umówię się z Tobą na rozmowę i pomogę w miarę swojej wiedzy, z wyborem technologii, prowadzeniem projektu i rozwojem kariery.

Możesz ustalić ze mną spotkanie wysyłając teraz maila na krzysztof@porozmawiajmyoit.pl. 

Jeśli spodobał Ci się ten odcinek i nie chcesz przegapić kolejnych epizodów podcastu zasubskrybuj go teraz w swojej aplikacji podcastowej. Jeśli nie wiesz, jak to zrobić, wejdź na stronę porozmawiajmyoit.pl/subskrybuj.

Nazywam się Krzysztof Kempiński, a to był odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT o mentoringu w IT.

Zapraszam do kolejnego odcinka już za dwa tygodnie!

 

Cześć!