POIT #075: Przywództwo w IT

Witam w siedemdziesiątym piątym odcinku podcastu „Porozmawiajmy o IT”. Tematem dzisiejszej rozmowy jest przywództwo w IT.

Dziś moim gościem jest Łukasz Szymański – Director Of Engineering w Grupie OLX. Entuzjasta podejścia serverless. AWS Cloud Architect. W swojej pracy pomaga biznesowi zrozumieć IT oraz IT zrozumieć biznes. Swoją karierę rozpoczynał jako PHP i Python developer aby dojść do miejsca, w którym zarządza managerami IT i zespołami inżynierów.

W tym odcinku o przywództwie w IT rozmawiamy w następujących kontekstach:

  • czym jest i czy w branży IT wyróżnia się czymś szczególnym?
  • czy liderem trzeba się urodzić, czy też można się tego nauczyć?
  • na ile istotna jest znajomość kwestii technicznych na różnych poziomach?
  • czy wielkość firmy i etap jej rozwoju wpływa na wymagania wobec lidera?
  • jakie są najistotniejsze cechy lidera w IT?
  • czy przywódca w IT to osoba snująca plany czy pracująca operacyjnie?
  • czy położenie geograficzne wpływa na to jak odbierany jest przywódca?
  • co jest najtrudniejsze w pracy lidera?
  • jak lider powinien się zachowywać w sytuacjach kryzysowych?
  • czy firma powinna wspierać rodzenie się i rozwój niemianowanych liderów?
  • czym jest przywództwo w społecznościach IT?
  • czym jest samotność lidera?
  • czego brakuje liderom w IT?

Subskrypcja podcastu:

Linki:

Wsparcie na Patronite:

Wierzę, że dobro wraca i że zawsze znajdą się osoby w bliższym lub dalszym gronie, którym przydaje się to co robię i które zechcą mnie wesprzeć w misji poszerzania horyzontów ludzi z branży IT.

Patronite to tak platforma, na której możesz wspierać twórców internetowych w ich działalności. Mnie możesz wesprzeć kwotą już od 5 zł miesięcznie. Chciałbym oddelegować kilka rzeczy, która wykonuję przy każdym podcaście a zaoszczędzony czas wykorzystać na przygotowanie jeszcze lepszych treści dla Ciebie. Sam jestem patronem kilku twórców internetowych i widzę, że taka pomoc daje dużą satysfakcję obu stronom.

👉Mój profil znajdziesz pod adresem: patronite.pl/porozmawiajmyoit

Pozostańmy w kontakcie:

 

Muzyka użyta w podcaście: „Endless Inspiration” Alex Stoner  (posłuchaj)

Transkrypcja podcastu

To jest 75. odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, w którym z moim gościem rozmawiam o przywództwie w IT. Przypominam, że w poprzednim odcinku rozmawiałem o przebranżowieniu do IT.

Wszystkie linki oraz transkrypcję dzisiejszej rozmowy znajdziesz pod adresem porozmawiajmyoit.pl/75. 

Jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś, to wystaw ocenę lub recenzję podcastowi w aplikacji, w której tego słuchasz. Chcę poszerzać horyzonty ludzi z branży IT i wierzę, że poprzez wywiady takie jak ten, publikowane jako podcasty będę to robił z sukcesem.

Już dzisiaj możesz mnie wesprzeć w tej misji, zostając patronem na platformie Patronite.  

Wejdź na porozmawiajmyoit.pl/wspieram i sprawdź szczegóły! 

Jednocześnie bardzo dziękuję moim obecnym patronom.

Nazywam się Krzysztof Kempiński i życzę Ci miłego słuchania! 

Odpalamy! 

 

Cześć! Mój dzisiejszy gość to director of engineering w grupie OLX, entuzjasta podejścia serverless, AWS cloud architect. W swojej pracy pomaga biznesowi zrozumieć IT oraz IT zrozumieć biznes. Karierę rozpoczynał jako BHP i Python developer, aby dojść do miejsca, w którym zarządza managerami IT i zespołami inżynierów.

Moim i Waszym gościem jest dzisiaj Łukasz Szymański. Cześć, Łukasz! Bardzo mi miło gościć Cię w podcaście!

 

Cześć Krzysztof! Cześć wszystkim, witam serdecznie!

 

Z Łukaszem będę rozmawiał dzisiaj o temacie ważny, ale i trudnym dosyć dla niektórych, mianowicie o leadershipie czy też bardziej po polsku, przywództwie w IT. Ale jak to u mnie w podcaście na początku zawsze pytam moich gości o to, czy słuchają podcastów, jeśli tak, to proszę ich o jakieś rekomendacje.

 

Tak, więc moja przygoda z podcastami jest dosyć różnorodna, ponieważ jeszcze wydaje mi się chyba rok czy dwa lata temu słuchałem ich bardzo dużo. Wynikało to głównie z faktu, że dużo czasu spędzałem w samochodzie. Myślę więc, że to jest najlepsze środowisko, przynajmniej dla mnie, żeby w ten sposób przyswajać jakąś wiedzę. Aktualnie od kilku miesięcy też z racji tego, że generalnie pracuję zdalnie, już tych podcastów nie słucham za bardzo. Chyba że rzeczywiście pojawi się jakiś temat, który bardzo mocno mnie interesuje, to wtedy. Ale nadal mimo wszystko preferuję czytanie.

A jeżeli chodzi o podcasty, jakich słuchałem, bo w sumie nie wspomniałem, to słuchałem twojego – wielu odcinków. Były bardzo ciekawe, bardzo mi też pomagały zrozumieć całą naszą polską branżę – to było dla mnie wartościowe, bo ja pracując w OLX mogę sobie żyć w jakiejś bańce i chciałbym jednak zawsze poszerzać horyzonty i wiedzieć, jak to wygląda też w innych, polskich firmach. Inny podcast, który mógłbym polecić, to jest też Managing App. To jest podcast w formie takiej dyskusji między dwoma czy trzema osobami, to są ludzie, którzy pracują na co dzień w Spotify i dyskutują po prostu na zadany temat. Też można ciekawych rzeczy się tam dowiedzieć.

Myślę, że to jest tyle!

 

Dzięki za to! Na początku chciałbym cię zapytać o to, czym dla ciebie jest przywództwo i czy w takiej branży, w jakiej się obracamy, branży IT ono się wyróżnia czymś szczególnym?

 

No tak, definicja przywództwa to nie jest prosta sprawa. Jest to myślę obarczone wieloma niuansami, ale starając się zdefiniować przywództwo, możemy pomyśleć, że przywództwo to jest tak naprawdę wywieranie pozytywnego wpływu na ludzi, dzięki czemu mogą się rozwijać. Mogą maksymalizować swoje wysiłki, co w efekcie doprowadza nas do realizacji jakiegoś celu, który właśnie ten przywódca założył. Także tutaj mógłbym się pokusić o tego typu definicję.

Czy wyróżnia coś specjalnego w IT? Myślę, że nie mogę odpowiedzieć na to pytanie, bo najpierw musiałbym najpierw być przywódcą w innych branżach, w innych działach, więc nie chciałbym absolutnie nikogo urazić twierdząc, że IT jest jakieś szczególne. Ale uważam, że jeżeli spojrzymy na pewne obszary, które są konieczne i pewną wiedzę, która jest konieczna dla bycia przywódcą, to w większości ta wiedza jest uniwersalna. Niespecjalnie ma znaczenie, czy jesteśmy w IT czy gdzie indziej. Ale są pewne obszary, które uważam, że w naszej branży wymagają postawienia troszeczkę większego priorytetu i skupienia na tych obszarach.

 

Czasem obserwując przywódców z boku można by było dojść do wniosku, że oni po prostu urodzili się przywódcami, tymczasem wiadomo, że każdy przywódca po prostu w pewnym momencie nim się stał. Chciałem cię zapytać, co popycha ludzi do tego, żeby podejmować właśnie się takich roli przywódczych? Zaczynałeś, tak jak powiedziałem we wstępie, jako programista. Co sprawiło, że zechciałeś pójść o krok dalej w rozwoju kariery i podjąć się takich nowych obowiązków?

 

Tak, ja myślę, że to jest bardzo fajne pytanie: co popycha ludzi do zostania przywódcami? Inni ludzie. To jest przede wszystkim – bodziec największy przychodzi ze wsparcia innych ludzi. Pamiętajmy, że przywódca, to jest osoba, która ma za sobą jakichś ludzi, którzy za nim podążają. Myślę, że to jest taki główny bodziec, który na to pozwala. W moim przypadku było generalnie tak, że – nie chcę tu oczywiście generalizować. Uważam, że najłatwiej jest, kiedy ktoś naturalnie czuje już od długiego czasu, że to jest rola, w której może się jak najbardziej sprawdzić.

 

co popycha ludzi do zostania przywódcami? Inni ludzie. To jest przede wszystkim – bodziec największy przychodzi ze wsparcia innych ludzi.

 

Moja przygoda wyglądała właśnie w ten sposób, że zaczynałem jako programista – nigdy nie uważałem siebie za jakiegoś wybitnego programistę, bardziej myślałem o sobie jako po prostu rzemieślniku, który nadrabia ciężką pracą. Ale w pewnym momencie zdałem sobie sprawę z tego i to wyszło właśnie bardzo naturalnie, że odpowiednio organizując pracę ludzi, odpowiednio podchodząc do ludzi, odpowiednio ich motywować – jestem w stanie razem z tymi ludźmi mieć o wiele większy impakt niż jako indywidualny kontrybutor. I to był dla mnie taki punkt zwrotny. Naturalnie więc zacząłem to robić.

Nadal, mając stanowisko programisty – i później również ponownie, naturalnie organizacja zgłosiła się do mnie, mówiąc, że „Łukasz, chcielibyśmy, żebyś objął rolę engineering managera”, co już było tylko formalnością, bo od jakiegoś czasu miałem już obowiązki takiej osoby.

 

Jasne. A czy to są takie rzeczy, które zauważyłeś w sobie pracując czy może wcześniej? Bawiąc się na podwórku z kolegami, powiedzmy przyjmowałeś takie role właśnie przywódcze?

 

Myślę, że – w dobrą stronę zmierzasz – rzeczywiście myślę od dziecka wykazywałem tego typu zachowania. Myślę, że to bardzo mocno wynika z mojego profilu osobowości, z moich mocnych i słabych stron. Także ta myśl o przywództwie, o tym, żeby stworzyć jak największy impakt na to, co robię, żeby robić różnicę, to już było ze mną od dawna.

 

Pytałem o to, ponieważ jestem ciekaw, czy według ciebie bycie liderem to jest właśnie rodzaj umiejętności, którą można nabyć, wyuczyć się jej, czy też są raczej takie cechy kształtowane już na zupełnie początkowym etapie naszego rozwoju, który w jakiś sposób predestynują nas do tej roli. Powiedziałeś już mniej więcej jak to było w twoim przypadku, ale czy dodatkowo, później jeszcze uczyłeś się powiedzmy – zdobywałeś kolejne kompetencje, które ci są potrzebne do bycia liderem w ramach twojej firmy?

 

Tak, ja myślę, że tutaj możemy podejść do tego tematu dokładnie tak samo, jak do wszystkich innych ról, które przyjmujemy w życiu. To znaczy, że osoba, która ma jakieś naturalne predyspozycje do czegokolwiek, czy to bycia przywódcą, programistą, piłkarzem – ma po prostu lepszy start. Startuje z jakiegoś wyższego poziomu, bo już pewne rzeczy przychodzą mu naturalnie. Ta intuicja działa w odpowiednią stronę. Tak samo jest z talentem. Jeżeli ktoś ma talent sportowy, to lepsze wyniki osiągał o wiele szybciej od reszty ludzi, którzy tego talentu mają mniej. Co nie oznacza jednak, że na tym możemy poprzestać. Absolutnie nie.

Jeżeli chodzi szczególnie o role przywódcze, tutaj rozwój, ciągły rozwój, ciągle zdobywanie wiedzy, aktualizowanie jej to jest rzecz wymagana. Także odpowiadając na twoje pytanie, to uważam, że naturalne predyspozycje nie są konieczne w momencie, w którym oczywiście ktoś nie ma naturalnych predyspozycji, żeby nie być liderem, bo też mogą być jakieś negatywne cechy, które bardzo ciężko można później wyplenić, żeby ktoś został takim przywódcą. Także nic na siłę. Ale nadal, jeżeli ktoś nawet nie ma jakichś naturalnych predyspozycji nadal może się tego wszystkiego nauczyć.

Pytanie, czy to będzie coś, co będzie sprawiać mu frajdę, bo to jest bardzo istotne. To musi być coś, co cię fascynuje. Jeżeli nie lubisz pracy z ludźmi, nie lubisz czytać o tym, czym jest przywództwo, jeżeli nie interesujesz się psychologią ludzką, zależnościami między pewnymi osobami, profilami osób, grupami osób, to to nie będzie na pewno rola dla ciebie.

 

Nawiązując do branży IT, potrafię sobie wyobrazić, kiedy mówimy o przywództwie, o różnych poziomach tego przywództwa właśnie w firmach technologicznych. Patrząc bardziej od dołu, mamy takiego lead developera. Albo mianowanego albo też takiego, który się samoczynnie wyłania, który w jakiś sposób jest wyrocznią, wyznacza kierunki w zespole programistów – idąc dalej, w kierunku awansu – po nawet dyrektora technologicznego, który przenosi to przywództwo na poziom całej organizacji. Mamy różne rangi czy zakresy. 

Czy znajomość aspektów technicznych jest według ciebie tym, co charakteryzuje lidera w IT niezależnie od tej rangi, którą posiada, czy też raczej można sobie wyobrazić takiego lidera w IT, który powiedzmy z technologią może mieć luźne związki? 

 

Nie uważam, że znajomość technologii to jest coś, co charakteryzuje lidera. To jest coś, co na pewno pomaga w naszej branży. Ale nie jest to rzecz bardzo wymagana. Oczywiście, podstawowy poziom obycia technologicznego należy mieć, ale żeby być przywódcą – to też zależy oczywiście od roli, bo jeżeli mówimy tutaj o roli lead engineera od principal engineera, tu jednak same te role determinują to, że ta wiedza techniczna musi być. Ale jeżeli tutaj mówimy o jakichś liderach naturalnych, niemianowanych, czyli może być po prostu jakiś lider w zespole, który nadal jest programistą, ale ludzie za nim podążają, bo chcą, bo widzą, że ma pewną wizję, niekoniecznie techniczną na to wszystko, może popychać zespół w odpowiednią stronę.

Podobnie jest z zespołami, które ja tworzę, jeśli chodzi o zespoły managerów. Tutaj musimy też rozróżnić, że manager to niekoniecznie znaczy lider, a lider to niekoniecznie znaczy manager, ale to jest zupełnie inny temat. Nadal sposób, w jaki ja buduję zespoły, to szukam różnych kompetencji, różnych obszarów, żeby je odpowiednio zbalansować i jedni z managerów, z którymi pracuję mają bardzo wysokie kompetencje techniczne, a inni mają podstawowe. I to jest jak najbardziej okej. Uważam, że taka różnorodność zawsze dobrze wpływa na to, jak pracuje zespół.

 

Właśnie zahaczyłeś o temat różnorodności. Jestem ciekaw, czy powiedzmy, wielkość firmy czy też etap rozwoju tej firmy, to czy taka firma pracuje bardziej zdalnie, czy lokalnie – czy to wszystko ma jakiś wpływ na to, jakie wymagania przed taką rolą lidera są stawiane, czy też raczej lider to jest zawsze lider, niezależnie od tego, w jakiej firmie pracuje, to powinien spełniać określone wymogi? 

 

No, myślę, że mamy tutaj dwie kwestie. Pierwsza to jest jakaś wiedza uniwersalna, która jest taka podstawowa, potrzebna zawsze. A druga rzecz, jeżeli chodzi o różne warunki, w których pracujemy – tutaj mamy przykład na czasie, czyli nagle wszyscy zmienili swoją pracę na tę zdalną. Nie wszyscy mają odpowiednie warunki do tej pracy zdalnej. Nagle tak naprawdę już nie spotykamy się w biurze. To zmienia zupełnie postać rzeczy, w jaki sposób też współpracujemy. Myślę więc, że jednym z ważniejszych aspektów jest szeroko pojęta świadomość. To znaczy, że tutaj ten akcent położyłbym na to, że należy się interesować, być świadomym tego, z czym ludzie mierzą się w danych warunkach. Tak jak tutaj mamy ostatni przykład – wszyscy ludzie wysłani na pracę zdalną z powodu pandemii – musimy być świadomi, że nie wszyscy mają warunki w domu do pracy, że na przykład mają również dzieci w tym samym pokoju. 

Nie możemy wtedy oczywiście oczekiwać takiej samej produktywności. Musimy być wyrozumiali, pomocni w tym wszystkim. Także myślę, że ta świadomość i odpowiednie adresowanie jej jest tutaj bardzo ważne. 

 

Jakie jeszcze dodatkowe cechy lidera mógłbyś wymienić, które pozwalają efektywnie działać w takiej branży jak IT?

 

Myślę, że ponownie trochę ucieknę od tej branży IT. Może troszeczkę zaraz zahaczymy o nią, ale nadal takie najistotniejsze cechy, które myślę tworzą te podstawy uniwersalne niezależnie od branży, są trzy, które składają się tak naprawdę na zaufanie. W mojej ocenie najważniejszą oceną w byciu przywódcą niezależnie od poziomu, na jakim się jest w organizacji czy gdziekolwiek indziej, jest zaufanie. Fakt, że jesteśmy w stanie wzbudzić zaufanie u ludzi, że oni nam wierzą. To jest bardzo ważne.

Ale co się składa na to zaufanie? Jest taki koncept trójkąta zaufania, który składa się z trzech wierzchołków. Jeden to jest wiarygodność, czyli bardzo istotną rzeczą, bardzo istotną cechą lidera jest to, żeby ludzie mieli tego pewność, że oni rozmawiają z prawdziwym tobą. Że ty jesteś autentyczny, szczery dla nich. To jest bardzo istotne. Druga sprawa to jest logika. Myślę, że ta szczerość i logika to są takie punkty, nad którymi bym się mocniej skupił w kontekście branży IT z racji tego, że w branży IT mamy do czynienia z programistami, którzy są bardzo skorzy do szukania małych detali, podważania wielu rzeczy. Bardzo defensywnie i oczywiście słusznie reagują na jakiekolwiek próby takiego, mówiąc kolokwialnie, nawijania makaronu na uszy i myślą logicznie – przede wszystkim. Bo to charakteryzuje pracę programisty. I jeśli chodzi o tę cechę logicznego myślenia u liderów, tutaj chodzi o to, żeby wzbudzić u ludzi poczucie, że nasze decyzje, nasze akcje, które my robimy są odpowiednio uargumentowane i mają sens. 

 

Myślę, że ta szczerość i logika to są takie punkty, nad którymi bym się mocniej skupił w kontekście branży IT z racji tego, że w branży IT mamy do czynienia z programistami, którzy są bardzo skorzy do szukania małych detali, podważania wielu rzeczy.

 

To niekoniecznie oznacza, że programiści w przypadku IT czy managerowie i tak dalej, muszą się z nami zgadzać. Nie. To wcale tego nie oznacza. Bardzo często musimy podejmować decyzje, z którymi nie wszyscy się zgadzają, ale kluczowe jest to, żeby wszyscy tę decyzję zrozumieli, dlaczego ona została podjęta i żeby czuli, że stoi za tym jakaś logika, jakieś rozumowanie. To jest bardzo istotne, szczególnie w branży IT. I trzeci wierzchołek to jest szeroko pojęta empatia. Czyli żeby ludzie mieli świadomość, że liderowi naprawdę na nich zależy. Ale tutaj musimy też rozdzielić dwie kwestie, bo to nie oznacza, że lider ma kogoś cały czas głaskać po głowie. Oczywiście są różne style, które należy dopasowywać do odpowiednich osób, bo są różni ludzie, każdy z nas jest inny – prowadzenie zespołu w jednym stylu niestety może się skończyć niekoniecznie sukcesem. Także do każdego trzeba dopasować odpowiednią taktykę. Ale jeżeli chodzi o empatię, to chodzi o to, żeby rzeczywiście wykazać, że tobie jako liderowi zależy na rozwoju danej osoby, zależy na sukcesie tej osoby i że ty mu pomagasz w tym sukcesie. Co czasem może oznaczać to, że będziesz podejmował decyzje, które dla niego, krótkoterminowo – może nie będzie się z nimi zgadzał. 

Ale w drugim terminie doceni to, że rzeczywiście to mu pomogło w jego rozwoju, bo pamiętajmy, że z tej strefy komfortu, jeśli nie wyjdziemy, to się nie rozwiniemy. 

 

Porozmawiajmy może chwilę o wizjonerstwie, które tez jest mocno charakterystyczne o IT. Sporo mówi się o innowacjach i wybieganiu w przyszłość, jeśli chodzi o tworzenie nowych usług czy produktów. Czy według ciebie dobry przywódca to jest taki, który mimo wszystko mocno wybiega w przyszłość? Planuje przyszłość? Czy może taki, który stąpa mocno po ziemi i jeśli jest taka potrzeba, to nie boi się zakasać rękawów, poradzić sobie z jakimś problemem padających serwerów czy długiem technologicznym w projektach, który też model jest ci bliższy?

 

Myślę, że generalnie najlepiej by było, gdyby lider był w stanie dopasowywać swoje akcje do aktualnych potrzeb. Czyli myślę, że te dwie rzeczy, o których wspomniałeś, są bardzo istotne i niekoniecznie się wykluczają nawzajem. To znaczy, że jeżeli jest aktualnie potrzeba na to, żeby lider wybiegał w przyszłość, żeby się zastanowił „Okej, gdzie my się widzimy za 3, 5 lat? Jak my możemy do tego dojść?” to oczywiście powinien to zrobić. 

A jeżeli jest potrzeba, tak jak ponownie ostatni przykład, nagle przyszedł kryzys, pandemia, to to nie jest czas na snucie wizjonerskich planów na przyszłość. Najpierw trzeba myśleć krótkoterminowo, podejmować szybko decyzje, szybkie akcje, po to żeby zminimalizować ryzyko, po to, żeby zająć się ludźmi, pomóc im. I w momencie, w którym otrząśniemy się z tego wszystkiego, wtedy możemy przejść do średnio i długofalowych planów. Jedna rzecz jest, myślę, taka istotna, którą należy wspomnieć – oczywiście rozmawiamy o przywództwie szeroko pojętym, ale w moim przypadku, w momencie, w którym jestem w roli, w której jestem, ja sobie nie wyobrażam sytuacji, w której ja, tak jak powiedziałeś, zakasam rękawy i teraz zmieniam coś w kodzie albo stawiam serwery.

Uważam, że to by wpłynęło bardzo negatywnie na ludzi, zespół, bo to by już wyglądało jak taki troszeczkę micromanagement, że ja nie ufam moim ludziom, że oni nie są w stanie z tym poradzić i ja sam wskakuję, i pokazuję im: „Patrzcie, ja to naprawiłem, a wy nie”. Także z tym trzeba też uważać. Twardo stąpać po ziemi – jak najbardziej tak, ale należy odpowiednio dobierać swoje działania do okoliczności. 

 

Powiedziałeś już, że empatia jest taką cechą, która powinna charakteryzować dobrego lidera. Czy w IT od przywódcy oczekujemy właśnie tej empatii? Dbania o relację, atmosferę i ogólnie – ująłbym to jako miękkie rzeczy, czy też może raczej wsparcia technologicznego, utrzymania pewnych standardów pracy i takich bardziej twardych rzeczy?

 

Ponownie – tego i tego. To się absolutnie nie wyklucza, obie te rzeczy są wymagane, nie tylko te oczywiście. Bez odpowiedniej atmosfery w zespole, bez zbudowania odpowiedniej kultury. A kultura jest tutaj, myślę, istotnym punktem na agendzie każdego lidera. Stworzenie odpowiedniej kultury w organizacji i w zespołach. Bez tego nie wróżę żadnych, długoterminowych sukcesów. Bo tutaj też trzeba pamiętać o tym, że tak jak wspomnieliśmy, przywódca powinien myśleć długoterminowo. Na tym to wszystko polega. I do tego dopasowywać właśnie atmosferę, rozwój ludzi. W momencie, kiedy patrzymy tylko krótkoterminowo, nie zwracamy uwagi na to, że ktoś się może wypalać, bo za dużo pracuje albo że atmosfera jest nie taka. No to w długim terminie dostaniemy rykoszetem. 

 

No tak. Z tego, co widziałem na twoim profilu na LinkedInie i też w różnych miejscach, gdzie jest jakaś informacja o przebiegu twojej kariery, to widziałem, że pracowałeś, obserwowałeś działanie zespołów IT w różnych częściach świata, co jest oczywiście bardzo fajną przygodą. Ale zastanawiam się, czy zaobserwowałeś jakieś różnice w postrzeganiu lidera i w jego działaniu, w zależności od położenia geograficznego? 

 

Tak, myślę, że jest wiele różnic i one głównie wynikają z różnic kulturowych między pewnymi krajami. Przykład Lizbony jest bardzo ciekawy. 

Portugalczycy to są bardzo otwarci ludzie, bardzo przyjaźni. Cenią sobie ponad wszystko relacje z innymi. To jest dla nich najważniejsze. Bez relacji, odpowiednich relacji z ludźmi nie załatwisz nic – cokolwiek by to nie było. To jest dla nich bardzo, bardzo istotne. I tam na przykład w momencie, w którym ty jako lider jesz samemu posiłek, to bardzo źle o tobie świadczy. Dla nich to jest oznaka, że coś jest nie tak. Oczywiście, z racji tego, że są bardzo przyjaznymi ludźmi, zaraz na pewno ktoś do ciebie podejdzie i z tobą zje, żebyś nie siedział sam, bo dla nich to jest coś nie do zaakceptowania, z racji tego, że u nich przerwa obiadowa to jest swoisty rytuał, gdzie wszyscy nagle wstają od biurek, idą w bardzo dużych grupach, rozmawiają ze sobą podczas tego obiadu i oni wręcz wymagają tego od swoich liderów, żeby z nimi w tym uczestniczyli. Żeby cały czas te relacje z nimi budowlani. Także myślę, że to jest taki przykład lizboński.

 

Myślę, że czasem też by nam się trochę przydało takiego podejścia! Ale to jest już inny temat. Okej. 

W IT dużo mówi się o podejściu typu agile i to nie tylko w takim procesie wytwarzania oprogramowania, ale również w ogólnie rozumianym podejściu do eksperymentowania. Eksperymentowania z różnymi formami zarządzania zespołami. Też dużo się mówi o takiej służebnej roli lidera. Zastanawiam się, czy takie pojęcie jest ci na co dzień bliskie? 

 

Tak, rozumiem, że chodzi ci o tutaj ten znany servant leadership.

 

Tak, dokładnie.

 

Miałem też swoją przygodę w Szwecji, w Spotify, gdzie bardzo mocno na to stawiali, na taki styl. Jest mi to bliskie, pytanie tylko, jak dokładnie zdefiniujemy ten servant leadership? Myślę, że w branży są takie dwie skrajne opinie na ten temat. Jedni rozważają to właśnie jako takie głaskanie ludzi i rozpieszczanie, a inni w drugą stronę. Że takie podejście, jak najbardziej, powinno być. 

Sam jestem fanem zbalansowania tego wszystkiego. Ale tak – uważam, że liderowie i managerowie również, są dla ludzi. Nie na odwrót. To jest bardzo ważne. Jeżeli więc weźmiemy ten punkt z tego servant leadershipu, to myślę, że on jest właśnie najważniejszy. Że ty musisz jako lider mieć świadomość, że nie ludzie są tu dla ciebie, tylko ty jesteś dla nich. 

 

Jasne. Ja też jak gdyby spotykam się ze skrajnymi opiniami, bo jedni podchodzą do tego bardzo empatycznie i widzą w tym misję służenia drugiemu człowiekowi, drudzy mówią, że branża IT mimo wszystko jest już na tyle rozpuszczona, że takie dodatkowe rzeczy, które mogą pogłębić to rozpuszczenie nie są mile widziane. 

Pewnie prawda leży pośrodku, ale zgodzę się z tobą, że jakiś rodzaj mimo wszystko zwrócenia uwagi na człowieka i nie stawiania siebie na przedzie jako posag od czczenia, to myślę, że to jest mimo wszystko dobre podejście. 

Chciałbym cię zapytać o mniej cukierkowe, przyjemne rzeczy – co jest najtrudniejsze w pracy lidera? Z czym ty się musisz mierzyć i co niekoniecznie jest dla ciebie miłe w tej pracy?

 

Myślę, że tu bym też rozdzielił dwie rzeczy. Są takie, które są trudne, ale również takie, które są pewnym ciężarem. 

 

Myślę, że największym ciężarem, poczuciem tego, że my jesteśmy zobowiązani coś zrobić bardzo mocno, to jest właśnie fakt, że my jako liderzy, kiedy mamy tę wizję, mamy jakąś strategię, jak zrealizować tę wizję. Kiedy mamy ludzi, którzy za nami podążają, żeby zrealizować tę wizję. To my jesteśmy zobowiązani, żeby ją zrealizować. Doprowadzić to do założonego celu. I to jest taki ciężar, który nosi się w sobie, bo po prostu, przynajmniej ja jako lider, nie chcę nigdy dopuścić do sytuacji, w której zawiodę swoich ludzi. To jest dla mnie bardzo istotne. Także myślę, że to jest jeden z celów bycia przywódcą, czyli nigdy nie doprowadzić do zawodu i zawsze dowozić – cokolwiek by to nie było, jako przywódcy musimy się nad tym bardzo skupiać, żeby dowozić czy to obietnice, czy różne inicjatywy, na którym naszym ludziom zależy. Zawsze trzeba mieć tę świadomość. 

I to jest taki ciężar, który nosi się w sobie, bo po prostu, przynajmniej ja jako lider, nie chcę nigdy dopuścić do sytuacji, w której zawiodę swoich ludzi. To jest dla mnie bardzo istotne.

 

Co jest takie najtrudniejsze? Myślę, że sytuacje, w których spadają na nas jakieś decyzje z góry, na które nie mamy wpływu. Czasami tak się zdarza. I oczywiście wtedy to, co ja robię – idę i rozmawiam z tymi ludźmi, którzy podjęli daną decyzję – mówię, że się z nią nie zgadzam, oczywiście, ale chciałbym zrozumieć właśnie tę logikę za tą decyzją. I w momencie, w którym ja rozumiem tę logikę, nadal mogę się z nią nie zgadzać, jestem wtedy w stanie tę decyzję przekazać dalej. To jest takie trudne, że jako przywódca czujesz, że niestety nie na wszystko masz wpływ, a bardzo byś chciał. Bardzo byś chciał, żeby twój zespół zawsze miał się jak najlepiej i żadne decyzje go nie krzywdziły, no ale czasami niestety się nie da. 

 

No tak. Czasem się nie da! Dobrze powiedziałeś. W dobie pandemii koronawirusa dużo się mówiło o odporności lidera na wstrząsy i radzenie sobie w trudnych, kryzysowych sytuacjach. Czy masz jakieś obserwacje albo dobre praktyki, jak lider może z tego wyjść z twarzą, jak sobie może poradzić w taki kryzysowych sytuacjach? 

 

Myślę, że przede wszystkim należy zachować spokój. Tylko pytanie: skąd ten spokój się bierze? Osobiście znajduję spokój w tym, że mam gotową strategię. Więc wiem, gdzie dążymy. Także, jeżeli cokolwiek się dzieje, ja jestem w stanie skorygować ten kurs, ale nadal wiem, do czego dążę. 

Także nie panikuję, to mi daje taką strefę komfortu, że cokolwiek się nie wydarzy, ja nadal twardo stąpam po ziemi i wiem, gdzie należy iść. Jeżeli chodzi o ostatnie wydarzenia, to jak wspomniałem wcześniej – jeżeli coś takiego się pojawia, to wtedy przede wszystkim skupić się na krótkoterminowych celach. Na tym, żeby rzeczywiście podjąć odpowiednie decyzje, ale cały czas mieć z tyłu głowy ten cel długoterminowy. No bo te decyzje, które zostały podjęte w związku z jakimiś nieoczekiwanymi sytuacjami jak pandemia, będą owocować albo pozytywnie albo negatywnie w przyszłości na nasz plan długoterminowy. To jest więc naprawdę bardzo istotne. Prosty przykład poza IT, choć trochę go dotyka: wiele firm zdecydowało się zwolnić wielu pracowników. 

Wiele działów IT zostało rozwiązanych. Krótkoterminowe jest to zrozumiałe, jest to jakiś krok do ocalenia firmy. Jeżeli chodzi o długoterminową realizację celów, to wtedy taka firma wystawia się bardzo mocno na konkurencję, przewagę konkurencyjną innych firm, które pomyślą bardziej długoterminowo i one będą gotowe, żeby wyjść z tego kryzysu z sukcesem. Także pytanie, czy podejmujemy podejście defensywne, czy aktywne, które powoduje, że wręcz chcemy wykorzystać tę sytuację, ten kryzys po to, żeby być jeszcze silniejszymi. 

 

Dokładnie. Jak sobie tak myślę o liderze, to dla mnie – jak z resztą też to powiedziałeś, to jest coś znacznie więcej niż nazwa stanowiska niż tytuł przed imieniem i nazwiskiem. Mało tego, jak powiedziałem, można być liderem nawet takim nieformalnym i to też pewnie jest potrzebne i jest okej. Osobiście uważam, że to ten wpływ, który lider ma na otoczenie jest głównym czynnikiem wpływającym na to, że w ogóle można go nazwać liderem.

Czy w OLX Group czy firmach, w których wcześniej pracowałeś można było obserwować jakieś działania mające na celu zachęcanie pracowników do tego, żeby zostali liderami? Nawet tymi nieformalnymi. 

Czy firma według ciebie powinna działać w tym kierunku, czy firmie powinno zależeć, żeby wspierać takie oddolne inicjatywy zostania liderem, przywódcą, chociażby w ograniczonym gronie? 

 

Tak, odpowiadając na twoje ostatnie pytanie – zdecydowanie uważam, że każda firma powinna o to dbać i zachęcać ludzi do obejmowania takich ról. Co się dzieje u nas? Mamy wiele przypadków ludzi, którzy weszli w takie role. Czy to są role lead engineera czy principal engineera, engineering managera. 

Co więcej, jak podchodzimy do tematu rozwoju ludzi i kreowania jakichś przyszłych liderów, to też jest częścią naszych celów. Także managerowie w swoich celach mają tak naprawdę to, aby zidentyfikować i rozwinąć swojego następcę. Co jakby samo przed siebie mówi, że dla nas jest to naprawdę ważne i my obserwujemy, że bardzo dobrze nam się to zwróci i bardzo to pomaga całej organizacji. Jak najbardziej polecałbym wszystkim takie podejście. 

 

Tutaj od początku naszej rozmowy skupiliśmy się na liderach w organizacjach, w firmach. Jakby spojrzeć nieco szerzej na IT, to charakteryzuje się ta branża również silnymi społecznościami, z których może być dumna i tam też działają jacyś liderzy, prawda? Czy według ciebie to jest jakiś inny rodzaj przywództwa niż taki znany z firm?

 

Pewnie czymś się różni. Nadal uważam, że te podstawy muszą być zachowane, bo jednak jakieś cechy należy wykazywać, żeby ktoś za tobą podążał. Jeżeli więc mamy lidera jakiejś społeczności, dajmy na to front endowej, no to tak jak wspomniałem o tych trzech rzeczach, które budują zaufanie, czyli przede wszystkim ta osoba musi być wiarygodna, musi być ta logika, czyli w tym przypadku mógłbym założyć, że to jest właśnie ta wiedza techniczna, to jest ten poziom wiedzy, który ludziom imponuje i do którego chcieliby dojść. 

Jest ta empatia, która u liderów społecznościowych przejawia się tym, że zależy im na poszerzaniu wiedzy, na tym, żeby inni ludzie również się uczyli. 

Także myślę, że to jest taki uniwersalny framework, używając już określeń z naszej branży, który możemy zaadaptować do przywódców w różnych branżach, dziedzinach. 

 

Nie raz pojawia się wiadomość, informacja o tym, że ktoś tam jest osamotniony powiedzmy w kierowaniu. Zresztą, mówi się o tak zwanej samotności liderów.

Lider nie musi być osamotniony, nawet tak nie powinno być. Zastanawiam się, czy zespół albo cała organizacja może w jakiś sposób wspierać lidera? Rozwijać go, żeby nie czuł się osamotniony na tym swoim stanowisku? 

 

To jest świetne pytanie. Uwielbiam ten termin: „samotność lidera” czy „samotność managera”. Uważam, że to wynika ze stylu, jaki masz jako lider. Są liderzy, którzy są bardziej zdystansowani a są tacy, którzy wręcz wchodzą w bardzo bliskie relacje prywatne z ludźmi z zespołów. 

To jest coś, co każdy sobie samemu musi przemyśleć, zastanowić się. To, co przychodzi mu naturalnie. To, z czym on się czuje komfortowo i co długoterminowo pomoże zrealizować wytyczone cele, szczegółowe cele rozwojowe ludzi, którzy za nim podążają. Nie do końca jakby – jeżeli pojawia się ta samotność lidera, a rzeczywiście czasami się pojawia, to nadal myślę, taką pocieszającą myślą jest zawsze to, że to jest dla większego dobra ogółu tak naprawdę. 

Na przykład dlatego, że ja aktualnie mogę poczuć się samotnie, to jest to tylko i wyłącznie dlatego, żeby ludzie z mojego zespołu, ludzie, którzy za mną podążają, żeby jak najlepiej się rozwinęli. 

 

A czego według ciebie brakuje liderom w IT? Jak mogliby jeszcze lepiej sprawować swoją rolę? W czym mogliby uzupełnić swoje kompetencje, tak jak obserwujesz rynek? 

 

Bardzo ciekawe pytanie. Wszystkim zawsze przydałoby się bardzo mocne skupienie nad wizją, ale chyba przede wszystkim strategią. Bo jak już mówiłeś wcześniej, mamy to wizjonerstwo w IT, okej, ale trzeba jeszcze jakąś tę wizję zrealizować. Jeżeli schodzimy do tematów strategii, określania strategii, to tu już jest troszeczkę gorzej. Przeważnie jest to takie troszeczkę chaotyczne w pewnych działaniach. 

Myślę, że na pewno, jeżeli mowa o branży IT, to dużo wiedzy biznesowej. To jest bardzo ważne. W momencie, w którym zamykamy się tylko w świecie IT, nie jesteśmy też w stanie pomóc naszym ludziom. 

Pamiętajmy, że tworzymy też biznes i musimy go rozumieć, wiedzieć, jak na niego wpływamy. Nasi ludzie też muszą wiedzieć, żeby się rozwijać to, jak ich czyny, jak to, że oni piszą jakiś kod, wpływa w ostateczności na biznes, co jest kluczowe. 

 

Pamiętajmy, że tworzymy też biznes i musimy go rozumieć, wiedzieć, jak na niego wpływamy. Nasi ludzie też muszą wiedzieć, żeby się rozwijać to, jak ich czyny, jak to, że oni piszą jakiś kod, wpływa w ostateczności na biznes, co jest kluczowe.

 

Więcej? Myślę, że w ogóle w branży przydałoby się więcej rozmów na ten temat. Wiedzy. Jest bardzo mało dyskusji czy to o przywództwie, o zarządzaniu, czasami gdzieś tam pojawiają się pojedyncze ścieżki czy wykłady na różnych konferencjach technicznych. Ale nie powiedziałbym, że to jest jakiś taki główny temat od rozważań. Także myślę, że to by było też istotne. 

 

Zatem życzmy sobie wszyscy mądrych i dobrych liderów. 

Bardzo ci dziękuję za rozmowę. Powiedz proszę na koniec, gdzie cię można znaleźć w Internecie? W jaki sposób się z tobą najlepiej skontaktować? 

 

Głównie korzystam z dwóch mediów, czyli Twitter i LinkedIn. Także zapraszam serdecznie, jeżeli ktoś chciałby podyskutować, to jak najbardziej. 

 

Super. Oczywiście wszystkie linki będą w notatce do tego odcinka. Jeszcze raz bardzo dziękuję. Do usłyszenia, cześć! 

 

 

I to na tyle z tego, co przygotowałem dla ciebie na dzisiaj. Bycie liderem w IT ma wiele wymiarów i mam wrażenie, że kształtuje się dopiero w tej nowej, bądź co bądź branży. Niemniej jednak silniej liderzy inspirujący i rozwijający ludzi, są nad wyraz potrzebni. 

Jeśli doceniasz to co robię, wesprzyj mnie na Patronite. To taka platforma, na której możesz wspierać twórców internetowych w ich działalności. Mnie możesz wesprzeć kwotą już od 5 złotych miesięcznie. Chciałbym oddelegować kilka rzeczy, które wykonuję przy każdym podcaście, a zaoszczędzony czas wykorzystać na przygotowanie jeszcze lepszych treści dla Ciebie.

Sam jestem patronem kilku twórców internetowych i widzę, że taka pomoc daje dużą satysfakcję obu stronom. 

Mój profil znajdziesz pod adresem porozmawiajmyoit.pl/wspieram

Link również w notatce do tego odcinka.

Jeśli masz jakieś pytania, pisz śmiało na krzysztof@porozmawiajmyoit.pl. 

Jeśli spodobał Ci się ten odcinek i nie chcesz przegapić kolejnych epizodów podcastu zasubskrybuj go w swojej aplikacji podcastowej. Jeśli nie wiesz jak to zrobić, wejdź na stronę porozmawiajmyoit.pl/subskrybuj.

Nazywam się Krzysztof Kempiński, a to był odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT o przywództwie w IT. 

Zapraszam do kolejnego odcinka już za tydzień! 

Cześć!

 

+ Pokaż całą transkrypcję
– Schowaj transkrypcję
mm
Krzysztof Kempiński
krzysztof@porozmawiajmyoit.pl

Jestem ekspertem w branży IT, w której działam od 2005 roku. Zawodowo zajmuję się web-developmentem i zarządzaniem działami IT. Dodatkowo prowadzę podcast, kanał na YouTube i blog programistyczny. Moją misją jest inspirowanie ludzi do poszerzania swoich horyzontów poprzez publikowanie wywiadów o trendach, technologiach i zjawiskach występujących w IT.