To jest 25. odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, w którym z moim gościem rozmawiam o organizacjach o organizacjach turkusowych na przykładzie firm programistycznych. Chcę poszerzać horyzonty ludzi z branży IT i wierzę, że poprzez tego typu wywiady publikowane jako podcasty będę to robił z sukcesem.

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński i życzę Ci miłego słuchania. Odpalamy.

Krzysztof: Cześć! Mój dzisiejszy gość, swoją przygodę z IT zaczął jako Ruby Developer w firmie Ragnarson. W między czasie został co-founderem i CTO firmy Shelly Cloud, by ostatecznie skupić się na karierze w Ragnarson jako developer, a ostatecznie jako COO. Jest fanem książek, motocykli, dobrego wina oraz ciągłego rozwoju. Wierzy, że przy odrobinie chęci i pomocy, ludzie są w stanie sami się zorganizować dla obopólnego dobra własnego i firmy. Moim i Waszym gościem jest dzisiaj Mariusz Pietrzyk. Cześć Mariusz! Bardzo się cieszę, że znalazłeś czas i, że będziemy mieli okazję porozmawiać.

Mariusz: Witaj Krzysiek! Dziękuję za zaproszenie i jest mi bardzo miło, że możemy dzisiaj porozmawiać.

Krzysztof: Przyjemność po mojej stronie. Mariusz, pracuje w firmie, która szczyci się tym, że jest firmą samo organizującą się w pewnych aspektach i właśnie temat samo organizacji i organizacji turkusowych będzie dzisiaj przez nas poruszany w podcaście. Ok, Mariusz, ja zawsze rozpoczynam od takiego rozluźniającego pytania wprowadzającego, czy słuchasz podcastów i jeśli tak, to jakich najczęściej?

Mariusz: Słucham podcastów od czasu do czasu, głównie, kiedy robię jakieś mechaniczne rzeczy w domu, albo jestem w drodze w jakieś miejsce. Najczęściej słucham Cortex’a, jest to mój ulubiony podcast, który polecił mi jeden z aplikantów na developera w Ragnarsonie. Natomiast drugi, to jest Joe Rogan Experience i słucham go w zależności od tego jakiego ma rozmówcę.

Krzysztof: Bardzo dużo mówi się ostatnio o organizacjach turkusowych, czyli tych właśnie organizacjach typu teal. Cały koncept, różnych kolorów w organizacji został opisany przez Frederica Laloux w jego książce dosyć kontrowersyjnej. Gdybyś mógł Mariusz powiedzieć kilka zdań o samej tej książce, jak również o tym czym charakteryzują się organizacje turkusowe, jakie inne „kolory” firm mamy również w tej teorii opisane?

Mariusz: Jasne. Książka opisuje nowy model budowania i działania organizacji, czyli wspomniany teal. W wielkim skrócie, jest to system w którym organizacja, w tym struktura organizacji, jest maksymalnie płaska, nie ma managmentu jako takiego, czy szefostwa, które ciągnie za sznurki, a większość decyzji przerzucona jest na szeregowych pracowników. Po pierwszym, rozdziale, który potrafi zniechęcić, książka staje się dużo ciekawsza. Są opisane konkretne firmy, małe, średnie, duże, liczące nawet po kilkadziesiąt tysięcy pracowników, działające w oparciu o różne elementy turkusowe. Możemy w niej znaleźć przykłady, jak wprowadzić elementy zarządzania turkusowego, między innymi jak podejmować decyzje, jak przyznawać podwyżki. Według mnie, książka jest dobrym case study takich rozwiązań i tak naprawdę była jedną z ważniejszych inspiracji, jeśli chodzi o zmiany w Ragnarsonie. Oprócz teala, w książce opisane są też inne metody budowania i działania organizacji i autor przyporządkowuje każdemu z nich kolor. Opowiem tak na szybko jakie to kolory, czym się charakteryzują i podam przykłady takich organizacji, więc jednym z pierwszych jest czerwony, są to organizacje skupione na szybkim zysku, krótki horyzont czasowy, bardzo reaktywne, nie za dużo planowania, występuje podział pracy i przykładem takich organizacji jest mafia albo gang. Następny, bursztynowy, są to organizacje, które posiadają sformalizowane role, struktura hierarchiczna, stabilność ponda wszystko i tu przykładem jest kościół katolicki albo wojsko. Następnie jest pomarańczowy i tutaj celem jest bycie lepszym od konkurencji, osiągnięcie wzrostu, zysku, innowacja jest bardzo istotna, zarządzanie jest przez cele, a ich pozycja jest uzależniona od ich kompetencji i wiedzy i tu przykładem jest międzynarodowa korporacja. No i na końcu jest turkus, o którym oczywiście w książce jest najwięcej. Charakteryzuje się zarządzaniem bazowanym na transparentności i zaufaniu, czymś takim, co się nazywa holness, czyli podejściem, w którym ludzie spełniają się w swojej pracy, a nie tylko pracują, bo muszą i purpose, czyli firma ma jasny cel, za który każdy z pracowników czuje się współodpowiedzialny i nie jest to robieniem pieniędzy, bo to jest efekt obok, a nie główny cel istnienia firmy. Tak jak wspominałeś, przez Internet przetoczyła się fala krytyki odnośnie książki. Głównie z dwóch powodów, po pierwsze książka kategoryzuje organizacje, dodając, że wiele osób funkcjonuje jeszcze w organizacjach na poprzednich szczeblach rozwoju, a po drugie dlatego, że autor odpływa w niektórych miejscach twierdząc, że teal wyleczy świat ze wszystkich problemów. Pod koniec książki jest sporo o duchowości, więc czytając książkę warto pamiętać, że to nie jest tak, że jeden z modeli budowania organizacji jest lepszy od poprzedniego. Wszystko w zależności od use casa i turkus nie jest tutaj rozwiązaniem wszystkich problemów.

Krzysztof: Przyznam szczerze, że kiedy po raz pierwszy zetknąłem się z tym konceptem organizacji turkusowych, wydał mi się niebo utopijny. Tak jak sam powiedziałeś, w książce to jest taki koncept, który zahacza o bardzo mało realne rzeczy. Domyślam się, że jego implementacja, to jest raczej proces niż jakieś jednorazowe posunięcie. Możesz opowiedzieć jak to wyglądało na bazie Ragnarson?

Mariusz: Ok, więc dlaczego utopijny według ciebie?

Krzysztof: Dlaczego utopijny? Ponieważ zakłada taką idealną sytuację, w której nie ma ludzi wyzyskiwanych i pracujących, wiesz, gdzieś tam na kogoś albo dla kogoś, czyli wszyscy są równi, wszyscy są w ten sam sposób odpowiedzialni itd. Czyli taka sytuacja, kiedy wszystkim jest dobrze, prawie że, i nie ma „cierpienia”. Dlatego wydaje mi się, że jest to troszkę utopijny koncept.

Mariusz: Rozumiem. To nie do końca tak jest, że wszyscy są równi, tak samo zadowoleni i nie do końca taki był cel, ale żeby nie zdradzać wszystkiego na początku, wrócę do historii Ragnarsona, jak u nas to wyglądało. A do utopijności dojdziemy w następnych pytaniach. Dla nas był to złożony proces. Zaczynaliśmy jako tradycyjna firma, w 2007 były 3-4 osoby, płynęliśmy powoli na boomie programistów, zapotrzebowanie na programistów Ruby. Dobiliśmy pewnie do 25-30 osób w 2013, kiedy pojawiły się pierwsze kłopoty i myślę, że to były takie standardowe problemy, które spotykają wiele Software House’ów, czyli sprzedaż kulała, mieliśmy swój produkt, w który inwestowaliśmy pieniądze zarobione w Ragnarsonie, stawki dla programistów były trochę niższe niż to, co wtedy zapewniał rynek i wspólnie zastanawialiśmy się, co można zrobić z tymi problemami i pierwszym pomysłem było utworzenie budżetu, aby każdy był na tej samej stronie, czyli aby każdy wiedział ile zarabiamy, ile wydajemy, ile inwestujemy, jakie są stawki poszczególnych programistów, jakie są stawki dla poszczególnych klientów. I to tak naprawdę był pierwszy krok w stronę samo-zarządzania i organizacji typu teal, oczywiście wtedy jeszcze nie mieliśmy o tym pojęcia. Sama książka chyba wyszła w 2014, ale tak, tak, to wszystko się zaczęło. W 2014 założyciel firmy Łukasz Piestrzeniewicz nagle zmarł. Pozostali wspólnicy, w tym ja, zasiedliśmy za sterami firmy, chcieliśmy dalej rosnąć, więc jasne było, że musimy wprowadzić reguły, kto za co jest odpowiedzialny, sprzedaż, struktura, drabinka płacowa, ścieżka kariery itd. I tych rzeczy trochę nie było. Wszystko dotąd działo się dość organicznie, podobnie jak w reszcie Software House’ów tego rozmiaru i z czasem zdaliśmy sobie sprawę, że nie chcemy budować kolejnej firmy, kolejnego Software House’u, w którym ludzie są odpowiedzialni za rzeczy od do, czyli np. samo kodowanie, rekrutacja, rozwój firmy, to tak naprawdę są zadania szefostwa. Zauważyliśmy, że dużo łatwiej nam się pracuje i przyjemniej z ludźmi, którzy mają wąską specjalizację, ale tak naprawdę są bardziej wszechstronni dzięki temu, że są świadomi rynku, świadomi tego jak działa firma i mają tą perspektywę. Od tego momentu wszystko szło jakby w stronę wszechstronności teamu, czyli zaczęliśmy otwierać dokumenty jak działa firma, przerzucać różne zadania takie jak rekrutacja nietechniczna, czyli dopasowanie do firmy na programistów. Wspólnie spisaliśmy core values, według których ludzie na początku byli oceniani czy powinni dostać podwyżkę czy nie, a później oceniali już sami siebie według core values i tą ostatnią dużą rzeczą, którą wprowadziliśmy, to było półtora roku temu, to było ustawianie stawek przez programistów.

Krzysztof: Elementem zarządzania turkusowego, tak jak powiedziałeś jest transparencja, jeśli chodzi o finanse i taką bieżącą sytuację firmy. Każdy z waszych pracowników ma wgląd w budżety, stan konta itd. W czym to pomaga takiemu szeregowemu pracownikowi? Może czasem oni tak naprawdę woleliby właśnie nie wiedzieć jaka jest sytuacja? Co o tym myślisz?

Mariusz: Dlaczego mogliby nie chcieć wiedzieć?

Krzysztof: Może, żeby mieć jakiś spokój taki wewnętrzny, czyli wiesz, lepiej nie wiedzieć, że coś złego się dzieje, jeśli np. sytuacja firmy się pogarsza, po prostu może lepiej przychodzić do pracy, robić swoje i nie martwić się takimi rzeczami?

Mariusz: Ja to trochę widzę jako sytuację, gdzie planujemy swoje życie przysłowiem: „Czego oczy nie widzą, tego sercu nie żal.” Ale tak na poważnie, nadrzędny cel jaki nam przyświecał od początku, to jest to, aby pracować z ludźmi lepszymi od siebie, więc ci ludzie muszą się rozwijać, posiadać szerszą perspektywę. To jest trochę inaczej, niż w tradycyjnych firmach, gdzie ludzie są trzymani mniej lub bardziej w niewiedzy i szef czy menadżer jest takim wąskim gardłem, który decyduje o wszystkim, i ci ludzie w zespole nigdy nie będą lepsi niż ten menadżer, więc to był nasz główny cel. Teraz, jeśli ludzie mają być bardziej wszechstronni i podejmowali decyzję takie, czy kogoś zatrudnić, czy wziąć podwyżkę, czy wybrać tego klienta czy innego, to muszą mieć kontekst finansowy, kierunek w którym podąża firma i wartości wspólne z firmą, którymi się kierują, po to został udostępniony ten budżet, żeby ludzie mogli podejmować decyzję w oparciu o te trzy rzeczy.

Krzysztof: Myślę, że bardzo fajnie to przedstawiłeś . Ok, przejdźmy do kolejnej takiej bardzo fajnej rzeczy, jaką jest self-management, czyli samo-zarządzanie. Idea zarządzania firmą przez wszystkich pracowników na tym samym poziomie, może być wdrażana na różne sposoby. Mówi się tutaj o tzw. holokracji, która w odróżnieniu od takiego tradycyjnego, hierarchicznego podejścia zarządzania firmą, polega na tym, że bardziej tak holistycznie patrzymy na całą firmę i firma jest zarządzana przez holarchię takich samo-organizujących się zespołów. To może tyle, jeżeli chodzi o teorię. Wiem, że u was developerzy biorą udział w podejmowaniu decyzji, czy i kogo zatrudnić. Czy przyjąć zlecenie od danego klienta? A może nie, może za jakiś czas? I nawet macie coś takiego, że pracownicy sami ustalają sobie podwyżki pensji. Mało tego, ty jako współzarządzający, w teorii, nie możesz tych decyzji podważać. Tu zrobię chwilę ciszy, żeby to w pełni wybrzmiało. Bo to jest dosyć rewolucyjny koncept. Bardzo odmienny od tego, co powiedzmy doświadczamy i co znamy na co dzień, więc słuchacze mogą sobie pomyśleć, że żartujemy. Porozmawiajmy właśnie o tym chwilę. Weźmy najpierw perspektywę pracownika. Czy według ciebie to nie rodzi jakichś nadużyć? A jeśli tak, to jak sobie z nimi radzicie?

Mariusz: Jeśli chodzi o nadużycia, to często dostaję pytanie, że skoro jest tak, że pracownicy sami ustalają sobie stawki co pół roku, to czy nie jest tak, że ktoś przychodzi i mówi, że: „No to ja teraz biorę 200 zł za godzinę, gdzie rynek wycenia tą osobę na 100. I tutaj działa element wstydu, czyli nasz team jest na tyle mały, że ludzie nie robią takich rzeczy, po prostu wstydzą się reakcji innych i nie wezmą stawki, która znacząco przekracza ich wartość na rynku w podobnych firmach. Tutaj też sama książka zaleca, by teamy były małe, czyli 10-20 osób, tak, aby wszyscy się znali, bo im większe te teamy, tym bardziej ten element wstydu znika oczywiście, więc przez to, że jest ten mechanizm wstydu i przez to, że ludzie ponoszą konsekwencje swoich złych decyzji albo braku decyzji bezpośrednio, ten system reguluje się sam.

Krzysztof: Brzmi to bardzo fajnie, ale wszyscy jesteśmy ludźmi. Jeżeli zlikwidujemy tą hierarchię i wszyscy będziemy stali na tym samym poziomie, to mogą się pojawić jakieś takie personalne animozje. Czy większa władza decydowania o tym, co się w firmie dzieje na różnych poziomach, nie daje również, według ciebie, większych możliwości, by powiedzmy tej drugiej osoby, za którą nie przepadamy, bardziej uprzykrzyć dzień, bo mamy ku temu większe możliwości? Czy tak się nie dzieje?

Mariusz: My nie zauważyliśmy takich personalnych animozji. Może dlatego, że u nas skala jest dość mała. Z drugiej strony mamy spisany core values, który razem spisaliśmy i wszyscy, którzy są w firmie, podążają za nimi i też ludzie, którzy przychodzą do firmy są sprawdzani pod kątem tych core values , więc może dlatego nie ma tych problemów.

Krzysztof: Myślę, że tutaj właśnie ta funkcja samoregulacyjne może działać i stąd nie występują takie przypadki, ale to w sumie dobrze słyszeć, że to nie ma miejsca. Ok. W tradycyjnym, takim hierarchicznym zarządzaniu mamy liderów, kierowników, którzy kierują swoimi zespołami, dbają o ich rozwój, przynajmniej w teorii, ale czasem też narzucają swoje rozwiązania. Wszystko jest potrzebne. Jak ta klasyczna struktura ma się do organizacji turkusowych?

Mariusz: Wygląda to w ten sposób, że nadal mamy w projektach liderów, którzy wyłaniają się naturalnie i są odpowiedzialni za projekt jako taki, albo za rolę jakąś, ale nie za poszczególnych ludzi, czyli lider powinien być w stanie przekonać resztę o sensowności tego, co powinno być zrobione i tego, co mówi za pomocą argumentów, a nie tym, że ma wyższą rangę. Po prostu powinien być to skill lidera w rozmawianiu z innymi ludźmi i budowaniu swojego autorytetu. Co do rozwoju, to zachęcamy, żeby ludzie rozwijali się sami dla siebie, bo to oni sami siebie oceniają, co pół roku, podnoszą swoją stawkę albo nie, oczywiście na podstawie feedbacku od innych osób, natomiast to nie jest system, w którym lider zespołu sprawdza kto jaki zrobił progres. Po różnych przemyśleniach i researchu wyszło nam, że jeżeli zrobimy taki system, gdzie jest tabelka różnych umiejętności z poziomami, to wyjdzie, że ludzie nie rozwijają się sami dla siebie i dla dobra firmy, tylko po to, żeby zaznaczyć x w komórce tabelki i otrzymać podwyżkę.

Krzysztof: Ok, a weźmy teraz tą drugą stronę z perspektywy szefa, taki sposób zarządzania, czy powiedzmy z perspektywy zarządu, może oznaczać oddanie części władzy. Czy macie jakieś metody albo narzędzia, aby kierować firmą według swojej długofalowej wizji?

Mariusz: Oczywiście. Jest to pewnego rodzaju oddanie władzy, natomiast nie jest tak, że z dnia na dzień wszyscy wiedzą albo chcą kierować firmą i to jeszcze w różnych kierunkach. Trzeba pamiętać, że developerzy pracują full time w projektach, więc niemożliwym byłoby, żeby mieli jeszcze po nocach zastanawiać się nad strategią firmy. W Ragnarsonie, my jako zarząd najdłużej czasu spędziliśmy na sprzedaży, na strategii, więc siłą rzeczy jesteśmy najbardziej kompetentni, by działać w tych obszarach. Jeśli chodzi o narzędzia, których używamy, to myślę, że są całkiem powszechne, czyli firma jest zorganizowana w kręgi, w kręgach działają ludzie i liderzy. Do każdej osoby w kręgu przepisane są role, które pełni i do tych ról przypisane są obowiązki i to są kręgi typu: rekrutacja, sprzedaż, i w tej chwili przejście na produkt. Oprócz tego mamy spisane cele firmy, które przekładają się na dla konkretnych ludzi w firmie. I to wszystko jest dopełniane przez core values , który zbudowaliśmy razem i które odpowiadają na pytanie, co jest dla nas ważne jako firmy i są takim kierunkowskazem jak postępować w danej sytuacji, co jest dobre a co złe. To, co ważne core values są kompletnie nietechniczne i pasują też do osób zajmujących się administracją, HR-em, więc nie ma takiego podziału developerzy i reszta.

Krzysztof: Dobrze to idźmy może o krok dalej, bo skoro zespół sam się zarządza, tak jak mówiliśmy, sam wybiera klientów, podejmuje decyzje co do zatrudnienia, co do podwyżki, to można by się zastanowić, po co tutaj ten zarząd i szef? Czy obowiązki tych osób się nie zmieniają po przyjęciu zarządzania turkusowego?

Mariusz: Nadal jest tak, że różne inicjatywy potrzebują swoich lokalnych liderów, czyli ktoś jest odpowiedzialny za sprzedaż, za marketing, za rekrutację i zwykle nie może być to po prostu developer, po prostu ma za mało czasu. Jeśli chodzi o zarząd czy szefa, to ich rola zmienia się do bardziej doradczej, czyli szef więcej czasu spędzał na rekrutacji, na sprzedaży, więc siłą rzeczy, może doradzić w tych konkretnych przypadkach. Jeżeli chodzi Ragnarsona, to częścią tego gardens są warsztaty, które robimy co jakiś czas z rekrutacji, czy z podejścia do klienta, czy z rzeczy, które dowiedzieliśmy się z książek, z rynku, które właśnie streszczają ludziom tą wiedzę i pomagają im w decyzjach. Tutaj warto doczytać w książce ten fragment, jak zmienia się właśnie rola managmentu po przejściu na teal z takiej typowo wyznaczającej, co trzeba zrobić, co trzeba dowieść, na taką administracyjną, dającą guidens i będącą obok niż nad. Dobrym przykładem Ragnarsonie jest Marek, nasz project manager, który właśnie pracuje obok klienta i programistów, a nie jest takim pośrednikiem między jedną grupą a drugą.

Krzysztof: W Scrumie jest tak, że albo się całościowo bierze za framework z pełnym inwentarzem, albo nie można mówić o takim pełnym przyjęciu Scruma. Nawet Scrum Gate zaleca, żeby tak nie robić. Czy w zarządzaniu turkusowym też tak jest, że implementujemy ten model w całości, bo wybieranie sobie pojedynczych elementów nie przynosi nikomu wartości, czy też może właśnie odwrotnie, przyjęcie jakiegoś pierwszego kroku, pierwszego elementu i tak da wartość?

Mariusz: Myślę, że obydwa przykłady, które przytoczyłeś mają sens. To znaczy, w niektórych przypadkach, trzeba np. wrzucić dwie rzeczy, czyli self-management bez transparentności nie ma troszkę sensu, bo ludzie muszą mieć jakiś kontekst, żeby się organizować, podejmować te decyzje. Natomiast, jeżeli chodzi o holness, to myślę, że można z niektórych elementów zrezygnować. Również w książce są przykłady różnych firm, które wprowadzają różne elementy i z tego, co pamiętam samo ustawianie pensji przez pracowników, było chyba tylko w jednym przykładzie.

Krzysztof: Dojście do miejsca, w którym obecnie jesteście jako firma, jeśli chodzi o turkus i self-management zajęło kilka lat. Sami to wprowadzaliście, czy może korzystaliście z usług jakichś firm doradczych?

Mariusz: Wszystkie elementy, o których rozmawialiśmy, wprowadzaliśmy sami jako firma. Mieliśmy różnego rodzaju rozmowy i warsztaty odnośnie core values, przyszłości, więc to był wspólny wysiłek. Natomiast ostatnio słyszałem, że jest firma z Warszawy, która oferuje takie usługi, chyba oryginalnie są z Holandii i teraz pojawiła się inicjatywa turkusowych śniadań, które odbywają się w Warszawie i wiem, że miały się odbyć, albo odbędzie się edycja w Łodzi.

Krzysztof: Tak sobie pomyślałem, że być może to jest to podejście, bo bardziej dla osób z waszej firmy wyglądało to tak, że cała firma decyduje czy wy wewnętrznie decydujecie jak ma to wyglądać, a nie przychodzi ktoś z zewnątrz i mówi wam jak macie to wdrożyć, więc stąd może właśnie ten sukces, który na tym polu odnieśliście.

Mariusz: Tak mi się wydaje, że wprowadzanie stopniami jest jednak dużo bezpieczniejsze i nie ma takiego szoku. Tutaj jest bardzo ciekawy przykład, który wprowadził elementy self-managementu i z tego co pamiętam 18% załogi odeszło, bo to zmienia wszystko. Zmienia wszystkie zasady. W książce jest opisane, że jest pewien procent osób, którym po prostu to rozwiązanie nie podchodzi i bardzo często osoby, które są w tej hierarchii trochę wyżej, rezygnują z pracy, czyli np. project managerowie, którzy byli na górze, byli jakimś filtrem między klientem czy kimś, a programistami, a nagle są trochę obok. Rezygnują z pracy w takiej firmie.

Krzysztof: A czy według ciebie specyfika branży IT, czy w szczególności firm, które związane są właśnie z wytwarzaniem oprogramowania jakoś lepiej je predystynuje do samo-zarządzania?

Mariusz: Tutaj trudno mi stwierdzić. Jeżeli chodzi o książkę, to przykłady są raczej firm nie IT. Wydaje mi się, że każda branża może skorzystać na pracownikach, którzy są bardziej świadomi, wszechstronni, szczególnie takie branże, w których liczy się innowacja i przecięcie wielu dziedzin, a nie praca odtwórcza.

Krzysztof: Jacek Santorski, być może niektórym znany, w swoich wystąpieniach często powtarza, że w Polsce bardzo ugruntowana jest taka folwarczna, czyli taka feudalna forma prowadzenia firm, czyli tak dosyć daleko od turkusu. Czy myślisz, że organizacje turkusowe mają rację bytu  w naszym kraju?

Mariusz: Nie chciałbym tutaj generalizować. Wiadomo, że jedne kraje są w lepszej pozycji, inne w gorszej i tego nie przeskoczymy. Pozostaje tylko pytanie, co możemy z tym zrobić, żeby dogonić resztę i właśnie naszą odpowiedzią jest przerzucenie większej odpowiedzialności na ludzi, aby się rozwijali i byli bardziej wszechstronni. Co do tego, co powiedział pan Jacek Santorski, to zgodzę się z nim, że w komunizmie gospodarka wyglądała w określony sposób. Później jak była możliwość zakładania swoich firm, to siłą rzeczy ludzie tworzyli je na jeden wzór. Nie demonizowałbym organizacji budowanych o hierarchiczną strukturę, czy korporacji, bo jak popatrzymy na największe firmy na świecie, które dostarczają świetne usługi czy produkty, to wszystkie z nich zostały zbudowane o taką strukturę korporacji, więc to zostało sprawdzone i to działa po prostu.

Krzysztof: A czy masz jakieś rozeznanie na temat tego, na ile polskie firmy właśnie z branży IT, implementują lub myślą o wprowadzeniu zarządzania turkusowego? Z mojej wiedzy wynika, że jest to zaledwie ułamek na tą chwilę.

Mariusz: Ja osobiście spotkałem się z firmami, które wprowadziły albo wprowadzają elementy turkusowe, czyli np. otwarty budżet. Starają się zaangażować pracowników bardziej w różne procesy decyzyjne, natomiast tak jak mówisz jest to pewnie ułamek. Myślę, że zainteresowanie tematem rośnie. Jest twój podcast. Są te śniadania turkusowe, o których już wspominałem i też w rozmowach z innymi właścicielami firm IT, widzę, że są zainteresowani tym tematem i jest to dla nich droga na prowadzenie firmy bardziej z ludźmi, a nie w pojedynkę.

Krzysztof: Dokładnie. W pełni się zgadzam, Wydaje mi się, że w ciągu najbliższych kilku lat będziemy obserwowali taką tendencję właśnie wzrostową, jeśli chodzi o ilość firm, które może niekoniecznie adoptują całkowicie cały ten model, ale powiedzmy pewne elementy. Przecież nawet rynek pracy po części może to wymusić, a być może niektóre firmy będą właśnie traktowały to jako swoją przewagę konkurencyjną na tym dość trudnym obecnie, co by nie mówić rynku pracy dla pracodawców. Być może właśnie takie elementy zarządzania turkusowego będą przyciągały czy będą działały jak magnes na przyszłych pracownikach. Ok. A propos przyszłych pracowników, rynek pracy co raz mocniej wkracza tzw. pokolenie Z. Ludzi tych cechuje  z jednej strony otwartość, a z drugiej strony brak lojalności w stosunku do pracodawcy, a jednocześnie chęć odnalezienie takiego swojego sensu w tej pracy. Posiadania wpływu na otoczenie. Czy myślisz, że to pokolenie bardziej niż ich starsi koledzy, upodoba sobie organizacje turkusowe?

Mariusz: Szczerze mówiąc, to trochę nie widzę tego pokolenia na rynku pracy. Patrząc na osoby, które do nas przychodzą albo na osoby, które znam, oczywiście nie ma co generalizować, natomiast większość ludzi, która do nas przychodzi nie wie trochę, co zrobić ze swoim życiu, nie znają rynku, czyli nie wiedzą, czy w sumie chcą w Software House’ie pracować, jakie są tego plusy i minusy, czy przy produkcie w startupie, czy w korpo, czy bezpośrednio dla klienta. Tak naprawdę mało osób przychodzi, które są świadome, jak tego typu organizacje działają, czym się różnią i co można tu osiągnąć. Natomiast jeszcze o tym trendzie, o którym mówiliśmy w poprzednim pytaniu o firmy, tu widzę jakby większe zainteresowanie, bo dla szefów firm jest to sposób na pozbycie się odpowiedzialności na pracowników, którzy dzięki temu mogą bardziej się rozwijać i tu jakby widzę większy rozwój tych turkusowych organizacji.

Krzysztof: Czy według ciebie organizacje turkusowe to przyszłość, czy taka chwilowa moda? Jakie zagrożenia mogą płynąć z takiego przechodzenia na ten model zarządzania?

Mariusz: Jeśli chodzi o problemy, które mogą wyniknąć przy przechodzeniu na ten model, to mogą one pojawić się, gdy mamy, źle dobrany system insentiv’ów i takiej przeciwwagi do tego, co dajemy. Czyli jeśli ludzie mają możliwość wyboru swojej pensji, to jak zapewnimy, że te pensje będą sprawiedliwe i ktoś nie krzyknie na drugi dzień 200 zł za godzinę. W książce opisana jest taka przeciwwaga, czyli ten wstyd, o którym już mówiliśmy, gdzie po prostu ludzie nie, jeśli team jest wystarczająco mały i wszyscy się znają, to ludzie nie wezmą dużo wyższej stawki, po prostu będzie im głupio. Mamy ten system feedbacku, przed ustaleniem swojej pensji i też ludzie znają stawki jakie są na rynku poza Ragnarsonem, więc wiedzą co jest sensowne, a co nie. Kolejny problem może pojawić się przy zasobach, które są wspólne i tutaj można sobie doczytać na Wikipedii o tragedii wspólnego pastwiska. W skrócie chodzi o to, że jeśli jest właśnie wspólny zasób, to ludzie mają tendencję do wykorzystywania go do maximum. Do momentu, gdy ten zasób już do niczego się nie nadaje. Wiernym takim przykładem takiego zasobu może być zysk firmy, który powinien być inwestowany, albo odkładany na jakąś poduszkę bezpieczeństwa, natomiast, jeśli nie mamy odpowiednich insentiv’ów, żeby to robić, to ludzie mają tendencję po prostu do zebrania tego zysku do zera. W książce są opisane problemy i też drogi do zabezpieczania się przed nimi.

Krzysztof: Powiedz proszę na koniec, jakie najważniejsze zalety wypływają z zarządzania turkusowego np. dla Ragnarsona. Jeśli zachęciłbyś słuchaczy tym konceptem, to gdzie mogą zgłębić ten temat bardziej?

Mariusz: Myślę, że największymi plusami jest to, że każdy czuje się współodpowiedzialny za firmę każdy ma tą chęć rozwoju. Firma nie jest zmartwieniem jednej, dwóch czy trzech osób. Dzięki wprowadzeniu tych elementów self-managementu, też udało nam się budować szeroki wachlarz umiejętności naszych ludzi. Udało nam się zmniejszyć tą politykę i takie wojny o pieniądze, czyli już nie jest w ten sposób, że jak ktoś jest lepszym negocjatorem, to ma wyższą stawkę, jak ktoś jest cichy, to ma niższą stawkę. Jakby te problemy zniknęły. Podsumowując, dzięki temu mamy lepszych ludzi i wreszcie mamy jako zarząd, jako firma czas strategiczny na inwestycje i dzięki temu aktualnie pracujemy nad swoim produktem, bo plan jest na przejście z usług do swojego produktu. Jeśli chodzi o materiały, które można doczytać, to na pewno polecam blog Open Pafel Com, Pafel używa dużo elementów z self-managementu do stopnia, gdzie płace wszystkich pracowników wyliczone są jakimś tam wzorem, ale te płace są w Excelu i są dostępne dla każdego w Internecie.

Krzysztof: Ok. Mariusz, ja ci bardzo dziękuję. To była bardzo fajna rozmowa. Myślę, że ten temat dla niektórych słuchaczy będzie zupełnie nowy, wręcz egzotyczny, ale dobrze, że powiedzieliśmy o plusach i minusach tej metody. Myślę, że trochę rozwialiśmy, właśnie to zdanie, które powiedziałem, że jest to utopijne podejście, bo na przykładach Ragnarsona pokazałeś, że to da się zrealizować i to przekłada się na jakieś realne zyski, nie tylko finansowe w twojej firmie. Także ja ci bardzo dziękuję  za ten czas za tą rozmowę i wiem, że dla słuchaczy podcastu przygotowałeś konkurs. Do wygrania są nagrody. Mógłbyś więcej o tym powiedzieć?

Mariusz: Ok, to jeszcze przed konkursem mam małe ogłoszenie. Mamy cały czas otwartą rekrutację na developerów i zapraszam wszystkich, którzy chcieliby spróbować pracy w takim środowisku, o którym tutaj rozmawialiśmy dzisiaj. W tej chwili jesteśmy za Software House’em, natomiast w perspektywie dwóch, trzech lat myślę, że będziemy już firmą typowo produktową. To tyle, jeśli chodzi o moje ogłoszenie i możemy przejść do konkursu. Tak się składa, że mamy trzy wolne książki papierowe „Reinventing organizations” i chętnie podzielimy się tymi książkami ze słuchaczami tego podcastu. Pytanie konkursowe: Dlaczego takie podejście prowadzenia firmy się nie uda? Odpowiedzi możecie przesyłać na adres: konkurs@ragnarson.com. Przez najbliższe trzy tygodnie od dnia publikacji tego odcinka, z pośród najlepszych odpowiedzi wybierzemy trzy i skontaktujemy się z Wami, aby wysłać Wam książki.

Krzysztof: Super, dziękuję Mariusz. I zapraszam wszystkich do udziału w tym konkursie. Wszelkie dodatkowe informacje, o których tutaj mówiliśmy pojawią się we wpisie towarzyszącemu temu podcastowi. Trzymam kciuki za słuchaczy. Tobie Mariusz jeszcze raz bardzo dziękuję i do usłyszenia. Cześć!

Mariusz: Dziękuję bardzo za zaproszenie, Krzysztof.

Krzysztof: I to na tyle z tego, co przygotowałem dla Ciebie na dzisiaj. Organizacje turkusowe i self-management, to bardzo ciekawe przykłady zmian zachodzących w organizacjach. Niezależnie od tego, czy się z nimi utożsamiasz, czy nie, warto znać alternatywy. Przypominam o konkursie, który ogłosił Mariusz. Do wygrania interesujące książki. Podcastów znacznie wygodniej słucha się w aplikacjach do tego przeznaczonych. Aby nie przegapić kolejnych odcinków, zasubskrybuj Porozmawiajmy o IT już teraz. Ocena czy recenzja w iTunes lub w innej aplikacji, w której tego słuchasz, będzie dla mnie najlepszym prezentem. Jeżeli masz jakieś pytania, pisz śmiało na  krzysztof@porozmawiajmyoit.pl. Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a to był odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, o organizacjach turkusowych i self-managemencie. Zapraszam do kolejnego odcinka już za dwa tygodnie. Cześć.