POIT #058: Specjalista IT zostaje managerem

Witam w pięćdziesiątym ósmym odcinku podcastu „Porozmawiajmy o IT”. Tematem dzisiejszej rozmowy jest sytuacja gdy specjalista IT zostaje managerem.

Dziś moim gościem jest Adrian Sasin – osoba, która swoją przygodę z IT zaczęła w 2003 od roli telefonicznego wsparcia IT. Aktualnie zajmuje stanowisko kierownicze wyższego szczebla w międzynarodowej organizacji, w której zarządza zespołami technicznymi. Prywatnie podróżnik, mąż i ojciec 3 dzieci. Fan ciągłego rozwoju i paralotniarstwa.

W tym odcinku o specjaliście zostającym managerem rozmawiamy w następujących kontekstach:

  • dlaczego jest tak, że tracimy wtedy często dobrego specjalistę a zyskujemy słabego managera?
  • jakie są motywacje osób wchodzących w tę rolę?
  • jak można sobie samemu pomóc i jak firma powinna wspierać managera?
  • czy do tej roli potrzebne są specjalne predyspozycje?
  • jakie kompetencje potrzebne są na tym stanowisku?
  • na ile manager w IT musi znać się na technologii?
  • jak sobie poradzić z byciem przełożonym niedawnych kolegów?
  • jak budować zespół?
  • jakie znaczenie ma dobra komunikacja?
  • jak być dobrym liderem?
  • jak motywować zespół?
  • jak dawać feedback i radzić sobie z trudnym podwładnym?
  • czy to jest droga w jedną stronę i czy można wrócić do roli technicznej?

Zniżka na konferencję „Akademia Jakości – testowanie i jakość projektów IT”:

26-27 marca 2020 r. w Warszawie odbędzie się X edycja wydarzenia „Akademia Jakości – testowanie i jakość projektów IT”.

Dla odbiorców Porozmawiajmy o IT organizatorzy Akademii Jakości przygotowali specjalny rabat – 25% zniżki na udział w konferencji i szkoleniach! Wystarczy, że przy rejestracji użyjecie hasła: 25% Porozmawiajmy o IT.

Więcej informacji na stronie: http://successpoint.pl/akademia_jakosci_2020

Subskrypcja podcastu:

Linki:

Pozostańmy w kontakcie:

 

Muzyka użyta w podcaście: „Endless Inspiration” Alex Stoner  (posłuchaj)

Transkrypcja podcastu

To jest 58. odcinek podcastu Porozmawiajmy o IT, w którym z moim gościem, rozmawiam o przejściu od specjalisty IT do roli menedżera. Przypominam, że w poprzednim odcinku rozmawiałem z założycielami fundacji Gruba.IT

Wszystkie linki oraz transkrypcje dzisiejszej rozmowy znajdziesz pod adresem porozmawiajmyoit.pl/58

Chcę poszerzyć horyzonty ludzi z branży IT i wierzę, że poprzez wywiady, takie jak ten, publikowane jako podcasty, będę to robił z sukcesem. 

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński i życzę Ci miłego słuchania. 

Odpalamy!

 

Cześć. Mój dzisiejszy gość to osoba, która swoją przygodę z IT rozpoczęła w 2003 roku od roli telefonicznego wsparcia IT. Aktualnie zajmuje stanowisko kierownicze wyższego szczebla w międzynarodowej organizacji, w której zarządza zespołami technicznymi. Prywatnie podróżnik, mąż, ojciec trójki dzieci, fan ciągłego rozwoju i paralotniarstwa. Mój dzisiejszy gość to Adrian Sasin. Cześć Adrian!

 

Cześć Krzysztof! Dzięki bardzo za przedstawienie. Witam też wszystkich Twoich słuchaczy.

 

Z Adrianem porozmawiamy sobie o tym, co mnie spotkało, co Adriana spotkało. Tak naprawdę wiele osób z IT gdzieś tam na swojej drodze kariery w pewnym momencie też spotka. Mianowicie chodzi mi tutaj o taką sytuację, kiedy specjalista IT, który jest dobry w jakiejś swojej dziedzinie technicznej, z jakichś przyczyn zostaje menedżerem zarządzającym zespołami zarządzającymi projektami, co się wówczas dzieje. Myślę, że Adrian jest tutaj bardzo dobrą osobą, żeby o tych tematach porozmawiać, ponieważ tak, jak powiedziałem w intro, Adrian zajmuje się właśnie tego typu rzeczami zawodowo już od dłuższego czasu. Także Adrian oczywiście podzieli się z nami swoim doświadczeniem. Okej, to standardowe pytanie. Na wejście, że tak powiem. Adrian, czy słuchasz podcastów i jeśli tak, to jakich najczęściej?

 

Tak, ja bardzo lubię czytać książki i długo nie mogłem się przekonać nagle do audiobooków, ale gdy zaczęło brakować czasu na czytanie, wziąłem audiobooki. Można je słuchać, kiedy robi się inne rzeczy. Później, jak już przyzwyczaiłem się do tych audiobooków, stwierdziłem: „Kurczę, może to jeszcze nie wszystko” i zacząłem eksperymentować właśnie z podcastami, bo w wywiadach, które często są, u Ciebie przede wszystkim. To jest standard, więc w wywiadach jest często tak, że jest jakaś osoba, dzieli się w ciągu godziny właśnie swoją wiedzą. Można wejść niejako w czyjś umysł przez tę godzinę i wyciągnąć dużo fajnych informacji. 

 

Wywiady bardzo mi się spodobały i wychodzi na to, że od września, mniej więcej 2019, kiedy pierwszy raz spróbowałem podcastów, akurat u Ciebie był podcast z Mariuszem Walczakiem na temat relacji biznesu IT. Od tego czasu słucham ich coraz więcej, więc chyba wszystkie, które wymienię, były już u Ciebie wymieniane. Słucham także Menadżera +, Biznes w IT, Rozwój osobisty dla każdego. Słuchałem też wywiadów robionych przez Mirka Burnejko, bardzo też mi się spodobał. Później doszły jeszcze inne, trochę mniejsze podcasty jak Chwila dla Admina. Ostatnio podcast Charyzmatyczny Dawida też mi przypadł do gustu. Najświeższy podcast Na zdrowie organizacji Macieja Sasina. On dopiero zaczyna, ale mam nadzieję właśnie, że to wyjdzie, bo słychać dobry głos, dobrą wiedzę i wygląda to bardzo ciekawie. Widać, że branża też się mocno rozrasta i przez to chyba zaczyna znowu brakować czasu na słuchanie wszystkiego na bieżąco.

 

Mam to samo.

 

Chyba tyle wystarczy.

 

Okej, dzięki Adrian. To co? Przechodzimy do tzw. mięska.

 

Jak najbardziej.

 

Często mówi się, że w sytuacji, kiedy awansujemy dobrego specjalistę, zyskujemy słabego menadżera i tracimy dobrego specjalistę. To jest taki powtarzany frazes, ale myślę, że całkiem sporo prawdy w tym jest. Czy z Twojej perspektywy, z Twego doświadczenia tak faktycznie jest? Jeśli tak, to według Ciebie, dlaczego tak się dzieje, że taka sytuacja ma miejsce?

 

Chciałbym powiedzieć: „Nie, ale nie jest tak. Ależ skąd?”, ale niestety, tak faktycznie jest to bardzo częsty scenariusz. To jest też tak, że, jak inwestujesz sam, będąc specjalistą IT w swoje techniczne umiejętności, kolejny język, biblioteka framework,  widzisz, że to działa. Lubisz rzeczy bardziej skomplikowane, niepowtarzalne, dostajesz lepsze wynagrodzenie. Potem nagle okazuje się, że możesz zwiększyć skalę tego, co robisz. Możesz zacząć nauczać innych i zostajesz tym liderem, kierownikiem. Na papierze brzmi wszystko dobrze, wygląda to dobrze, ale kiedy zostajesz już tym kierownikiem, okazuje się, że dobra połowa Twoim umiejętności, które Cię doprowadziły do tego miejsca, w którym jesteś, przestaje Ci już być potrzebna.

 

Natomiast powstaje taka luka, deficyt, umiejętności zarządzania ludźmi, organizowania pracy już nie tylko swojej, ale też pracy innych ludzi. Ogromne obszary dotyczące psychologii, na których często ludzie z IT patrzą trochę jak na coś zbędnego niemalże. Obszary motywacji, rekrutacji, relacji z ludźmi, z innymi działami. Żeby dostać tę pracę techniczną, musiałeś w ogóle udowodnić na rekrutacji, że znasz się na tym wszystkim, za co Ci płacą. Tutaj dostajesz awans i w zasadzie pracodawca spodziewa się, żeby z dnia na dzień już masz wszystkie umiejętności, które Ci są już potrzebne, żeby świetnie wykonywać tę pracę, którą wykonywałeś. Tak właśnie nie jest. To jest często zderzenie z rzeczywistością, więc zaczynasz pracować po omacku: „Może zrobię to, może spróbuję tamtego”. Patrzysz, co działa. Efekty czasem przychodzą, czasem nie. Zazwyczaj przychodzi niestety sporo frustracji, trochę zniechęcenia i czasem rozczarowanie. 

 

W dużej mierze ta odpowiedzialność to jest na tych pracodawcach. Każdy początkujący menedżer powinien, tak naprawdę, zostać przygotowany do tej roli. Najlepiej by było, gdyby ten wprowadzającym jednak był bezpośredni przełożony. Żeby mu mógł odpowiedzieć na te wszystkie pytania, żeby mógł pomóc pokierować tym początkowym rozwojem, żeby mógł nawet wskazać, skąd czerpać wiedzę, czy coś takiego. Ja to trochę też lubię porównać do takiej sytuacji, gdzie na przykład lubisz gotować, jesteś w tym dobry, więc to się mówi: „Dobra, to zostań teraz szefem kuchni”. Okazuje się, że nie byłeś na to gotowy. Teraz trzeba poznawać tyle nowych rzeczy. Trzeba rozmawiać z dostawcami, zarządzać ludźmi właśnie, robić kilka rzeczy. Nie każdy, kto wskoczy na taką głęboką wodę, kto nie ma tego wprowadzenia. Zazwyczaj niestety nie ma tego wprowadzenia. No nie każdemu to się uda, nie każdemu to się spodoba. 

 

Właśnie brak takiego sensownego wprowadzenia, brak nauczania tych takich podstaw, które są niezbędne, często powoduje, że właśnie z tego fajnego naszego eksperta, z którego jesteśmy bardzo zadowoleni, robi się człowiek, z powiedzmy przeciętnymi umiejętnościami. Niestety on nie może wykonywać swojej pracy bardzo dobrze, kiedy sam się dopiero uczy niejako zawodu.

 

Jeśli możemy powiedzieć, że bycie menedżerem jest swego rodzaju zawodem, choć teraz taka osoba się dopiero uczy, tego zawodu.

 

Jasne. Tutaj może trochę pokazaliśmy taki pesymistyczny wariant, gdzie powiedzmy, taka osoba, może się wydawać jako przymuszona do takiego awansu. Ona trochę nie z własnej woli zostaje menedżerem. Chciałem Cię zapytać, jakie są motywacje osób, które mimo wszystko do tego awansu dążą? Które widzą, to jako milestone na swojej karierze zawodowej. Dlaczego podejmują się właśnie takiego wyzwania? Co nimi kieruje? Może chcą spróbować czegoś innego? Może myślą o awansie? Jak z Twojego doświadczenia wynika, co popycha takie osoby techniczne do zostania menedżerem?

 

Zdecydowanie tych motywacji może być naprawdę sporo. Sytuacji może być kilka. Czy ktoś odszedł, czy sami po prostu chcieliśmy. Taki najzdrowszy scenariusz to jest właśnie, jakby sami staraliśmy się robić więcej dobrze tego, co robimy, czyli przejąć zespół, żeby móc niejako skalować to, co robimy na cały zespół i osiągnąć 5-10 razy więcej. Po to ma się tak naprawdę zespół. To jest jakby główną rzeczą na tej ścieżce. Jeżeli mamy taką sytuację, że ktoś chciał sam osiągnąć ten awans, on dostaje go, świadomie wchodzi na tą ścieżkę, to prawdopodobnie sam zaczyna poszukiwać wiedzy: „Oo, jakby tutaj lepiej wykorzystać czas, który mamy?”, „Jakby tutaj lepiej zarządzać zadaniami, zrobić więcej?” i przede wszystkim: „W jaki sposób tutaj można by ustawić całe środowisko pracy, żeby pracowało się lepiej i przyjemniej?”. 

 

Jeżeli mamy tą taką wewnętrzną motywację, która mówi: „Chciałbym spróbować tego”, to często też eksperymentujemy z pewnymi rzeczami, co jest bardzo korzystne. Oczywiście nie zwalnia to nas ze zdobywania takiej akademickiej wiedzy czy książkowej. Ona jest potrzebna, jest przydatna. Natomiast właśnie dzięki tej głównej motywacji mamy chęć taką do działania i pierwsze wpadki, niepowodzenia, które na pewno się wcześniej czy później zdarza, nie zrażają nas i próbujemy ciągle to nowych rzeczy. Z motywacji jeszcze może być nie tylko sama chęć awansu, bo na przykład będę dzięki temu więcej zarabiał. Dojdę do pozycji Chief Technology Officera, czy coś takiego. Czasem jest to kwestia tego, że chciałbym uporządkować chaos, w którym się aktualnie znajduję, bo rzeczy są nie takie, jak być powinny, a ja mam już pomysł, w jaki sposób je ułożyć. To też jest taka fajna motywacja pozytywna. 

 

Co jest jeszcze istotne? Zdarzają się sytuacje, że rzeczywiście doświadczeni ludzie, którzy zdobywają doświadczenie latami, dostają wreszcie tę szansę i muszą oczywiście współpracować z tymi ludźmi. To daje  im pewną radość, bo wreszcie mogą nauczyć kogoś tego, czego się sam nie nauczyli. Ta chęć nauczania też jest takim pozytywnym motywatorem, który bardzo pomaga w tych akcjach. Też spotkałem się z sytuacją, że ktoś tak trochę ukrywał, że chciałby zostać menedżerem. Po jego zachowaniu, po tym, jak bierze odpowiedzialność za to, co się dzieje, firma go awansowała na team leadera. Później, zmienił firmę i tak nie był pewien, czy dostanie pracę, więc ukrywał, że był tym liderem. Z powrotem poszedł na Senior Developera i po krótkim czasie znowu się okazało, że jego takie jakby naturalne predyspozycje zaczynają wychodzić. Znowu w drugiej firmie też mówią: „O, Ty się nadajesz na team leadera, czy chciałbyś objąć zespół?” Więc takie sytuacje też się zdarzają. Wydaje Ci się, że nie jesteś pewien czy chcesz to robić, ale wszyscy wokół z kolei widzą i mówią: „Wiesz co, Ty to byś się nadawał, weź, spróbuj, bo to może naprawdę może zadziałać”.

 

Ta historia, którą opisałeś, to jest też tak trochę moja historia, bo ja też tak powiedziałbym, zmieniam tę swoją perspektywę zawodową. Czasem zarządzam zespołami programistów, czasami sam jestem programistą. Być może do końca sam jestem niezdecydowany, ale chciałem zapytać o coś innego. Kilka razy właśnie miałem okazję, żeby przejść taką drogę awansu. Najczęściej było to tak, że firma widziała mnie jako osobę taką doświadczoną technicznie, doświadczoną też życiowo itd., więc wydawało się, że będę miał takie naturalne predyspozycje do tego, żeby móc objąć role zarządcze. Natomiast nie było żadnego wsparcia ze strony firmy poza sam awans i jakieś tam wyróżnienie. Chciałem Cię zapytać, jak można samemu sobie pomóc w tym awansie, doszkalając się, z jakich źródeł się uczyć. Jak firma może nas wesprzeć, po to, żeby ta tranzycja była dla nas łatwiejsza, a dla firmy też zakończyła się sukcesem?

 

Fajnie, że zapytałeś, jak możemy też sobie sami pomóc. Czasem jest właśnie takie wrażenie, że cała odpowiedzialność spoczywa na firmie: „Nie wyszkolili mnie, no to mają tego efekty”. Uważam, że jest niestety mało organizacji, które dobrze robią wdrożenie nowych menedżerów, przygotowanie do roli. Więc jeżeli pojawia się osoba, która ma odpowiedzialność, która czuje odpowiedzialność, to jest to dobra sytuacja, bo nie zawsze widzimy to w organizacjach. Mówimy: „O, ta organizacja jest zła”. Ale organizacja to tak naprawdę ludzie, którzy tam pracują. To są menadżerzy, których prawdopodobnie wcześniej też nikt nie przygotowywał, nie wyszkolił, nie uświadomił z obszaru tworzenia następców, tworzenia nowych menedżerów i liderów. Więc nadają oni np. kandydatowi tytuł menadżera i oczekują właśnie natychmiastowych efektów, a jak wiemy, tak to nie działa.

 

Więc jeśli już zostaliśmy menadżerem, mamy świadomość, że mamy jakieś braki, bo te braki na pewno się pojawią, to w zasadzie to są takie jakby dwie rzeczy. Ta oczywista rola, czyli nauczyć się tej roli, rozwinąć brakujące umiejętności, przeczytać książkę, przesłuchać podcast, iść na szkolenie wewnętrzne, zewnętrzne, na kursy, studia podyplomowe. Trochę tych możliwości tutaj jest. W zależności od tego ile mamy czasu, ile mamy finansów, czy mamy jakiś budżet.

 

Ale to nie koniec, bo duża część pracy to ta mniej oczywista, czyli na przykład we własnej firmie znaleźć mentora i trenera. Spotykać się regularnie raz w tygodniu, opowiadać, co się działo, co się robiło, jakie były efekty. Przyznać się, to jest też bardzo ważne. Że wielu rzeczy się nie wie, nie było się na to gotowym i czasem jest trochę ciężej, więc trzeba być bardzo szczerym. Wtedy możemy otrzymać odpowiednie wsparcie.

 

Idealnie, gdyby to nasz szef po prostu, był tym mentorem, menadżerem. Może być niestety tak, że nasz szef też nie był do końca przygotowany. On też nie wszystko rozumie, a szczerość jest czasem odczytywana jako słabość: „Nie znasz się, no to może potrzebuję kogoś innego”. Więc jeśli mamy takiego szefa, to dużo ciężej będzie przekonać i siebie i organizację do tego wymaganego początkowego wdrożenia. Teraz jest takie popularne słowo jak onboarding, czyli właśnie przygotowanie osoby do stanowiska pracy. Zapewnienie odpowiednich zarówno materiałów fizycznych, typu sprzęt komputerowy o odpowiedniej mocy do wykonywanych obowiązków, ale też właśnie informacja dotycząca procedur szkolenia, treningów i tak dalej. 

 

To, co na pewno nam się przyda, to taki upór i konsekwencja. W tym, że teraz może nie jest idealnie, ale na pewno sobie z tym poradzę, trochę dłużej popracuję, sięgnę po kolejną wiedzę z tego, czy tamtego źródła. Porozmawiam z osobami, które są na podobnym stanowisku i podzielę się tymi wątpliwościami. To jest niesamowicie ważne, żeby, postarać się znaleźć kawałeczek jakiejś społeczności, takiej podobnej do nas, czyli osoby w organizacji, na przykład będącej na podobnym stanowisku. Jeżeli nie ma w naszej organizacji, bo jest mała, osób na podobnym stanowisku, to może przy okazji jakichś branżowych eventów, konferencji, poznać ludzi z innych firm, którzy robią podobną pracę. Z nimi powymieniać się wiedzą. To jest naprawdę bardzo przydatna sprawa i coś, w co warto zainwestować.

 

Wspomniałeś o czymś takim jak naturalne predyspozycje, które ktoś może mieć, dajmy na to, żeby zostać menadżerem. Chciałem Cię zapytać, czy tej roli w ogóle można się nauczyć, czy też właśnie trzeba bazować na czymś, co już mamy, na pewnych predyspozycjach? Na przykład charyzma, pociąganie ludzi za sobą, pewien czar, otwartość, ekstrawertyzm. Jak to wynika z Twojego doświadczenia? Można się tego nauczyć, czy trzeba się z tym urodzić?

 

Zaryzykuję może takie stwierdzenie, troszkę inne niż może ludzie mają. Nie ma, że każdy może zostać menedżerem i nie trzeba naturalnych predyspozycji, ale weźmy na przykład programistę. Czy każdy może zostać programistą? Czy programista to też taki artysta? Czy trzeba mieć dar, czy wystarczy nauczyć się procesu, narzędzi itd.? Moim zdaniem, jeśli na jednym końcu jest dar, czy to w byciu menadżerem, czy w byciu dobrym programistą, to na drugim jest rzemiosło, to jesteśmy bliżej tego krańca dotyczącego, że każdego da się nauczyć. 

 

Powiedzmy 80% tak, można się nauczyć, a 20% trzeba mieć pewne predyspozycje. Tylko że te predyspozycje są troszkę inne, niż większość ludzi uważa. Jak na przykład w programowaniu masz główną taką rzeczą, którą jest chęć rozwiązywania problemów. Przynajmniej ja to tak widzę. Bez tego ciężko byłoby być programistą. Tak w zarządzaniu, musisz mieć chęć zrozumienia ludzi. Co ludźmi kieruje? Dlaczego robią to, co robią? Ta chęć jest moim zdaniem taką rzeczą, bez której nie da się być dobrym menedżerem. Jest ona niezbędna.

 

Oprócz tego są oczywiście umiejętności typu charyzma, planowanie, analizowanie, nawet otwartość. To są umiejętności, których możesz się nauczyć, jeżeli zostaniesz poddany odpowiedniemu szkoleniu, treningowi, czy będziesz miał odpowiednio dużo sytuacji, gdzie będziesz mógł korzystać z tych umiejętności, to zaczniesz je rozwijać i nauczysz się tego. Na przykład wiele artykułów, które spotkasz w internecie, mówi, że komunikacja to umiejętność numer jeden. To jest też coś, czego można się nauczyć, ale moim zdaniem największa siła tkwi w inteligencji emocjonalnej. To czasem się kojarzy z takim nic niemówiącym słowem. To jest bardzo bogaty obszar, bardzo duży obszar, dotyczący pewnych umiejętności. 

 

To się łączy bezpośrednio z empatią i tutaj dochodzimy do tego porozumienia ludzi. To dla ludzi z IT może też nie brzmi jakoś: „O kurcze, empatia, o co chodzi?”, „Nie jestem pewien, to chyba nie dla mnie”, „To nie jest przypadkiem coś mocno kobiecego?”. Z takimi opiniami też się spotkałem. Więc bywa tak faktycznie. Można to naprawdę przedstawić zupełnie inaczej, bo empatia w dużej mierze sprowadza się do pewnego odgrywania ról. Czy potrafisz wczuć się na chwilę, na parę minut w to, że jesteś drugim człowiekiem. Zastanowić się, co go motywuje, co chce robić albo czego się boi. Tego da się nauczyć. Może tutaj będzie też trochę ryzykowne stwierdzenie, ale moim zdaniem osoby, na przykład lubiące gry fabularne, czy gry komputerowe, gry konsolowe, gry typu role-playing game, RPG. To są osoby, mające dobrą bazę być osobami empatycznymi. Bo dla nich odgrywanie roli nie jest czymś obcym. Tylko nikt tego w ten sposób nie przedstawia, bo przecież te gry to są takie głupie i uzależniające i w ogóle. 

 

Można to zrobić zupełnie inaczej. Można powiedzieć: „Słuchaj, wyobraź sobie, że ten drugi człowiek, tutaj, którym masz zarządzać, to jest postać, którą masz grać przez najbliższe 3 minuty”. Czym lepiej zrozumiesz swoją nową postać, tym więcej punktów dostaniesz przykładowo. Bo ta osoba lepiej zrealizuje swoje zadanie. Na tak postawione zadanie, dużo ludzi zareaguje dużo lepiej: „Okej, dobra, to spróbujmy”. Oczywiście część osób też powie: „To nie ma sensu, bo ja nic o tym drugim człowieku, nie wiem”. Zgadza się. Może tak być, że nic o nim nie wiesz, ale słuchaj, zapytaj go po prostu. Zapytaj o to, czego nie wiesz. Powiedz, że to Cię interesuje czy tamto chciałbyś wiedzieć. Czasem jest zdziwienie: „Jak to? Mogę go zapytać, czego on chce?”. Właśnie tak i dochodzimy do tego, że jak najbardziej. Nie tylko można, ale i trzeba. To jest fajna rzecz, w której po prostu ludzie muszą po prostu się sami przekonać, że można się tego wszystkiego nauczyć. Więc zadawaj pytania, słuchaj. 

 

Tutaj dochodzimy też do komunikacji, którą ja stawiam osobiście na miejscu numer 2. Czyli właśnie to słuchanie, zadawanie pytań, na samym końcu dopiero mówienie. Jest jeszcze trzeci obszar: umiejętności. Czyli właśnie takie planowanie, wizja, realizacja tej wizji. Jak widzisz, nie wspomniałem nic o np. ekstrawertyzmie. Znam osobiście wielu dobrych team liderów, którzy są introwertykami. Nie trzeba wcale być człowiekiem, który pierwszy zaraz wskakuje do ludzi, przedstawia się i w ogóle jest wszędzie widoczny i obecny. 

 

Nie trzeba zagadywać do nieznajomych, ale trzeba lubić swój zespół. Nawet nie wszystkich ludzi na świecie. Trzeba po prostu lubić swój zespół i chcieć czasem zrobić dla tej swojej małej grupy ludzi coś bezinteresownie. 

 

Po tym też można poznać, że okej, faktycznie lubisz tych ludzi. Bo jesteś w stanie zrobić coś dla nich dobrego. Jeśli nie lubisz ludzi, z którymi pracujesz, to na pewno nie będziesz dobrym szefem. Tak to bym przedstawił, jeśli chodzi o umiejętności.

 

Chciałem Cię właściwie zapytać o zestaw kompetencji, które warto by było, żeby menedżer w swoim turn boxie posiadał. Zbliżając się trochę właśnie do rzemiosła, o którym powiedziałeś. Wspomniałeś o empatii, komunikacji, czy coś jeszcze według Ciebie należy do takiego podstawowego zestawu kompetencji, które powinny wchodzić w skład takiego podstawowego zakresu dla menedżera IT?

 

Na szczęście jakby osoby z IT są już w dużej mierze nauczone, że trzeba cały czas się uczyć. Trzeba być cały czas gotowym do tego, żeby zdobywać ciągle wiedzę. Wchodząc na tą ścieżkę menedżerską, jest dokładnie tak samo. Obszary wiedzy się zmieniają, natomiast to, że trzeba cały czas się uczyć czegoś, to zostaje jakby aktualne. Może tempo zmian samo w sobie jest niższe na ścieżce menedżerskiej niż na ścieżce typowo technicznej, eksperckiej. Natomiast tę wiedzę, trzeba cały czas zdobywać. Trzeba też się nauczyć, że pewne rzeczy, które działały w przeszłości, przestają działać, więc muszę się ich niejako oduczyć, żeby nauczyć się czegoś nowego. To uważam, że jest taką naprawdę podstawą takiego dobrego podejścia do tego, co mnie czeka. Ludzie w IT są chyba do tego przyzwyczajeni, więc nie powinno być w tym nic dziwnego. 

 

Jest cały obszar tzw. umiejętności miękkich soft skills, które są często błędnie interpretowane przez osoby techniczne jako umiejętności niedające pieniędzy. Bo one są związane z tymi niedającymi się łatwo zmierzyć umiejętnościami. Jak na przykład wspomniałem o aktywnym słuchaniu. Jak to zmonetyzować? Jest też potrzeba asertywności. Uważam, że to jest fajna umiejętność. Zarówno szef, jak i ludzie zespołu dość szybko będą testować nasze granice. Nawet nie zawsze robią to świadomie, ale je tak to robią. Więc umiejętność powiedzenia NIE w sposób, który nie obraża nikogo, przyda nam się bardzo szybko. Od razu też dodam oczywiście umiejętność zarządzania zadaniami. Trochę więcej popracujemy też nad produktywnością, też nauczymy się delegowania zadań. Na delegowaniu zadań chyba się każdy wykłada. To nie jest takie proste jak po prostu powiedzieć: „Dobra, to zrób to i za 2 dni ma być gotowe”. Na pewno coś o tym wiesz.

 

Jasne.

 

Jest na przykład kilka poziomów delegowania, z którymi warto się zapoznać. Czasem ludzie boją się zostać menedżerami, dlatego, że menedżerzy pracują po 16 godzin, a tylko parę złotych więcej tego zarabiają. Jeżeli widzimy takiego menedżera, to prawdopodobnie właśnie on nie ma umiejętności radzenia sobie z zadaniami. Bo takich sytuacji zupełnie nie powinno być. 

 

Co jeszcze z umiejętności? Na przykład feedback. To jest coś bardzo niedocenianego. Trzeba nauczyć się mówić o zachowaniach, których nie chcemy widzieć. Nie, że osoba jest zła niedobra, tylko zachowania, których nie chcemy widzieć, w jaki sposób zminimalizować tę ilość zachowań, redukować. Także te zachowania, które chcemy widzieć oraz jak wzmacniać te zachowania. Tutaj też mamy, zarówno feedback, mówi się zwyczajne pochwały, które naprawdę czynią cuda. Ludzie zapominają o tym. 

 

Niestety w IT mamy coś takiego, że jak wszystko działa, to nie ma o czym gadać. A jak coś nie działa, to trzeba zwracać uwagę. Jakby bilans z tego jest zazwyczaj wtedy ujemny, bo już nie mówisz o dobrych rzeczach, a mówisz o złych rzeczach, to jednak powstaje pewna luka. Czy jest coś, co robimy dobrze w ogóle? Tak więc trzeba nauczyć się mówić o tych rzeczach, które są dobrze. 

 

Co bym jeszcze dodał? Z takich ważnych umiejętności budowanie zaufania. Oddawanie czasem kontroli zespołowi, czyli mamy menedżerów, którzy na przykład bardzo idą w micromanagement, co też jest złym zachowaniem. Niestety nie oddają tej kontroli. Czują, że muszą wszystko dobrze kontrolować, nie są pewni, czy wszystko zostanie zrobione. Z drugiej strony też, dużo rzadziej, ale występują też menedżerzy, którzy prawie w ogóle się tym zespołem nie interesują: „No dostaliście zadania. Radźcie sobie”. Więc trzeba umieć znaleźć ten środek, budować ten złoty środek, budować zaufanie. To byłby chyba na początek taki zestaw dobrych umiejętności, w które warto zainwestować. One powoli będą się rozwijały, bo będziemy po prostu pod wpływem nowych zadań.

 

No właśnie. Może przejdźmy do tych zadań. Czyli w jaki sposób wykorzystać praktycznie te umiejętności? Zastanawiam się, co należy do takiego podstawowego zakresu obowiązków osób zarządzających zespołami w IT? Bo z jednej strony możemy przejść taką klasyczną drogę, gdzie powiedzmy, awansujemy, będąc wcześniej na jakichś stanowiskach technicznych. Z drugiej strony w teorii możemy zostać menedżerem w IT, nie posiadając tego backgroundu technicznego. Do tego zakresu obowiązków należą też jakiekolwiek zadania techniczne?

 

Osobiście w IT polecam dużo bardziej tę ścieżkę, która jest chyba coraz częstsza, czyli właśnie awansujmy osoby techniczne. Bo im od początku jest łatwiej nawiązać kontakt z zespołem. 

 

Jeżeli przychodzi ktoś, kto nie ma doświadczenia technicznego lub ma zupełnie z innej dziedziny niż zespół, to trochę ciężej zbudować się na początku porozumienie, autorytet i poczucie, że to jest właściwy człowiek na właściwym miejscu.

 

Oczywiście jest wielu dyrektorów IT, którzy nie mają żadnych technicznych umiejętności. I to potrafi działać w firmach. Natomiast w miarę możliwości, jednak pójście tą drogą techniczną ułatwia to. Miejsce na rzeczy techniczne wtedy jak najbardziej jest. Nie jest, to może w 100 procentach wymagane, ale scenariusz, który chyba najczęściej występuje to na przykład, po prostu najlepszy techniczny człowiek, zostaje team liderem menadżerem. Najczęściej dochodzi do takich sytuacji, że ta osoba sama nie chce przestać robić rzeczy technicznych realnie. Bo w rzeczach technicznych świetnie się odnajduje, sprawia jej to radość, więc dostaje nowe obowiązki team lidera i te nowe obowiązki są często traktowane jako taki poboczny projekt: „Dobra, to chwilę czasu poświęcę tym nowym obowiązkom i już zaraz wracam do tego, co robię najlepiej”. To jest częsty scenariusz. Na krótką metę jeszcze potrafi zadziałać, bo zazwyczaj jak obejmujemy nową rolę, to nie dostajemy od razu tylu obowiązków, że nam po prostu doby brakuje, tylko powoli dostajemy kolejne zadania. 

 

Jednak właśnie największym wyzwaniem jest to, żeby ta osoba, która była techniczna, jest nadal techniczna nauczyła się, że jej główna praca polega na tym, żeby to zespół wydajnie pracował, żeby dać zespołowi wiedzę, żeby dać zespołowi autorytet, a samemu robić celowo coraz mniej tych technicznych zadań, bo jeżeli robię techniczne zadania, to jestem liczony jako niemalże jedna osoba w zespole. Jeżeli pracuję nad tym, żeby poprawiać środowisko pracy, zmieniać szkodliwe procesy na takie, które są dużo bardziej przydatne, które nas mniej ograniczają, na przykład. 

 

Okazuje się, że każda jedna osoba, może nagle robić 10,20 czy nawet 50% więcej. To nie dlatego, że szybciej wykonuje, np. szybciej ładując taczkę, mówiąc kolokwialnie, tylko dlatego, że rzeczy najprostsze na przykład są automatyzowane. Że błędy, które powodowały zgłoszenia, zostaną usunięte. Osoby, które powinny odpowiadać za pewne obszary, na których się dobrze znają, wezmą odpowiedzialność i zajmą się tymi zadaniami. Więc wykorzystywanie takich mocnych stron pracowników jest bardzo ważne. Wprowadzenie pewnej automatyzacji i tak dalej i tak dalej. Więc są takie rzeczy, na których menedżer raczej powinien się skupić i na tych obszarów też może się nietechniczny menedżer skupić jak najbardziej. Które to obszary sprawiają, że właśnie to zespół osiąga więcej. W tym kierunku należy iść. Tak bym to powiedział. Nie wiem, czy odpowiedziałem na całe pytanie, bo jak zwykle lubię dużo mówić.

 

Bardzo fajnie. Zastanawiam się tylko, na ile, powiedzmy, musisz w swojej takiej codziennej pracy, podążać za nowinkami technicznymi, w tej swojej branży, w pracujesz? W jakim stopniu to jest wymagane, na ile to jest takie nice to have, że powiedzmy, pomaga to Tobie w komunikacji, dajmy na to z programistami, z osobami  technicznymi, a na ile jest wymogiem, bez którego ciężko byłoby realizować takie codzienne zadania?

 

Może tak: rozumienie, co robi zespół, jest kluczowe, ale nie oznacza to, że muszę znać każdy framework, bibliotekę, czy konfigurację każdego sprzętu. Więc to na pewno zależy trochę od firmy, od branży. Sam bardzo lubię podążać za nowinkami i staram się chociaż raz w roku, pojechać na jakąś branżową konferencję. To buduje jednak taką wizję, tego, co się dzieje. Często jest tak, że skupiamy się na swoim codziennych zadaniach, na tym, co my mamy właśnie w naszej firmie. Jakie technologie, jakie zasoby i trochę za mało się rozglądamy dookoła. W zeszłym roku miałem szczęście być na Gartnerze we Frankfurcie, na Devoxx’ie w Londynie. Bardzo polecam, to szczerze pomaga. Jeżeli nie mamy odpowiedniego budżetu, żeby jeździć, to jest dużo darmowych webinarów dostępnych. 

 

Nie można się oczywiście zachłysnąć się tymi nowinkami. Znam taki przypadek, jak kilka lat temu pojawił się taki trend bring your own device. Nie wiem, czy akurat słyszałeś. Koncepcja jest taka, że każdy pracownik może wykonywać swoje obowiązki z dowolnego urządzenia. To było często rozumiane tak, że w sensie z takiego, jakiego najbardziej lubi, a czasem takie, jakie on sam posiada. Czyli to może być tablet, może być Macintosh, Windows, Linux, co kto ma. Na pierwszy rzut na przykład, to ma ręce i nogi, ale jak zaczynasz przyglądać się tym szczegółom, to przestaje mieć sens. Pierwszy powód jest taki, że duża różnorodność tych systemów to duży problem z integracją, z kompatybilnością, z wymienianiem się danymi.

 

Przede wszystkim, jeśli dopuszczasz prywatne urządzenia pracowników do firmy, to musisz mocno patrzeć na kwestie bezpieczeństwa. Czy oni na przykład używają antywirusów i czy aktualizują swój system, czy patchują? Czy jeśli zapisują pliki na swoich prywatnych urządzeniach, to czy je zabezpieczają? Co się stanie, jeśli na przykład pliki z danymi klientów, ktoś ukradnie z laptopa? Czyli mamy wtedy wyciek danych. Drugi powód, taki bardziej prozaiczny, u nas w firmie pytaliśmy się, co ludzie o tym myślą, u nas w Polsce ludzie mówili: „My nie chcemy używać swojego prywatnego laptopa do pracy, nosić go do biura”, „To Ty pracodawco masz dać nam sprzęt, na którym mamy wykonywać swoje obowiązki”. Jakby to na Tobie spoczywa ta odpowiedzialność. Niestety znajdują się też dyrektorzy, którzy słyszą bring your own device „Super sprawa, zaoszczędzimy masę pieniędzy na komputery”. Nagle pojawia się kwestia: „Dobra to idziemy w tą technologię. To na pewno będzie coś super”.

 

Ludzie zaczynają czuć, że robią coś, co tak naprawdę nie ma sensu, nie ma prawa się udać. Marnujemy czas na nasze zaangażowanie z pójściem w rzeczy, które nas zupełnie nie interesują, których nie czujemy, tylko dlatego, że jakiś dyrektor sobie coś wymyślił. Więc warto też mieć świadomość tego, co się dzieje wokół. Z jednej strony, żeby iść w kierunkach, które są faktycznie przyszłościowe i warte inwestowania naszego czasu, zasobów. Z drugiej strony po to, żeby też umieć rozmawiać o tych rzeczach, które się nie udadzą, które są takim chwilowym buzzwordem i powiedzieć: „Słuchajcie, to nie jest coś, w co idziemy teraz. Poczekajmy chwilę, zobaczmy, co się w tym wydarzy, bo w naszej sytuacji, w naszej firmie to się nie sprawdzi i naprawdę szkoda w to inwestować czas”.

 

Ma to sens, co mówisz. Czyli trzeba po prostu przemyśleć i podchodzić raczej z chłodną głową do pewnych rozwiązań technicznych zwłaszcza, a nie po prostu łapać to, co się gdzieś tam jako trend teraz pokazuje.

 

Zdecydowanie.

 

Powiedziałeś, że taką sugerowaną, czy według Ciebie dobrą ścieżką awansu jest przejście faktycznie z takiej roli technicznej do roli zarządzającej, ponieważ mamy wówczas jakiś „posłuch”, jakąś renomę, jesteśmy odbierani jako ta osoba z tego samego środowiska. Z tym się może wiązać taki problem, że „z dnia na dzień” zostajemy, powiedzmy przełożonymi kolegów, z którymi wcześniej na innych zasadach, w innych relacjach pracowaliśmy. Jak sobie z taką sytuacją poradzić i jakich błędów nie popełniać na początku?

 

To faktycznie dosyć częsta sytuacja. Nawet to, że się często pojawiają właśnie w ludziach wątpliwości. Pytają: „Co się stanie, jak zostanę szefem kolegów?”.

 

To, co zawsze powtarzam, przede wszystkim: „Bądź człowiekiem. Pozostać tym człowiekiem. Pozostań sobą, tylko nabądź nowe umiejętności”. „Nie zmieniaj się z dnia na dzień” jest taką pierwszą najważniejszą rzeczą, której jakby nie wszyscy są świadomi, bo myślą: „Jestem kierownikiem, to teraz muszę być taki a taki”. A to tak nie jest, bo dzisiaj jesteś kierowniczką, a jutro nie wiadomo. Może wrócisz do zespołu, bo projekt się zakończył. Więc trzeba być zdecydowanie takim szefem, jakiego samemu by się chciało po prostu mieć nad sobą.

 

Mówię też o tym niezmienianiu się. Czyli jeśli było się bardzo szczerym z ludźmi przed awansem, to też trzeba być tak samo po awansie tak samo szczerym. Stawiać na otwartość, mieć zawsze czas dla tego zespołu. Bywa tak, że ludzie awansują i nagle mówią: „Jestem tak pochłonięty obowiązkami, że niestety nie mogę teraz z Wami pogadać”, „Nie mogę tego, nie mogę tego”. Więc to jest częsty problem i na to bym uczulił. Trzeba wziąć pełną odpowiedzialność za to, co się dzieje w zespole. Z jednej strony chronić ich, tak samo zapewne, jak też chroniło się ich, będąc w koleżeńskich relacjach. 

 

Z drugiej też trzeba mieć świadomość, że to zespół ma wykonywać główne zadania i to zespołowi należy się też chwała za wykonanie tych zadań. Więc trzeba uważać na to, żeby nie zacząć sobie przypisywać ich zasób. Bo są menedżerzy, którzy zaczynają: „Tak, zrobiłem to i tamto”, a w rzeczywistości to zespół wykonał całe zadania. Więc takie sytuacje też się zdarzają. Ale jeśli na przykład masz dobrych tych kolegów, chodziliście razem na lunch, na piwo po pracy, to proponuję w ogóle nie zmieniać tego. Żadnego: „Ja jestem teraz zajęty”, „Jestem teraz ważny”, „Trzymam tajemnice”. Ale też z drugiej strony, może się zdarzyć, że zespół będzie chciał spędzić trochę czasu sam bez Ciebie. To też trzeba jakby uszanować. Tych stron jest tutaj wiele. Aż korci, żeby powiedzieć: „To wszystko zależy”. No i faktycznie tak rzeczywiście jest. 

 

Każda sytuacja, każdy człowiek jest inny, ale są pewne takie jakby uniwersalne rzeczy, na przykład, jeżeli już obejmiesz to stanowisko, to nie zaczynaj od wprowadzenia zmian. Ludziom często się wydaje: „Muszę się teraz szybko wykazać, to wprowadzę parę zmian, żeby było lepiej”. A to właśnie nie o to chodzi. Chyba że zespół jasno mówi: „Słuchaj, super, że zostałeś tym przełożonym. Weź zmień to i tamto”. Jeśli tak, no to okej, ale nie zaczynajmy od wprowadzania zmian, bo to potrafi być po prostu takie źle widziane. 

 

Kolejną rzeczą, jest budowanie też takiego autorytetu. Gdy są znane te wyniki, że Ty zostaniesz, a nie ktoś inny z zespołu, to bardzo dobrą rzeczą jest zrobić jakieś takie pierwsze spotkanie, takie organizacyjne. Powiedzieć jasno: „Słuchajcie, ja też jestem nowy w tej roli. Cieszę się naprawdę, że dostałem tę rolę, bo chciałem tego, ale ponieważ jestem nowy, może mi się zdarzyć, że będę popełniał jakieś błędy. Więc dajcie mi trochę tutaj luzu, forów. Jeśli zobaczycie, że robię rzeczy, które są dziwne, to dajcie mi znać. Powiedzcie mi o tym”. Budowanie tej szczerości, takiej otwartości, przyznawanie się, że nie jest się idealnym, też bardzo pomaga zbudować takie zdrowe relacje z ludźmi. 

 

W drugą stronę też trzeba uważać, żeby się nie współchwalać za bardzo. Zwłaszcza jeżeli mamy tylko kilka ulubionych osób w zespole, bo tak jest stety lub niestety, że ludzie się zbierają w mniejsze grupki, jeśli masz większy zespół, a spędzasz czas tylko z kilkoma kolegami, to może się okazać, że reszta zespołu czuje, że będziesz faworyzował tę grupę. Przez to oni będą bardziej tacy zdemotywowani do pracy. “Co się będę starał, jak on te najlepsze zadania da komuś, kogo najbardziej”. Więc trzeba uważać, żeby po prostu traktować wszystkich tak samo, a nie według tego, czy kogoś lubię bardziej, czy nie. Trzeba jednak dawać szansę każdemu się rozwinąć, przydzielać nowe obowiązki. Nie tylko ciągle powtarzalne, te same, rutynowe. Niestety, często z rutyną jest tak, że po pewnym czasie zaczyna nudzić niestety. 

 

Co jeszcze może się wydarzyć? Może być tak, że ktoś z zespołu też chciał to samo stanowisko. Wtedy dodatkowo zachodzi element zazdrości, z którym trzeba sobie poradzić. Więc polecałbym zdecydowanie szybko zaplanować, zrobić rozmowę w cztery oczy. Powiedzieć temu koledze: „No słuchaj, rozumiem, że jesteś zawiedziony. Prawda jest taka, że cieszę się, że zostałem tym menedżerem. Szkoda, że obydwaj nie mogliśmy zostać, że nie było takiej możliwości, ale mam nadzieję, że nasze relacje są dalej pozytywne. Uważam, że masz dobrą wiedzę i chętnie skorzystam z Twojej pomysłowości. Także nie zamykajmy tej relacji, tylko postarajmy się zbudować na tym, co jest. To też bym zaznaczył jako taką sytuację.

 

Czyli nie zmieniajmy się z dnia na dzień. Raczej starajmy się, jeśli to jest konieczne, powoli wprowadzać pewne zmiany. Bądźmy po prostu otwarci w stosunku do kolegów, bo jeśli będziemy zbyt drastycznie podchodzić tutaj do pewnych zmian, to też pewnie odwróci się przeciwko nam.

 

Dobrze to podsumowałeś. Ewolucja, a nie rewolucjach.

 

Dokładnie. Do takich istotnych rzeczy, do tych istotnych obowiązków osoby na takim stanowisku, leży rekrutacja, ale też budowanie zespołu. Są takie procesy, które trwają dosyć długo, Jakie rady dałbyś w tej sprawie? Czego wystrzegać się na początku? Na co zwracać uwagę, właśnie w kontekście rekrutacji do istniejącego już zespołu? Budowania takiej atmosfery w zespole, w którym się zarządza?

 

Rekrutacja jest fajną sprawą, bo wydaje Ci się, że jak idziesz, jak sam szukasz pracy, idziesz na rekrutację, to na pierwszych rozmowach na ten temat wiesz. Stresujesz się, zastanawiasz się, co o Tobie ktoś myśli, jak pójdzie i w ogóle. A potem siedzisz po drugiej stronie tego stołu i mówisz do kogoś: „Dobra, to mam tutaj kartkę z pytaniami. Przeczytam i zobaczymy, czy ktoś się nadaje”. Potem zaczyna się ta rekrutacja. To Ty teraz szukasz kandydata i zaczyna się okazywać, że to Tobie zarzyna głos drżeć. Że to Ty musisz sięgać częściej po tą szklankę wody. Zastanawiasz się, czy druga strona to widzi, czy ona się denerwuje bardziej niż ja? Ale teraz takie są początki. Jakby trzeba mieć tego świadomość, bo później przeprowadzisz kilka rozmów i dochodzisz do poziomu, że 15 minut rozmowy z kimś i wiesz już, czy kogoś chcesz w zespole, czy nie. W 15 minut zazwyczaj nie sprawdzi się umiejętności technicznych. Tutaj dochodzimy do takiego clou, dotyczącego zarówno rekrutacji, jak i budowania zespołu. 

 

To, że potrzebujemy ludzi, którzy są zaangażowani, którzy lubią to, co robią i którzy lubią pracować z innymi ludźmi. Mają po prostu dobre nastawienie do pracy. To jest rzecz, na którą bym polecał patrzeć dużo bardziej niż na super umiejętności techniczne. Bo prawda jest taka, że te super umiejętności techniczne możesz później zdobyć na drodze kolejnego rozwoju, kolejnych szkoleń i kursów.

 

Jeżeli ktoś nie ma takiego ducha pracy zespołowej, uważa, że „Ja to wiem wszystko najlepiej, bo jestem takim takie super ekspertem, że naprawdę nikt tyle nie wie. Więc wszyscy ludzie inni wypowiadający się w ten sposób na ten temat, to po prostu szkoda w ogóle czasu na rozmowę z nimi”. Z takim podejściem będzie Ci ciężko zbudować dobry zespół. To samo robią duże komercyjne firmy. Jak masz na przykład centra usług, service centre i oni przykładowo jak szukają księgowego z hiszpańskim, to jak będą szukać kogoś i nie znajdą, to zaczną szukać kogoś, kto już zna hiszpański i nauczą go księgowości. Jest dużo szybciej niż znalezienie księgowego i nauczenie go hiszpańskiego. Bo to jest dużo dłuższa droga. Właśnie tu jest podobnie. 

 

Rzeczy technicznych szybciej się nauczymy, więc powinniśmy dużo większą rolę nadać temu, żeby te umiejętności takie niewidoczne na pierwszy rzut oka, takie miękkie kompetencje, właśnie jak praca z ludźmi, zaangażowanie, były tymi dominującymi, w których poszukujemy w braniu odpowiedzialności za to, co się robi. Zdarzają się osoby, które po prostu odpowiadają Ci: „Nie. Wiesz co, tam coś się wiele rzeczy nie udało, ale to ja nie miałem nic z tym wspólnego. Bo tamten zawiódł, ten nie dostarczył, ten źle powiedział. To wszystko wina tych ludzi”. W ogóle bez sensu. To raczej bym się wystrzegał takiego, który nie potrafił wziąć odpowiedzialności za własne działanie, za to, co się wokół niego dzieje. 

 

Natomiast jeśli mówimy jeszcze o budowaniu zespołu, to jedna z takich popularniejszych koncepcji, którą ja polecam, jest po prostu mam właściwe fundamenty w badaniach, to jest tak zwany forming storming, norming i performing, czyli etapy, przez które przechodzą wszystkie zespoły, zanim staną się naprawdę wydajne, takie pracowite i zgrane. Oczywiście może się wydawać: „Nie, w ogóle, po co ta teoria. Mój zespół to jest zdecydowanie unikatowy wyjątkowy i czasy się zmieniły”. Jednak jak przychodzi co do czego, to nieuniknione jest to, że przez te etapy po prostu trzeba będzie przejść. Więc zapoznanie się z tym jest istotne.

 

Wszystko oczywiście zależy od organizacji, zależy też od zespołu, bo to, co na początku przyjdzie nam robić to budowanie relacji między ludźmi. Pomagać w tym, budować zaangażowanie i zaufanie w firmie. Dużo łatwiej nam się buduje zaufanie, kiedy mamy w zespole ekspertów z 10-letnim doświadczeniem niż juniorów. W zaufaniu też chodzi o to, że jeżeli dasz komuś zadanie i on Ci mówi: „Tak, sprawdzę wszystkie możliwe rozwiązania i wybiorę najlepsze”. Chciałbyś mu wierzyć? Łatwiej Ci uwierzyć komuś, kto ma faktycznie duże doświadczenie, bogate doświadczenie i on już przepracował wiele przypadków niż komuś, kto ma rok doświadczenia. Czy na pewno ten, który ma rok doświadczenia, zna wszystkie możliwe przypadki, konsekwencje wyborów i tak dalej? Masz już wtedy ograniczone zaufanie samo przez się, więc przy budowaniu zespołu jest też niezwykle ważne to, z jakimi ludźmi pod względem doświadczenia też pracujesz. Czy znałeś się z nimi wcześniej, czy to Ty jesteś nowy w zespole, czy to zespół jest nowy, a Ty jesteś już stary. Tym wyjadaczem w firmie, że tak powiem. 

 

Co jeszcze bym polecał? Polecałbym jeszcze mocno nauczyć się rozwiązywać konflikty. Natomiast rozwiązywać, a nie unikać konfliktów. Bo to się często dzieje, że ktoś nie zachowuje się zbyt odpowiednio, ale dla świętego spokoju dajemy mu jakieś tam ekstra przywileje, to będę miał spokój. Chodzi, męczy, to będzie łatwiej. Powstają sytuacje, w których zaczynamy unikać konfliktów i to unikanie powoduje większe napięcia, większe konflikty z zespole: „Ej, bo on to dostał, a nie powinien tego dostać. Czy jest jakoś uprzywilejowany? A dlaczego?”. Może to brzmi jako taka duża dziedzina. Taka trochę może czarna magia. Co to jest? Ale jak się raz przeczyta jakby taką teorię, zrozumie ją i przepracuje to z zespołem, to potem jest naprawdę dużo łatwiej. Nie jest nic strasznego, ale warto znać i warto się nie bać tej teorii i nie ignorować. Bo po prostu dzięki temu, nie będziemy wymyślać koła na nowo, mówiąc w wprost.

 

Odpowiedzialna rola, żeby zrealizować, wypełnić tę rolę, kierownik IT musi nauczyć się przynajmniej takich dwóch podstawowych rzeczy, czyli właśnie delegowania zadań, o czym wspomniałeś i dobrej komunikacji. Chciałbym Cię zapytać właśnie tę komunikację. Kilka razy tego nawiązałeś. Jest to jedna z takich podstawowych umiejętności miękkich. Zresztą nie tylko w IT, z reguły dosyć dobrze jest mieć tę umiejętność na wysokim poziomie, żeby sobie w życiu lepiej radzić. W komunikacji trzeba zwracać uwagę na całkiem sporo niuansów, bo to jest nie tylko to, co mówimy, ale to też, w jaki sposób się zachowujemy. Mowa ciała i tak dalej i tak dalej. Jak z Twojego doświadczenia budować taką dobrą komunikację ze specjalistami z IT?

 

Może zacznę od błędów, bo unikanie pewnych błędów pozwoli nam szybko zbudować dobrą komunikację. Zazwyczaj pierwszym błędem, który często popełniamy, jest to, że odpowiadamy, znamy odpowiedź szybciej, zanim druga strona skończy mówić. To jest bardzo częsta sytuacja. Z tym, co przynajmniej ja często obserwuję. Więc wychodzimy z założenia: „Wiem, co chcesz powiedzieć, co chcesz zrobić, to w ogóle nie musisz kończyć swojej wypowiedzi. Ja Ci powiem, bo ja wiem lepiej”. To się niestety spotyka. Jak tylko zrobisz w zasadzie pauzę na wdech, to ja już Ci wszystko wyjaśnię i zaoszczędzimy sobie czas. Więc jakby z tym się spotykamy. To jest taki błąd, którego należy się zacząć wystrzegać, szczególnie gdy ma się tę rolę menadżerską.

 

Taka złota zasada dobrej komunikacji, mówi po prostu: Masz dwoje uszu, jedne usta. To słuchasz 2 razy więcej, niż mówisz. To faktycznie działa. Dobra komunikacja musi się opierać na zrozumieniu. Ja chcę zrozumieć drugą osobę, otrzymać od tej drugiej osoby fragment jej wiedzy w zasadzie. Bo po coś do tej drugiej osoby poszedłem. Zdobyć wiedzę możesz, słuchając, a nie wtedy, gdy mówisz.

 

To jest coś, co trzeba szybko empirycznie uzmysłowić. Jak się to gdzieś tam słyszy, to dopóki się tego nie doświadczy, to może to nie wyjść tak bardzo w nawyk. Drugi problem jest taki, że często nie zadajemy pytań. Odwołujemy się do naszych skojarzeń, naszego zrozumienia, naszych wspomnień. Przecież na pewno patrzymy w ten sam sposób na inne sprawy. Tak jak ta druga osoba. Przecież wiemy to samo i w ogóle. 

 

To jest też taki częsty problem, więc jeśli ktoś mówi, że na przykład np. rozwiązaniem problemu jest migracja serwera do chmury, a moje skojarzenia są takie, że w poprzedniej firmie to przez migrację padła nam produkcja na 48 godzin. W ogóle na Niebezpieczniku pisali, że z Chmury wykradli dane. Moją pierwszą reakcją będzie powiedzenie: „Nie, nie. To jest bardzo zły pomysł. Weź w ogóle, wymyśl coś znacznie lepszego, bo to mi się zupełnie nie podoba”. Naprawdę wystarczy czasem zapytać, co to oznacza, jak to mogłoby wyglądać, jakie są związane z tym ryzyka, może jakie koszty, jaki zysk, jakie są inne możliwości.

 

Zadawanie pytań jest tutaj naprawdę bardzo kluczowe, więc w sumie tu jest coś, co możemy nazwać takim newsem, bo pytania muszą być otwarte, dawać możliwość wypowiedzieć właśnie. Jakie inne rozwiązania rozpatrywaliśmy. Nie być takimi pytaniami zamkniętymi, które charakteryzują się tym, że często zaczynają się od słowa CZY oraz może na nie odpowiedzieć, tak lub nie. Na przykład: „Czy potrafisz to zrobić?”. Tak lub nie, koniec tematu. 

 

Co jeszcze? Specjaliści IT to ludzie o naprawdę wysokim ilorazie inteligencji i dobrych intencjach. Racze lubią rozwiązywać problemy i raczej lubią szczegóły, bo te szczegóły są ważne. Tutaj też docieramy do trzeciego, bardzo popularnego błędu w komunikacji. Czyli często jest tak, że mówimy tylko minimum, bo wydaje nam się, że to minimum wystarczy. Albo mówimy bardzo tylko ogólnie. Czyli na przykład przychodzi zlecenie do IT, żeby założyć komuś konto użytkownika w systemie. Specjalista zakłada to konto, bo o to został poproszony. Potem przychodzi skarga na to IT, że użytkownik nie może się zalogować, a inni mogą. IT znowu poświęca czas, sprawdza, że niby wszystko działa. Obie strony marnują swój czas, a potem się okazuje, że to było na przykład konto dla partnera zewnętrznego, a który nie ma dostępu, bo jest poza naszą siecią. Więc przekazujemy zgłoszenie do innych zespołów. Na przykład Security musi się wypowiedzieć. Mija czas, ludzie się ludzie denerwują, że tak długo się schodzi, że to IT jest niewydajne. Już się wydaje, że wszystko jest okej, że wszystko już działa, a tu kolejna skarga. Osoba się zalogowała, ale nie widzi pewnych danych, bo się okazało, że ma za niski poziom uprawnień, ale nikt nie wnioskował o wyższe uprawnienie. 

 

Gdybyśmy od samego początku komunikowali: „Słuchajcie, jest taka sytuacja, tak to wygląda. Potrzebujemy osiągnąć taki efekt, nie zrobić tę jedną rzecz”, mogłoby się okazać, że wszystko, co potrzeba to na przykład zautomatyzować w 5 minut raport, który będzie się wysyłał do naszego zewnętrznego partnera i on się nigdzie nie musi logować. Ale jeżeli my nie porozmawiamy, nie damy tego pełnego kontekstu, tej pełnej informacji i nie przekażemy tych szczegółów, które są niesamowicie ważne, to otrzymujemy rozwiązanie, które nie jest dla nas dobre. Wtedy obydwie strony zaczynają się frustrować w takiej sytuacji. Jedni mówią, że drudzy marnują czas, a pierwsi to w ogóle nie wiedzą, czego chcą i tak dalej. Więc to jest chyba też taki problem, który chciałbym tutaj zaakcentować. 

 

Czasem ta sytuacja z tym przekazywaniem jak najwięcej rzeczy, mówieniem dokładnie, jaki efekt chce się uzyskać, ona bywa też trudna dla początkujących menedżerów, bo może się okazać, że jeżeli zespół jest w stanie zrobić wszystko jakby zupełnie beze mnie, bo ja im powiedziałem, jaki efekt chcemy uzyskać, oni wymyślili rozwiązanie. Oni wdrożyli rozwiązanie. To czy ja jestem w ogóle potrzebny w ogóle w tej firmie? Czy to, że przestałem być taką mocno techniczną osobą, to znaczy, że też tracę wiedzę. Czy w ten sposób nie zacznę wypadać z rynku? Potrafią menadżerzy zacząć też, jakby takie sabotowanie, wprowadzać w organizacjach. Czyli że: „Ja muszę udowodnić, że ja jestem tu potrzebny, bo jeśli to wszystko będzie działało beze mnie, to się mnie pozbędą”. 

 

To jest sytuacja, którą trzeba się nauczyć, że dobrych firmach te osoby, które potrafią ustawić zespoły na to, żeby one wydajnie pracowały, nawet bez nas, to są tacy mądrzy, których się później awansuje wyżej, bo oni świetnie rozumieją to, co się dzieje w zespole. Świetnie potrafią komunikować cele firmy, ale też co może osiągnąć taki zespół, a co jest na przykład po prostu stratą czasu.

 

Choć menedżer a lider to są osobne role, mogą być osobne role, czy kompetencje, to jednak często wymaga się od osób zarządzających, żeby łączyły również rolę lidera, żeby miały posłuch, autorytet, wyznaczały kierunek wśród swojego zespołu. Jak według Ciebie najlepiej budować taką pozycję lidera? Na co zwrócić uwagę podczas tego procesu?

 

Poruszyłeś naprawdę istotną sprawę, bo faktycznie jeszcze często spotykam się z tym, jak się mówi: „O, menadżer”, to u ludzi pojawia się takie skojarzenie, że to taki zwykły boss, wręcz zły, który tylko rozkazuje, a lider to taki dobry przywódca. Może być z zespołem, może nie być z zespołem, ale on wskaże drogę, on pomoże jak przejść. Ja staram się trochę walczyć z tym że każdy menedżer jakby automatycznie, żeby być dobrym, musi stać się dobrym liderem. Do tego mocno zachęcam. 

 

Oczywiście trzeba pamiętać, że wielu menedżerów to są samouki po prostu, którym wcześniej nikt nie mówił jak pracować z ludźmi i mieli pewne targety do wykonania. Nie wszystkim  dobrze udało się z tego wybrnąć. Ten wizerunek nie jest bezzasadny, natomiast można go porządnie zmienić, do czegoś właśnie zachęcam. Zdobywając wiedzę z tego, na przykład, jak działa zespół w psychologii zespołu i jak być między innymi tym dobrym liderem. 

 

Trzeba zaczynać od tego, żeby być dobrym człowiekiem. Czyli chcesz, żeby być i świecić przykładem samemu. Czyli chcesz, żeby ludzie byli z Tobą szczerzy, to Ty bądź pierwszy szczery z nimi. Chcesz, żeby się angażowali w pracę? Pokaż, że Ty też się angażujesz.

 

Najbardziej wkurza taka hipokryzja, ktoś mówi jedno, a robi drugie. Ktoś mówi: „Tutaj, to i to jest niedozwolone. Nie ma pieniędzy na szkolenia”. Ale się okazuje, że dla menedżera wystarczyło i on sobie poszedł na konferencję, na szkolenie. Więc sorry, może tak być, że jest trochę budżetu i wystarczy tylko dla Ciebie, ale wtedy to, co robisz, to wtedy rezygnujesz z tych przywilejów i walczysz o pieniądze dla swojego zespołu. Wszyscy jedziemy na tym samym wózku. Budowanie tego poczucia w pracy zespołowej jest niesamowicie ważne i niesamowicie pomocne. 

 

Mówimy też o tym, że specjalista IT staje się menedżerem, ma początku taką wiedzę techniczną bardzo często. Zanim ta wiedza techniczna jakby zupełnie się przyda, to nastąpi latami, nie od razu, to ma dobry start, bo już od początku może uczyć zespół pewnych rzeczy, a ci, którzy nas uczą, są postrzegani jako tacy nasi eksperci, mentorzy, trenerzy. Więc to jest to już dobry start, na budowanie autorytetu. Ale też rzeczą, którą też bym polecał, bo ja jestem zwolennikiem takiego servant leadership, czyli przywództwa służebnego. To, to, że menedżer robi wszystko, by to zespół mógł pracować wydajnie. Jeśli jest jakaś przeszkoda na drodze wydajnej pracy, to oczywiście ten menedżer, lider usuwa tę przeszkodę. Jeżeli wszystko, czego zespół potrzebuje do wydajniejszej pracy to kawa na przykład o poranku, to nie zastanawia się komu zlecić to zadanie, ile minut przerwy wystarczy, żeby zespół sam sobie to zrobił, to po prostu pytasz ile cukru, mleka przynieść i robisz tę kawę po prostu. To oczywiście trochę przejaskrawiony przykład, ale chodzi o samą koncepcję. To zespół wykonuje pracę, więc Ty jako menedżer, lider, wspomagasz ten zespół z każdej strony. 

 

Co jeszcze? Kolejna sprawa to po prostu dotrzymuj słowa względem zespołu, bo bywa tak, że trzeba czasem dłużej pracować. Prosisz tych ludzi: „Słuchajcie, popracujcie w nadgodzinach w piątek, w sobotę, ale ja Wam załatwię wypłatę tych nadgodzin”. A potem się okazuje, że zaczyna Ci brakować czasu, masz coś pilniejszego i nie realizujesz tego, co obiecałeś. To bardzo rujnuje autorytet, więc trzeba pilnować tej swojej wiarygodności. Tego, co Ty masz zrobić, wykonać najlepiej jak potrafisz. Żeby właśnie pomóc zespołowi we wszystkich obowiązkach.

 

Nie chodzi o same rzeczy administracyjno-biurowe, które zdejmujesz z zespołu, tylko o to, że, też próbujesz swój zespół, chwalisz dokonania tego zespołu w całej firmie, podczas spotkań IT i starasz się chronić zespół z jednej strony przed takimi nudnymi zadaniami, wrzutkami z innych zespołów, bo ktoś mówi „Nie, to niech tamci się zajmą”. Trzeba jednak umieć chronić też chronić ten swój zespół. Zażywać też ciekawszych rzeczy, nowsza technologia, fajniejsze narzędzia. Jeżeli do tej pory nie korzystaliśmy z Chmury, to starasz się przekonać organizację: „Słuchajcie, idziemy w tą Chmurę, bo to naprawdę ma sens”. Dajesz ludziom nowe ciekawe rzeczy i szanse na rozwój. W ten sposób oni automatycznie zaczną Cię szanować za to, że o nich dbasz. Tak to zdecydowanie wygląda.

 

Niełatwe zadanie, ale bardzo potrzebne. Jako osoba zarządzająca musi również motywować swój zespół. Motywacja wiadomo może być bardzo różna, finansowa, może być taka wewnętrzna, że sami czujemy jakby taką potrzebę, żeby działać. Może być też zewnętrzna. Tutaj też mnóstwo odmian, chociażby zasada kija i marchewki, która niekoniecznie musi zawsze się sprawdzać. Jak z Twojego doświadczenia wynika? W jaki sposób menedżer IT może motywować swój zespół do działania?

 

Zacznę może od tego, że taka prawdziwa motywacja jest niemalże wyłącznie wewnętrzną właśnie. Bo wszystko, co jest z zewnątrz, z czasem traci, na sile. Może jakiś przykład. Mamy senior deweloperów 15 lat doświadczenia, zarabiają 20 tysięcy i mówisz im: „Słuchajcie, tutaj jest nowe zadanko, będzie teraz dostawać za nie 30 tysięcy. Kto się zgłosi, tutaj ma siedzieć przed tym biurkiem 8 godzin dziennie, tu jest guzik, który nic nie robi zupełnie, ale masz go naciskać przez dokładnie co 6 minut”. W ogóle nie potrzebujesz komputera do pracy. Okazuje się, że okej do 50% więcej to silny zastrzyk finansowy, powinni naprawdę kandydaci walić drzwiami i oknami. Rzeczywistość jest taka, że wątpię, żebyś znalazł chociaż jednego inteligentnego człowieka, który by powiedział: „O tak, dokładnie to chcę robić przez kolejny rok. W ogóle siedzieć tutaj i naciskać ten guzik, bo to przecież daje mi taką ekstra kasę”.

 

Więc poczucie, że robi się coś z sensem, jest niesamowicie ważne. Była taka osoba jak Herzberg, była, bo już niestety, nie żyje. On podaje pewne czynniki, które nas motywują do pracy i czynniki, tzw. higieniczne, które są niejako unikaniem niezadowolenia. To jest tak, że jeżeli masz masz skalę, po jednej stronie masz czynniki, które Cię motywują, a po drugiej, które Cię demotywują. Jeżeli nawet usuniesz te czynniki, które Cię demotywują, to nie staniesz się automatycznie bardziej szczęśliwy, czy bardziej zmotywowany. Jeżeli nie masz czynników, które Ciebie naprawdę prywatnie motywują. 

 

Co każdego motywuje? To jest już tak naprawdę dość indywidualna sprawa. Natomiast wyróżnione są pewne takie grupy rzeczy. Najważniejsze to zrozumieć, co każdego z osobna interesuje, co sprawia, że w poniedziałek o 6:00 czy 7:00 rano nie przeklina pod nosem, tylko wstaje, idzie do tej firmy i wykonuje swoje obowiązki najlepiej jak umie. Na szczycie takiej listy zawsze znajduje się w zasadzie sens robienia tego, co się robi. Jak to, co robisz, może pomóc wielu osobom w życiu. Czyli poczucie tego, że robisz niejako coś większego. Uznanie wśród innych jest jednym z takich czynników, osiągnięcie czegoś rzadkiego, ciągły rozwój, bycie najlepszym, w tym, co się robi, ale też chęć wpływanie na innych, zaprowadzenie porządku, gdzie jest chaos, osiągnięcie wolności i niezależności. To są takie główne czynniki, które ludzie mniej lub bardziej świadomie zaczynają dostrzegać i zaczynają za nimi podążać. 

 

Nie wymieniłem tutaj pieniędzy, bo one owszem motywują, ale tylko do pewnego poziomu. Bardziej chodzi o to, żebyśmy robiąc to, co robili, nie zarabiali gorzej od innych. Najlepiej jak byśmy zarabiali troszkę więcej niż ta średnia, niż inni, bo wtedy się dobrze z tym czujemy. Natomiast tak jak podałem w przykładzie, po prostu do pewnego poziomu to działa, a później przestaje. Później są ważniejsze inne rzeczy. 

 

Byłem kiedyś na takiej konferencji w Polsce, taki jeden menedżer IT z większej organizacji opowiadał, że zrobili taki test u siebie w firmie. Podzielili projekty na nudniejsze, ale które dawały lepsze pieniądze i projekty ciekawsze, które po prostu pozwalały zrobić coś fajnego i dawały też fajne wpisy w swoim CV, ale już bez ekstra kasy. Jak na początku to ogłosili: „Słuchajcie, taka jest koncepcja. Tutaj są te starsze systemy, ale tutaj trochę więcej za nie płacimy. Te nowsze, ale trochę słabo za nie płacimy, to ludzie mówią: „Nie, to zupełnie bez sensu”. Zaraz po prostu przetopicie całą kasę. Na początku dużo ludzi poszło: „Dobra, to ja chcę więcej pieniędzy, idę w te rzeczy”. Zaczęło mijać trochę czasu i okazało się, że ta tendencja zaczęła się zmieniać. Ludzie zaczęli mówić: „Kurczę, ja je chcę robić tego, co robię. Chcę się zająć tymi ciekawszymi rzeczami. Jestem gotowy zarabiać trochę mniej, po to, żeby pracować z dużo fajniejszymi rzeczami, dającymi mi więcej przyjemności”. Nie było tak oczywiście, że 100% ludzi przewróciło się na najciekawsze projekty, bo tak nigdy nie jest. 

 

Każdego co innego napędza. Jednak jak już dojdziesz do pewnego poziomu, czy to świadomości, czy po prostu udaje Ci się odkryć, co sprawia Ci przyjemność, to widzisz, że te pieniądze nie są na pierwszym miejscu. One są istotne, ale nie są na pierwszym miejscu. Te motywatory są niesamowicie ważne. A że każdego trochę co innego motywuje, to warto pracować z ludźmi po prostu też w modelu 1:1. Dawać im szansę wykazać się: „Spróbuj tego, spróbuj tamtego. Poeksperymentujmy. Powiedz, w czym się widzisz, czego chciałbyś robić więcej, czego mniej i spróbujmy tak mniej więcej ustawić tę pracę, żeby to się udało”.

 

W zespole są osoby dużo bardziej analityczne, lubiący pracować bardziej z danymi, szczegółami i masz osoby, które są bardziej skierowane na taką ogólną wizję big picture albo nawet lubią pracować z klientem na przykład, czy lubią pracować z innymi osobami. Więc tak to mniej więcej działa, tak to widzę. 

 

Wspomniałeś o tym kiju i marchewce. Z karami na ogół, czyli z tym kijem, to długoterminowo nie działa. Krótkoterminowo faktycznie czasem w pewnych warunkach powoduje, że ktoś pracuje inaczej, ale nie znaczy to, że jest bardziej zmotywowany do tej pracy. Po prostu przez chwilę chce uniknąć tej kary, a kary powodują dyskomfort. Jak są silne kary, to powodują strach. Kształtowanie zachowań na zasadzie: „Róbcie tak, bo inaczej dostaniecie kary”, powoduje, że owszem, ludzie potrafią zachować się tak, jak chcesz, ale nie będą zmotywowani do pracy, nie będą kreatywni, nie będzie im się wcale chciało przychodzić. 

 

Znacznie lepszym podejściem jest zwrócenie uwagi na konsekwencje po prostu. Czyli zobacz, na przykład nie byłeś miły dla klienta, nie zrobiłeś tego, co obiecałeś na czas, więc w rezultacie klient wycofał zamówienie. Konsekwencją Twojego zachowania jest to, że mamy mniej pieniędzy, bo klient nie zapłacił, więc nie możemy zapłacić premii. Jest logiczna struktura, która pomaga budować, czyli jeśli chcę mieć premię, to znaczy, że muszę jednak dostarczać na czas rozwiązania, bo inaczej firma po prostu nie ma z czego zapłacić. Tak mniej więcej, to powinno działać.

 

Tak, z tymi finansami to się absolutnie zgodzę do pewnego etapu, do pewnego poziomu to nie robi aż tak dużej różnicy. To chyba Arnold Schwarzenegger powiedział: „Pieniądze szczęścia nie dają. Mam teraz 50 mln dolarów, ale jestem tak samo szczęśliwy, jak wtedy, kiedy miałem 48 milionów”. Więc chyba tak to działa. Powiedziałeś, że będąc w roli menadżera IT, pracujemy z ludźmi. To jest nasze takie podstawowe zadanie. Musimy ten zespół rozwijać, a żeby to robić, musimy dawać mu rzeczowy konkretny feedback. Musimy też sobie radzić w sytuacjach takich niełatwych, konfliktowych, kiedy od nas zależy, jak taka sytuacja zostanie rozwiązana. Chciałbym Cię zapytać, jak dawać feedback? Jak radzić sobie z takimi trudnymi podwładnymi?

 

Dalej mam takie wrażenie, że feedback ma trochę jeszcze złą opinię. „Dam komuś feedback, to znaczy, powiem mu, co o nim myślę”. Rzeczywistość jest zupełnie inna. Feedback moim zdaniem jest takim naprawdę potężnym narzędziem, które robi świetnie 2 rzeczy. Jedno to pomaga wzmocnić zachowania, których chcemy widzieć więcej. Czyli ktoś się dobrze zachował, osiągnął fajny efekt, to mówimy o tym, chwalimy, mówimy, że nam się podobało i ten sposób wzmacniamy to zachowanie. Tego zachowania będzie więcej. Oraz druga sprawa, do której jest feedback, to jest ten taki konstruktywny, czy czasem negatywny feedback, który redukuje i zmienia zachowania, których nie chcemy widzieć. To jest niesamowicie ważne, żeby zrozumieć, że feedback jest nastawiony na zachowanie. Jest reakcją na zachowanie, a nie reakcją na osobę. Czyli na to, co ta osoba zrobiła i to, co chcemy, żeby ta osoba zmieniła na jakieś inne zachowanie. Jeżeli ktoś czegoś nie zrobił na czas, czyli jest nieterminowy, to chcemy powiedzieć: „Słuchaj, to wydarzenie spowodowało takie i takie konsekwencje. Chcielibyśmy, żebyś zamiast tego, w przyszłości robił tak czy inaczej. Dzięki czemu konsekwencje będą takie”. Czyli pokazujemy, o co chodzi. 

 

Pokazujemy: „Nie jestem zły na Ciebie, że na przykład nie zrealizowałeś tego na czas, bo miałeś 10 zadań innych i nie do końca sprawnie potrafiłeś rozróżnić, co jest najpilniejsze”. Tylko zdecydowanie pokazuje: „Zobacz, jakbyś Ty miał znowu taką sytuację, w której masz 10 zadań, to zanim zaczniesz je robić jedno po drugim, poświęć chwilę czasu na to, żeby zobaczyć, które z tych zadań powinno być wykonane w pierwszej kolejności, dlatego że ma największy wpływ na inne zadania, na inne zespoły albo czas na jego realizację jest najkrótszy. Więc jakby uczymy nowych pozytywnych zachowań w miejsce tych, których nie chcemy widzieć. To jest takie clou tego feedbacku. To jest niesamowicie ważne. 

 

Tutaj to, co poruszyłeś, czyli są jeszcze właśnie trudni podwładni, trudne osoby. To faktycznie wcześniej czy później się z tym spotkamy, będąc menadżerem. Tutaj też trzeba się nastawić na to, że to nie ludzie są źli sami z siebie, bo po prostu taki mają kaprys, tylko często wynika to z takiego poziomu nieświadomości, że nie wiem, że to, co robię, powoduje komuś jakieś złe konsekwencje, jakąś przykrość, czy coś takiego. Oczywiście zdarzają się sytuacje, że ktoś po prostu nie chce pracować zespołowo. Ale wtedy potrzebujemy dojść do sedna problemu, dlatego że są jakieś sytuacje, które są w jego życiu prywatnym, czy może jest jakiś konflikt między nim a innymi osobami z zespołu, czy może jest jakaś zazdrość, dajmy na to, czy może projekt, do którego go zaangażowaliśmy, w ogóle go nie interesuje. On chciałby być z dala od tego projektu. Trzeba poświęcić trochę czasu na zrozumienie też tego, co jest powodem tych zachowań, a następnie pracować oczywiście nad nimi, żeby ich występowało jak najmniej lub je zupełnie wyeliminować. 

 

Często takim chorym błędem jest to, że z jednej strony są menadżerzy, którzy ignorują takie rzeczy: „A dobra tamci się o coś pokłócili, a to przecież chłopaki, to się zaraz dogadają, to nie trzeba na to patrzeć”. To nie jest najlepsza metoda. Są jeszcze oczywiście osoby, które robią inaczej, czyli w każdy konflikt wchodzą, rozpatrują, starają się go rozwiązać jak najbardziej, nie dając czasu zespołu, żeby sam też nauczył się pewnych postaw, zachowań. To też nie jest dobre, więc zawsze jest gdzieś ten złoty środek. 

 

Co jest jeszcze ważne? Kiedy pomagamy rozwiązać jakiś konflikt, kiedy zajmujemy się sytuacją ze stabilnym pracownikiem. Często jako ludzie chcemy powiedzieć: „Chciałbym zabrać tego człowieka, widzę, że sobie nie radzi”. Daję mu drugą szansę, znowu sobie nie poradził, daje mu trzecią, czwartą, piątą szansę i cały zespół zaczyna widzieć potem sytuację, w której jeden człowiek sobie nie radzi, jest dużo słabszy od innych. Zastosowano już pięć różnych planów poprawy i nadal się toleruje jego nieodpowiednie zachowanie, bo przecież to człowiek, nie wyrzucimy go. Czasem niestety trzeba umieć powiedzieć „dość” dlatego, że dobro zespołu musi być ważniejsze niż dobro jednostki. Brzmi to trochę może i brutalnie, ale jeżeli wykonaliśmy wszystko poprawnie i próbowaliśmy naprawdę wiele razy pomóc komuś, żeby jego zachowania nieodpowiednie zmieniły się w zachowania odpowiednie. To nie daje żadnych efektów, to niestety czasem lepiej się pożegnać po prostu z takim trudnym pracownikiem, niż męczyć cały zespół, demotywować cały zespół. 

 

Na koniec może jeszcze tylko dodam to, co bym bardzo polecał zawsze, to jeżeli spotkamy się z sytuacją, jesteśmy tym młodym menedżerem, to jak spotkamy się z sytuacją, że nie do końca wiemy jak sobie poradzić. Pierwsze co, mamy do dyspozycji ludzi w naszej firmie, którzy prawdopodobnie mają w tym doświadczenie. Może to być nasz wewnętrzny mentor, ale może to też być wewnętrzny dział kadr, dział HR. To są osoby, które mają doświadczenie w radzeniu sobie z trudniejszymi pracownikami.

 

Nie próbujmy, zwłaszcza na początku, być takim ekspertem od wszystkiego i nie znamy się na wszystkim. „Nie, ja nie potrafię tego rozwiązać, bo to jest pierwsza sytuacja, z którą się spotykam. Więc idę zapytać kogoś, kto ma większe doświadczenie w tym obszarze. To jest też ważne. Nauczyć tego, że nie jesteśmy sami w tej organizacji. Mimo że to jest nasz problem, to nie znaczy, że musimy sami znaleźć na niego rozwiązanie, sami je zastosować. Korzystajmy też z pomocy innych osób.

 

Cenna uwaga. Czy według Ciebie to jest droga tylko w jedną stronę? Czy jest możliwy powrót do roli technicznej z sukcesem, gdy zobaczyliśmy, jak to jest zarządzać zespołem, czy to się może udać, czy to obserwujesz? Jak myślisz, dlaczego tak się dzieje?

 

Nawet chyba na początku wspomniałem o takim przykładzie, że faktycznie czasem się zdarza, że ktoś ma zespół przez pewien czas, a potem już go nie ma. Są różne sytuacje. Czasem ludzie się po prostu obawiają, że ten menedżer zajmuje się rzeczami takimi zupełnie niedającymi się łatwo policzyć, sprawnie zweryfikować. Więc czy on na pewno robi bardzo dobrą robotę? Bycie menedżerem, zrobieniem roboty menedżerskiej jest trochę tak jakby taką odroczoną gratyfikacją, że na początku często nie widzisz efektów swoich działań. Dopiero jak zrobisz to wystarczająco długo, to zaczynasz widzieć te efekty i zaczyna Ci to sprawiać radość. Jeżeli to nie sprawia Ci radości długo, to faktycznie powinieneś wrócić do tej roli technicznej prawdopodobnie. Może to jest nie ta organizacja, może to nie jest po prostu dla Ciebie. W bardzo wielu przypadkach powrót do roli technicznej jak najbardziej jest możliwy.

 

Im dłużej zajmujesz się umiejętnościami menedżerskimi, tym mniej czasu zostaje Ci na umiejętności techniczne. Warto dać sobie jakby takie okno czasowe, powiedzieć: „Dobra, to ja teraz spróbuję na przykład 6,12 czy 24 miesiące. Pewnie więcej niż 12 już zaczyna być już bardziej ryzykowne. Być tym menedżerem, liderem. Jeżeli nie poczuję do tego radości z rozwoju innych, to jak najbardziej powinien pracować nad tym, żeby robić coś, co sprawia mi radość. To mogą być rzeczy techniczne. Ja wtedy jak najbardziej zalecałbym powrót do tych technicznych. Bo jest to droga w dwóch kierunkach. Czym dłużej będziesz wykonywał tę rolę menedżerską, tym będziesz miał większy próg wejścia z powrotem do świata mocno technicznego. Bo świat mocno techniczny się szybciej zmienia. Jeżeli przestajesz go obserwować, to chcąc nie chcąc trochę powoli wypadasz. Trzeba mieć tego świadomość. Nie jest takie 0:1 oczywiście, ale nie trzeba się tego bać na zasadzie: „A bo jak już to zacznę, to już w ogóle nigdy nie będę techniczny”. Nie, w żadnym wypadku. Też otwierają się często nowe drogi. Na przykład ktoś, kto nie zdawał sobie sprawy, że może być świetnym ekspertem od procesów przykład. Może to rzadka sytuacja, ale zdarzają się też się takie rzeczy. Na przykład ktoś się bardziej zainteresował audytowaniem albo poszedł w ogóle na nie tak mocno techniczną ścieżkę jakiegoś architekta do spraw systemów, gdzie już się bardziej górno-poziomowo rozpatruje.

 

Ja na swojej drodze kariery zaznałem bólu wejścia w rolę menadżera bez takiego pełnego wystarczającego przekonania. Z jednej strony przekonania, z drugiej strony też przygotowania. Pewnie trochę się na to różnych rzeczy złożyło. W każdym razie, jeśli nie jesteśmy dobrze przygotowani albo nawet wystarczająco, to niestety dzieją się później różne nieprzyjemne dla nas rzeczy. Starasz się pomagać, poszerzać wiedzę i umiejętności takim osobom początkujących, które chcą swoją karierę właśnie popchnąć w kierunku bycia menedżerem w IT, prowadzisz Szkołę Kierowników IT. Szkoda, że Cię nie poznałem kilka lat temu, może wówczas byłoby łatwiej. Przynajmniej o tyle się cieszę, że rozmawiamy teraz, mam okazję tę swoją wiedzę gdzieś tam poszerzyć. Niedługo wiem, że pojawi się też Twój autorski kurs właśnie na ten temat.  Skąd się wzięła ta inicjatywa? Komu chcesz pomóc w ten sposób?

 

Szkoda, że nie poznałeś mnie parę lat temu. Parę lat temu bym Ci nie pomógł, bo sam się uczyłem. Taka niestety jest prawda. Nie wiem, czy słyszałeś o takiej fundacji, takiej klinice jak Budzik dla osób w śpiączce. Lubię ten przykład w tym sensie, że on bardzo łatwo i obrazowo pokazuje, że zazwyczaj osoby, które przejdą jakąś trudną sytuację, zaczynają myśleć o tym: „Kurczę, żeby inni nie mieli tej trudnej sytuacji, żeby nie mieli tych negatywnych doświadczeń”. Ja jestem teraz w sytuacji, że nabyłem doświadczenie, dzięki któremu mogę dzielić się nim z innymi, żeby oni nie mieli tych przeszkód, żeby mieli łatwiej, żeby mieli lepiej. To jest jedna z najczęstszych takich motywacji, dlaczego ludzie zaczynają robić coś innego. U mnie jest trochę podobnie. Jakby nie czułem wystarczająco, że są odpowiednie źródła wiedzy, że są odpowiednie możliwości do poszerzania tej wiedzy. Trochę chcę pomóc osobom, które są w podobnej sytuacji i uchronić je przed popełnieniem tych błędów. 

 

Wydaje się, że cały świat zaczyna robić się coraz bardziej maszynowy. Sztuczna inteligencja i tak dalej. W tym wszystkim jest ważne, żeby ludzie pozostali pod względem siebie po prostu takimi normalnymi dobrymi ludźmi. Tego bym sobie życzył. Jest potrzebny ktoś, kto będzie potrafił pomóc innym prowadzić innych do osiągania wspólnych celów. Teraz ludzie często boją się próbować tego. Mam nadzieję, że pomogę pozbyć się tych mitów, pomogę ludziom nabyć te umiejętności, których po prostu będą potrzebowali i nabyć je mniejszą psychiczną stratą: „spróbowałem tego i w ogóle to było straszne”. Trochę jest takiej chęci ochrony.

 

Powiem Ci jeszcze, że to, co się wydarzyło, czego trochę oczekiwałem, czyli po założeniu tego bloga Szkoła Kierowników IT, okazało się, że zacząłem poznawać dużo więcej ludzi. Nie tylko ja uczę, ale ja się też dużo uczę od innych. To daje mi też niesamowitą dodatkową radość. Kurczę, jest wiele wspaniałych osób, które świetnie sobie radzą, o których nikt nie słyszał, dlatego, że w IT rzadko mówimy o swoich sukcesach. Zazwyczaj mam robotę do wykonania, zrobiłem, dziękuję, do widzenia, gaszę światło, jutro nowa robota. Warto tymi sukcesami się dzielić. Warto też poznawać nowe osoby. Warto zobaczyć, że to, co robimy, to nie jesteśmy w tym sami. Warto też zacząć budować taką społeczność, że jest ta rola IT menadżera, to jest rola, która będzie coraz ważniejsza, coraz więcej firm oznacza, że są firmami technicznymi. I to zyskuje tylko na znaczeniu. Pomogę Wam zdobyć umiejętności, dzięki którym będziecie po prostu wiedli spokojniejsze, jeśli nie lepsze życie, bo będziecie mieli większą satysfakcję z tego, co robicie. Taki jest cel. Zobaczymy jak to będzie wyglądało za rok, gdzie będę. Na razie jestem bardzo zadowolony z tego, że udaje się to robić i prowadzić.

 

Trzymam kciuki za Twoją inicjatywę i też myślę, że to może pomóc wielu osobom, które przechodzą właśnie pomiędzy tymi dwiema rolami zwłaszcza. Wiem, że kurs jest już za rogiem, więc też na pewno będę w kanałach social-mediowych związanych z podcastem, informował, kiedy tylko ten kurs się pojawi. Myślę, że to jest, że duża potrzeba takiego kursu obecnie wśród polskiego naszego IT, które coraz bardziej dojrzewa i coraz bardziej potrzeba osób, które będą w stanie merytorycznie, rzeczowo i skutecznie zarządzać innymi specjalistami w IT. 

 

Adrian, bardzo Ci dziękuję za bardzo konkretną rozmowę. Myślę, że to jest taki materiał obowiązkowy do przesłuchania dla początkujących menedżerów w IT. Bardzo się cieszę, że podzieliłeś się tą swoją drogą, swoją wiedzą, którą nabyłeś doświadczeniami i tak dalej. To jest mega cenny materiał. Na koniec zapytam się jeszcze, gdzie można Cię znaleźć?

 

Dzięki wielkie w ogóle za miłe słowa. Naprawdę miło mi to słyszeć. Można mnie znaleźć na Linkedinie. Jest chyba tylko jeden Adrian Sasin tam, więc łatwo mnie tam znaleźć. Oprócz tego na blogu https://szkolakierownikow.pl/ Także można mnie znaleźć, jest do mnie kontakt. Zapraszam. Przyjmuję wszystkie osoby do sieci jak najbardziej. Jeżeli macie jakieś pytania, to chętnie pomogę, chętnie odpowiem, bo po prostu też sprawia mi radość dzielenie się tą wiedzą.

 

Fajnie. Oczywiście standardowo wszystkie linki znajdą się w notatce do tego odcinka. Jeszcze raz Adrian serdecznie Ci dziękuję. Do usłyszenia, cześć!

 

Dzięki Krzysztof! Do usłyszenia!

 

To na tyle z tego, co przygotowałem dla Ciebie na dzisiaj. Przejście od specjalisty w IT do roli zarządzania zespołem to również moja historia. Szkoda, że przed tym nie przesłuchałem tego podcastu, bo Adrian pokazał wiele wyzwań, dróg i korzyści z pracy na takim stanowisku. Adrian wiele razy wspominał o umiejętnościach miękkich, tematem poruszonym również w odcinku 22, który możesz znaleźć pod adresem porozmawiajmyoit.pl/22. 

 

Mój dzisiejszy gość wkrótce udostępnia kurs dla początkujących menedżerów IT. Na pewno będę o tym informował. Chciałbym polecić Ci 10 edycję konferencji Akademia Jakości – Testowanie i Jakość Projektów IT, która odbędzie się 26 i 27 marca 2020 roku w Warszawie. Dla słuchaczy podcastu organizatorzy przygotowali specjalny rabat 25% zniżki na udział w konferencji i szkoleniach. Wystarczy, że przy rejestracji użyjecie hasła 25% Porozmawiajmy o IT. Więcej informacji w notatce do tego odcinka. 

 

Jeśli spodobał Ci się ten odcinek I nie chcesz przegapić kolejnego epizodów podcastu, zasubskrybuj go w swojej aplikacji podcastowej. Jeśli nie wiesz jak to zrobić, wejdź na stronę porozmawiajmyoit.pl/subskrybuj. Zapraszam też do mojego drugiego podcastu o nieco luźniejszej tematyce. Wyszukaj Krzysztof Kempiński podcast w swojej aplikacji. 

Jeśli masz jakieś pytania, pisz śmiało na krzysztof@porozmawiajmyoit.pl.

Ja się nazywam Krzysztof Kempiński, a to był odcinek podcastu Porozmawiajmy o Globalnej Marce Osobistej w IT

Zapraszam do kolejnego odcinka już za tydzień. Cześć!

mm
Krzysztof Kempiński
krzysztof@porozmawiajmyoit.pl

Jestem ekspertem w branży IT, w której działam od 2005 roku. Zawodowo zajmuję się web-developmentem i zarządzaniem działami IT. Dodatkowo prowadzę podcast, kanał na YouTube i blog programistyczny. Moją misją jest inspirowanie ludzi do poszerzania swoich horyzontów poprzez publikowanie wywiadów o trendach, technologiach i zjawiskach występujących w IT.